Bartek Goldyn: Dzień dobry! Kari, zaproponowałaś temat 5 problemów w firmie.

Kari Goldyn: Tak. To jest temat, który wzięłam z zamierzchłych czasów, gdy jeszcze funkcjonował Clubhouse. Na Clubhouse – wtedy jeszcze nie nasz – mentor Chris Do w jednej ze swoich pogadanek powiedział, że jako coach spotyka się tylko z pięcioma problemami, z którymi przychodzą wszyscy jego podopieczni.

Bartek: To nie jest tak, że ludzie przychodzą i mają te 5 problemów zdefiniowane. Nie spotkałem jeszcze przedsiębiorcy, który nie powiedziałby mi na pewnym etapie: No, ale nasza firma jest specyficzna. Wszyscy to mówią! Jednak faktycznie tylko 5 problemów występuje w firmach i można je zakwalifikować do pięciu kategorii, które omówimy za chwilę.

Kari: Wtedy jeszcze tego nie wiedzieliśmy, bo nie prowadziliśmy takiej działalności, tylko robiliśmy banery, ulotki i plakaty. Teraz zgadzam się z Chrisem – większość problemów można sprowadzić do tych pięciu kategorii.

Bartek: Niezależnie od rodzaju firmy czy działalności warto umieć znaleźć te problemy, ponieważ daje to ogólny ogląd, z czym się mierzysz. Wiesz, że jeżeli na przykład robisz identyfikację wizualną, a problem leży w jednym z tych miejsc, które zaraz wymienimy, to Twoja praca nie będzie miała na to wpływu – czy firma odniesie sukces, czy nie, czy zmieni się ten problem, czy nie. To nie jest nasza odpowiedzialność, żeby brać odpowiedzialność za cudzy biznes i jego decyzje, ale to bardzo pomaga: wiedzieć, z czym mamy do czynienia.

Kari: Pięć problemów, które Chris zdefiniował to: mindset, marketing, sprzedaż, leadership i zarządzanie. Przeanalizujemy je, zaczynając od mindsetu – i myślę, że zawsze się powinno zaczynać od mindsetu. Chris miał na myśli przede wszystkim limitujące przekonania wobec siebie i swojego biznesu, lęki i strach przed porażką czy zmianą.

Żeby to ująć w pozytywnym aspekcie: myślę, że warto wypracować pozytywny mindset wzrostu, który pozwala nie odbierać porażki jako czegoś złego, co nas spotkało, ale jako lekcję i część drogi do osiągnięcia sukcesu. Bez porażek niczego się nie nauczymy i nie zmienimy niczego, co się tam dzieje.

Mam historię Jonka uczącego się układać kostkę Rubika. Chciał ułożyć cokolwiek na tej kostce. Przyjechał do nas na weekend wujek Tomek pokazał mu algorytm, który prowadził do tego, że mógł ułożyć jedną ściankę. Już samo to, że nauczył się układać jedną ściankę, sprawiło, że zachciało mu się układać dalej tę kostkę Rubika. Wujek musiał wracać do Krakowa i Jonek został sam z tym problemem, próbował coś wykombinować sam zgodnie z tym, co się nauczył od wujka, zniechęcił się, przyszedł do mamy… To nie był dobry ruch, bo mama jest beznadziejna w takich rzeczach – ma inne talenty – ale pokazałam mu inny sposób, który może wykorzystać. Poszłam na YouTube i zaczęłam szukać filmu instruktażowego. Znalazłam, próbowałam  ułożyć, nie wyszło mi, wkurzyłam się i powiedziałam Radź sobie sam. I sobie poradził. Zobaczył, że może znaleźć na YouTubie filmy instruktażowe. Zaczął się z nich uczyć i znów: miał dużo problemów, rzucał kostką, wkurzał się… Któregoś razu przyszedł i powiedział: Mam dwie wiadomości. Dobrą i złą. Dobra jest taka, że ułożyłem kostkę. Zła taka, że już jej nie dotknę. Po czym kolejnego dnia wziął kostkę i zaczął uczyć się kolejnych algorytmów, które pozwalały mu ułożyć ją szybciej i szybciej. Potem układał kostkę 4x4, 5x5, 10x10 – został mistrzem układania kostek.

Tym, co Jonek zrobił przy tej kostce, jest pętla kompetencji i pewności siebie. Gdy mamy mindset, że boimy się coś zaryzykować, wejść w biznes, bo nie mamy pewności siebie, że nam się uda, warto wejść w tę pętlę – czyli zacząć robić rzeczy. Wystarczy, że robimy rzeczy, i już dostajemy informację o naszej kompetencji. Czegoś nie umiemy? Trzeba się nauczyć. Coś umiemy? OK, nasza pewność siebie wzrasta. To nam buduje pewność siebie i mindset, który pozwoli prowadzić biznes lepiej.

Bartek: Dodałbym jeszcze znajomość siebie. Im lepiej odkryjesz, co Tobą powoduje, tym będzie Ci łatwiej. Zobaczysz, gdzie masz limitacje, a gdzie jesteś mocny. I nad tym drugim bym pracował, a nie nad słabościami, żeby nie zrobić sobie równo… niczego. Średnich, przeciętnych cech.

Kari: Będziesz świetny w swoich słabych stronach [śmiech]

Bartek: Natomiast jest jedna rzecz, która się powtarza i jest w każdej firmie: shifting the burden. To zastępowanie sobie problemów istotnych prostszymi, z którymi jesteśmy w stanie się zaopiekować. Jeśli organizacja jest mała, to np. ktoś na czele organizacji zajmuje się takimi pierdołami jak faktury albo typowo administracyjnymi rzeczami, które powinien oddelegować, a sam zająć się rozwijaniem firmy albo czymś, co jest ważne dla organizacji.

Kari: Albo zmieńmy logo.

Bartek: Tak że shifting the burden to ta jedna rzecz. I jeżeli się w ogóle poznasz, to też perfekcjonizm, jak traktujesz ludzi, co pewne sytuacje wywołują w Tobie. Możesz mitygować te emocje, jeżeli jesteś w stanie rozpoznać patterny, jeżeli wiesz, że w ten sposób dochodzisz do negatywnych emocji, które się potem przenoszą – załóżmy – na zespół, jesteś w stanie wcześniej zadziałać, żeby ich nie było. Bo jak nauczą się od Ciebie… Lepiej jest – zanim powstanie emocja – przekierować ją gdzie indziej, jakby jej nie było, niż dealować z tą emocją, co jest jeszcze trudniejsze.

Kari: Jeszcze chciałabym dodać: rezyliencja. Jak coś nie wyjdzie, idziemy dalej. Mindset nakierowany na to, że porażka to lekcja, a nie porażka.

Bartek: Jeszcze relacja z pieniędzmi.  To, co wynieśliśmy z domu, jaką mamy relację z pieniędzmi, będzie rzutować na nasze dorosłe życie, jeśli to jest nieodkryte i nieprzepracowane. Będzie rzutować na to, jak prowadzimy firmę czy sprzedajemy coś.

Kari: To jest gruba zmiana mindsetowa. Zdać sobie sprawę, że mama mówiła ciągle: Nie mamy pieniędzy, trzeba oszczędzać.

Bartek: Albo: Trzeba dużo i ciężko pracować, żeby… coś tam. Żeby były kołacze czy co tam jest z tej pracy. Prawdziwy świat pokazuje, że niekoniecznie trzeba dużo i ciężko pracować, tylko raczej mądrze. Mamy ograniczoną ilość zasobów i najlepiej wykorzystać je tam, gdzie będą jak największe efekty. A nie tylko żeby były spełnione rzeczy, o których mówiła mama. Więc ogólnie – odkrywanie siebie.

Kari: I znajdowanie miejsc, w których naszych przekonania mogą być limitujące. Następny mamy marketing – czyli to, jak zaprezentujesz swój biznes światu. Będzie dużo odcinków na ten temat z rozwinięciem tego, ale zapisałam sobie, że przede wszystkim chodzi o to, żeby wiedzieć, kim jesteś, kim jest twój klient, jaką dostarczasz mu wartość i co Cię wyróżnia. Trzeba znać swoją strategię. Żeby marketing był skuteczny i żeby budował tę markę w czasie, a nie tylko były piki, a potem spadki, to przed marketingiem powinna być strategia marki, żeby dowiedzieć się, kim jestem, do kogo mówię, jaką wnoszę wartość i dlaczego to jest w ogóle ważne.

Bartek: Sam marketing to broadcastowanie – informowanie grupy ludzi o tym, co robisz. Jeśli jesteś na etapie wprowadzania nowości, warto skupić się na tym aspekcie. Nie wiesz, jak to zadziała? Warto np. wydać pieniądze na tzw. shitty first draft, czyli na najgorszą rzecz, byle tylko działało, i dać to szerszej publiczności. Często w firmach mamy mindset pomieszany z marketingiem, ale marketing jest narzędziem do mindsetu. To jest jak z siłownią – wszyscy kupują sprzęt, karnet na siłownię, wiedzą, jaki trener, i dieta jest zamówiona na pół roku do przodu, a nawet nie wiemy, czy chcemy ćwiczyć ani jaki mamy cel w ćwiczeniu.

Podobnie jest w biznesie. Ludzie zamawiają – jeśli to jest strategia, to jeszcze fajnie – identyfikację wizualną, logo, strony internetowe, żeby wszystko musi było gotowe. Takie narzędzia marketingowe są fajne, by sprawdzić, czy to, co mamy w głowie – lepszą alternatywę do czegoś co już istnieje – ludziom się spodoba.

Czym jeszcze jest marketing? Wyobraźmy sobie, że jesteśmy mieszanką Angeliny Jolie i Brada Pitta czy kogokolwiek, kogo uważamy za fajnego atrakcyjnego. Siedzimy w ciemnym pokoju i próbujemy mrugnąć do kogoś okiem. To nie pójdzie dalej, nikt tego nie zauważy.

Kari: Niezależnie od tego, jak piękni i wspaniali będziemy.

Bartek: Tak. I ile Oscarów dostaliśmy. Marketing pozwala innym się dowiedzieć o tym i zweryfikować nasze założenia.

Kari: Ważne jest też zastanowienie się nad tym, gdzie i jak marketować nasz biznes. Często z rynku dochodzą do nas informacje: musisz inwestować w social media, reklamy, musisz robić SEO na swojej stronie, musisz wrzucać rzeczy na billboardy albo radiówki, do telewizji. Jest mnóstwo kanałów marketingowych, ale nie warto inwestować we wszystkie – nie wszędzie jest Twój klient. Dlatego tak ważne jest zorientowanie się, gdzie jest nasz klient.

Bez sensu jest robić kampanię w social mediach do ludzi, którzy z social mediów nie korzystają. Są tacy ludzie, mocno sfokusowani na slow life i oderwani od mediów, szukający ukojenia swoich zmysłów w świecie realnym. Nie warto do nich kierować marketingu tam, gdzie ich nie ma. Wtedy lepiej udać się na warsztaty z jogi czy inne miejsca, gdzie oni fizycznie przebywają, niż szukać ich wirtualnie. Ważne jest, żeby znać grupę i być tam, gdzie ta grupa. że dyrektorzy i prezesi często nie są aktywni na portalach społecznościowych.

Bartek: Prawie wszyscy chcieliby pracować z dyrektorami, prezesami – i ci ludzie najczęściej nie są na socialach. Lepiej byłoby się zapisać do klubu, gdzie się ścigasz samochodem i grasz w golfa. I jeszcze jedna rzecz: dużo osób, która ma produkty proste, tanie, zbywalne, myśli, że nie potrzebują dużego budżetu na marketing,

Jeśli jednak Twoja rzecz jest prosta, zbywalna i łatwo zastępowalna, to prawdopodobnie Twój brand jest słaby i nie masz tutaj siły żadnej. Twoją siłą dotarcia do ludzi jest wydawanie dużo pieniędzy na to, żeby inni mogli to zobaczyć. Póki jest do przodu, jest OK. W taki sposób powinniśmy na to patrzeć.

Kari: Ważny jest również przekaz marketingowy – nie chwalimy się cechami produktu czy usługi, ale mówimy o tym, co wniesie to rozwiązanie do życia klienta. Zamiast opisywać piękną niebieską sukienkę z jedwabiu, która jest robiona przez wyrąbane w kosmos jedwabniki, mówimy o uczuciu chłodu w upalny dzień czy o tym, jak kobieta poczuje się jak księżniczka, nosząc ją – w zależności od tego, do kogo mówimy.

Bartek: To jest przekonanie, które występuje u większości ludzi, i nazwałbym je mindsetowym. Sposób komunikacji też powinien być odpowiednio dobrany i nierobiony po staremu. Mówienie o cechach produktu i o tym, że w ogóle ma się produkt – to było wieledziesiąt lat temu. Teraz inaczej musimy to robić, bo jest tak dużo rzeczy, że nie jesteśmy w stanie... To znaczy jesteśmy w stanie, bo jeśli mamy odpowiednią ilość pieniędzy, to oczywiście wszyscy będziemy wiedzieć, że włączamy niskie ceny. Wszyscy będziemy wymiotować tą piosenką, ale będziemy wiedzieć, o co chodzi. Ale jeżeli budżet jest nie aż taki, trzeba to robić sprytniej.

Kari: Punkt trzeci: sprzedaż. Chris totalnie zmienił moje postrzeganie słowa sprzedaż. Jeszcze 7–8 lat temu miałam przekonanie, że sprzedaż to pójście do ludzi i przekonywanie ich do tego, żeby kupili moją usługę. To było strasznie trudne i wszystko się we mnie spinało: dżizas, muszę kogoś przekonać, jak mam to zrobić? Nie chcę, nie chcę, nie chcę... A potem przyszedł Chris i powiedział: Sprzedaż to nie jest przekonywanie. Sprzedaż to pomoc. Sprzedaż to jest komuś czegoś, co zmieni jego życie na lepsze. I ten mindshift w mojej głowie sprawił, że choć wcześniej nie znosiłam sprzedaży, zaczęłam ją lubić.

Najważniejszą rzeczą w sprzedaży jest niepróbowanie niczego sprzedawać, ale dowiedzenie się, czy to, co mamy, pasuje do tego, co druga osoba potrzebuje.

Bartek: Lubimy kupować, ale niekoniecznie być przekonywani. Jeśli wychodzisz z założeniem, że musisz kogoś przekonać, od razu jest to pójście na zwarcie. Ktoś będzie bronił swojej pozycji, Ty atakujesz ze swojej – mówiąc z perspektywy tego, co masz w głowie. Co to jest dobry samochód? Dla jednych będzie szybki, dla innych drogi, czerwony czy taki, który nie wymaga wiele pracy.

Jeśli mam przekonanie, że jeżeli nic nie trzeba robić wokół samochodu, to jest zarąbisty samochód, to mówiąc do kogoś, kto potrzebuje szybkiego samochodu: Stary, tutaj nic nie trzeba robić, to strzelam dalej, niż mógłbym. W sprzedaży chodzi o to, aby dowiedzieć się, co daną osobę kręci, co ją triggeruje, jakie ma wartości. Robimy to, zadając otwarte pytania kontrolne – najlepiej, żeby były one albo opiniami, albo obiekcjami. To dla nas informacje.

Najczęstszą obiekcją jest: Ale to jest drogie. To informacja o niczym. Kiedy słyszę taką obiekcję, mam ochotę zapytać: Czy robiłeś to już wcześniej? Jeśli tak, jaki był rezultat? Dlaczego nie robisz tego z tą drugą osobą, z którą osiągnąłeś świetne rezultaty? Jeśli okaże się, że Ale oni nie mają czasu, okej, to jest informacja: muszę się dowiedzieć, co i jak oni zrobili, ale jest potrzeba, że to musi być szybciej. To moja silna strona, że jestem dostępny teraz, i ta prędkość będzie kosztować więcej.

To rodzaj sądowania i próby dopasowania tego, co ja umiem, co wiem i co moja organizacja może zaoferować względem tych potrzeb. Muszę się po prostu dowiedzieć.

Kari: Ale to jest drogie – zawsze warto dopytać o kontekst. Do czego porównujesz to drogie? Wszyscy znamy cudowną zasadę Pareto – można ją zastosować do rozmowy sprzedażowej, bardzo polecam. 80% czasu mówi klient, 20% mówi sprzedawca, używając tego czasu na zadawanie pytań. Pytania mają doprowadzić sprzedawcę do momentu, w którym będzie naprawdę wiedział, czego klient potrzebuje i czy jest w stanie odpowiedzieć na tę potrzebę. Bez założeń, na samym wstępie.

Bartek: Sprzedaż idzie łatwiej, gdy stoi za tobą silna marka lub ekspertyza w określonym obszarze. Zaufanie jest już zbudowane wcześniej, masz wąskie pozycjonowanie i nie ma alternatywy. Liczy się też sam kontekst. Jeżeli ja się zgłaszam do osoby i nagle wyskakuję nie wiadomo skąd, to moja pozycja jest słaba. Jeżeli moja strategia jest zbudowana o inbound marketing, to nie muszę być aż tak świetnym sprzedawcą i lawirować między tymi rzeczami, bo już mam trochę do przodu, już mi łatwiej.

Kari: Tak, bo zbudowałeś autorytet i ci ludzie, zanim do Ciebie przyszli, nabrali już zaufania. Już wiedzą, po co idą, już można pogłębiać ich problem, a nie wciskać to, co akurat masz do sprzedania.

Bartek: Często jest tak, że w firmach w ogóle nie zbiera się informacji o tym, dlaczego ludzie od nas kupili. Nie zbieramy informacji o problemach, które były. Nie gromadzimy informacji, które potem są danymi, z których możemy wyciągać wnioski.

Kari: Jeżeli wiemy, co poprzedni klienci cenili, możemy to wykorzystać podczas rozmowy sprzedażowej: Wielu naszych klientów ceni nas za... Czy to jest też problemem u ciebie? Od razu dajemy informację, że taki problem umiemy rozwiązać, i że wielu klientów z tego rozwiązania skorzystało i są zadowoleni.

Bartek: W wielkim skrócie powiedzieliśmy, czym jest sprzedaż, i jakie tam problemy mogą być.

Kari: Bardzo ważne jest to, żeby słuchać, a nie mówić.

Bartek: Ale w kontekście tego, że jest to problem w firmie: firma może nie mieć zbudowanych żadnych rzeczy, które ułatwiają sprzedaż. Może nie mieć sprzedawców, którzy nie wiedzą, na czym sprzedaż polega. Może mieć mindsetowo – np. przez zarząd czy właściciela – zmieniony sposób sprzedawania. I te wszystkie rzeczy mogą rzutować na to, jak się firma czuje.

I jeżeli ty wyskakujesz teraz z nowym logo, a leży sprzedaż, nowe logo nie zwiększy sprzedaży w żaden sposób. Jeśli jesteś w stanie zidentyfikować tę rzecz, to już wiesz, że to nic nie zmieni, ale projekt możesz zrobić, bo np. to nie jest Twoja odpowiedzialność.

Kari: W firmach B2B sprzedawcy często są tylko prezenterami oferty, a nie osobami, które są dobre w słuchaniu, empatii, odkrywaniu prawdziwych potrzeb, negocjacjach, dawaniu wartości i w byciu pewnymi siebie. Ponieważ na końcu tej sprzedaży – w trakcie rozmowy, a nie później na mailu – ustalamy, czy pasujemy do siebie budżetowo. Trzeba tę cenę powiedzieć i poczekać na reakcję, bez drżenia w głosie i z pewnością siebie: Ja naprawdę jestem wart tyle, ile mówię. Mam poczucie, że wnoszę tę wartość.

Bartek: Ktoś mówił – nie pamiętam już, kto – że pierwsze zadanie, jakie daje swoim sprzedawcom, to zebranie 50 czy 100 odpowiedzi nie. W sprzedaży odrzucenie jest bardzo wysokie.

Kari: Prowadzenie rozmowy tak, żeby dostać odpowiedź nie. Zniechęcić potencjalnego kupca, żeby kupował.

Bartek: Chciałbym jeszcze jedną rzecz dorzucić: swąd desperacji jest bardzo odrzucający. Jeśli sprzedawca jest zdesperowany to pierwszą rzecz, którą robimy, jest: Nie, dzięki.

Czwarty punkt: scena należy do Ciebie. Leadership.

Kari: Leadership to wyznaczanie kierunku dla biznesu i wizja, dokąd on zmierza. Jeżeli już to mamy, to zainspirowanie i zmotywowanie zespołu, żeby też w tym kierunku szedł. Leadership też jest o tym, że podejmuje się trudne decyzje.

Lider w firmie ma jedno ważne zadanie: priorytetyzację. Musi być dobry w ustalaniu priorytetów. To branie odpowiedzialności za pewne rzeczy, ale też umiejętność jej oddawania. Bo lider, który bierze odpowiedzialność za wszystko, nie pociągnie za długo. Szybko będzie leciał na głaz wypalenia.

Wspieram definicję lidera, którą propagują Simon Sinek czy Brené Brown: mówią o tym, że lider nie jest odpowiedzialny za dowożenie zadań. Jest odpowiedzialny za ludzi, którzy dowożą te rzeczy, zadania, wyniki. Rolą lidera jest skupienie na tych ludziach, żeby mogli dowozić. Nie: wymaganie od nich tych wyników i stanie nad nimi z batem, tylko zajęcie się nimi.

Jeśli jest coś, co spowalnia te wyniki – zastanowienie się, co tam się dzieje. Co się dzieje w tym człowieku, a nie w tabelkach czy wykresach. Warto porozmawiać, zapytać. Zainteresować się człowiekiem, który stoi za tymi wynikami, próbować mu pomóc znaleźć silne strony. Tam, gdzie ludzie pracują w swoich silnych obszarach, są dużo lepsi, dużo bardziej zmotywowani. Żeby biznes szedł w dobrym kierunku, warto mieć wizję, dokąd on zmierza. Misja i wizja marki są super ważne, żeby leadership był skuteczny.

Bartek: Chciałbym coś dodać, żeby nie było tak różowo i pięknie. Nadrzędna powinna być organizacja. Opiekujemy się ludźmi, jesteśmy uważni na nich, ale w kontekście całej organizacji, która ma cel. Jeżeli coś gdzieś nie pasuje, to uwalniamy taką osobę na rynek, aby mogła sobie znaleźć inne miejsce. Liderzy to są osoby emocjonalnie świadome. Mają wysoką inteligencję emocjonalną i nie tworzą podziałów, a je niwelują. Politycy mogą mieć inteligencję emocjonalną, ale robią podziały, bo to jest łatwe. Lider – dla mnie – powinien te podziały likwidować.

Kari: Ważną cechą lidera – w zespole różnych cech – jest regulacja emocjonalna. Musi umieć regulować siebie i być samoświadomy.

Bartek: Czy mi się wydaje, czy my wszystkim proponujemy w tym momencie terapię?

Kari: [śmiech] nie zawsze to musi się kończyć terapią, ale z doświadczenia wiem, że wielu liderów po terapiach jest dużo lepszymi w leadershipie niż przed terapiami.

Ale tak: samoświadomość i regulacja własnych emocji. Kolejnym krokiem jest regulacja emocji zespołu. Coaching, umiejętność komunikacji – i to nie na zasadzie, że ja potrafię wywalić z głowy to, co myślę, tylko potrafię sprawić, że druga osoba naprzeciwko mnie zrozumie.

O leadershipie będzie wiele innych odcinków.

Zarządzanie: czy chcesz scenę? Generalnie zarządzanie jest o codziennym funkcjonowaniu biznesu – planowaniu, organizowaniu, kontrolowaniu zasobów, żeby osiągnąć cele biznesowe. Wyznaczenie tych celów biznesowych. Zarządzanie projektami, zarządzanie osobami.

Bartek: Jest odcinek o byciu PM–em i co tam jest potrzebne. Zarządzanie to jest udrażnianie. Nawet jeśli robimy procesy, to nie robimy ich dla samych procesów. Nie robimy tego po to, żeby ludzie musieli wypełniać ogromną ilość rzeczy, ale żeby było prościej. Prościej i szybciej. Gdzieś to, co robimy, możemy podzielić z zasadą 80/20. Te 20% rzeczy, które robimy, to te najbardziej opłacalne i nie ma sensu skupiać się na tych pozostałych 80%.

Kari: Warto raz na jakiś czas przeskanować procesy, czy aby na pewno są w optymalnym miejscu. Czy można powprowadzać automatyzacje – to teraz duże ułatwienie.

Bartek: Wracając do tego, co było na początku: załóżmy, że robię identyfikację wizualną. Jeżeli zarządzanie albo leadership jest problemem w firmie, to to, że ja to pięknie rozpracuje, będzie najlepszą identyfikacją, jaka może być. Może też nic z tego nie wyjść tylko dlatego, że nie będzie można tego wdrożyć, będzie opór. Albo nikt tego nie pociągnie. Na tym etapie możesz wiedzieć, że będziesz to robić – a co chwile ludzie będą wracać do ciebie, bo jeszcze, bo coś tam... Dobrze jest te rzeczy zauważyć i wiedzieć, na co się piszemy.

Możemy przyjąć postawę, że nas to nie obchodzi, co się w firmie dzieje, bo to nie nasza odpowiedzialność – i to prawda, nie jest to nasza odpowiedzialność.

Kari: Nie jest nasza – jako kto?

Bartek: Nie jest naszą odpowiedzialnością, jeśli mamy biznes i on próbuje coś zrobić z drugim biznesem. I zauważamy, że np. jest tam problem. Tam też są dorośli ludzie i sami robią rzeczy.

Natomiast jeżeli się zauważy ten problem i umie się go rozwiązać, ma się narzędzia, to dzieją się rzeczy niesamowite. Ludzie, którzy są po drugiej stronie, widzą, że ich rozumiemy i umiemy im pomóc. A my sami już nie robimy tylko głupiego logo czy identyfikacji wizualnej, tylko rozwiązujemy prawdziwe problemy prawdziwych ludzi. Przychodzi inna satysfakcja z tego, co robimy. To może być faktycznie logo, ale i inne ważniejsze rzeczy dookoła.

Kari: Podsumowując: 5 najczęstszych – a może jedynych – kategorii problemów w firmie to: mindset (limitujące przekonania), marketing (nieumiejętność dotarcia do właściwych ludzi z właściwym komunikatem), sprzedaż (próba wciskania rzeczy zamiast pomagania), leadership (skupienie się na ludziach, a nie wynikach) oraz zarządzanie (codzienne funkcjonowanie biznesu).

Popatrzcie na te pięć punktów i zobaczcie, które aspekty mogą wpływać na zwolnienie tempa Waszego biznesu. Mam nadzieję, że pomogliśmy spojrzeć na te kwestie z innej perspektywy. Dziękujemy!