Bartek Goldyn: Kari, zaproponowałaś dzisiaj temat: pięć rzeczy, którymi powinien się zajmować lider w…

Kari Goldyn: …małych i średnich przedsiębiorstwach. Dlatego że przede wszystkim są to nasi główni klienci, więc mamy doświadczenie akurat w tym zakresie i trochę wiemy, widzimy różne prawidłowości. A po drugie liderzy w korporacjach trochę innymi prawami się rządzą. Nieco inne zasady i cele tam panują niż w przedsiębiorstwie, które samemu się prowadzi. Czyli przez „lidera” rozumiem właściwie właściciela takiego przedsiębiorstwa.

Mamy tutaj pięć rzeczy, na których taki lider powinien się skupić, żeby jego organizacja, zamiast być frustrująca i męcząca, przynosiła spełnienie, satysfakcję, dobrostan finansowy, psychiczny i w ogóle szczęście szeroko pojęte.

Bartek: To co tam masz?

Kari: Mam dużo. (śmiech) Pierwszą taką rzeczą, którą uważam za bardzo, bardzo ważną i ciężko zastępowalną, jest wizja, misja, wartości, takie generalnie fundamenty marki, rdzeń. Ta wizja to jest taka odpowiedź na pytanie, po co istnieje firma poza zarabianiem pieniędzy, dlaczego istnieje, co jest tą siłą napędową, co jest ważniejsze w tej całej organizacji. Wizja to jest też taki rodzaj świata, który – już nie będę wchodzić w definicje, których używamy przy strategii marki, tylko tak bardzo ogólnie powiem – to jest taki rodzaj świata, do którego dążymy. Zmiana, którą chcemy wprowadzić w świecie, czyli coś nam się nie podoba i chcemy wprowadzić tę zmianę. I z tej wizji wynikają wartości, które są w danej organizacji i to jest właśnie ta rzecz, którą lider po pierwsze wnosi, a po drugie powinien egzekwować. Bo takie wartości wpływają po pierwsze na to, jak marka jest postrzegana na zewnątrz.

Czyli jeżeli ma spójne te wartości i potrafi je komunikować, to jej siła rośnie i przyciąga do siebie klientów, którzy są zgodni z tymi wartościami, więc jakby z założenia są lepszymi klientami, bo się lepiej z nimi pracuje. A z drugiej strony wpływa też na taki branding, który często jest pomijany, czyli employer branding – to, co się dzieje wewnątrz organizacji, jaka marka jest dla pracowników, dla zespołu, jak się rekrutuje ludzi. Bo rekrutacja nie powinna polegać na tym, że mamy takie zadania i szukamy ludzi, którzy potrafią takie zadania wykonać, tylko raczej na tym, że mamy takie wartości, a jeżeli przy okazji jeszcze te zadania umiesz wykonać, to zapraszamy.

Bartek: Ja mam tu trochę, pewnie to jest podobne, ale bardziej równoważnikami zdań – ta wizja to jaki jest w ogóle twój cel i po co to robisz. Jeżeli ludzie nie mają wizji, to najczęściej ciągną do ludzi, którzy mają jakąś tam wizję, podpinają się po prostu pod nią, adaptują sobie ją i to będzie też moja wizja, też mi się podoba taki świat i możemy sobie razem to robić.

Kari: I właśnie podpinają się najczęściej pod liderów, dlatego ważne jest, żeby lider miał wizję.

Bartek: Więc jaki jest ten twój cel i w ogóle po co to robisz, plus jeszcze powinna być umiejętność komunikacji tego w prosty, zrozumiały sposób. Bo jeżeli to nie jest zakomunikowane w prosty i zrozumiały sposób, to…

Kari: Często wartości się wypisuje w jakichś takich rzeczownikach: spokój, 

mądrość, rozwój i wsadza do szuflady. A ja bardzo lubię przerabiać te wartości na czasowniki, czyli dbamy o to, żeby wprowadzać spokój, żeby to było wykonalne, żeby ludzie zrozumieli, co to znaczy spokój.

Bartek: Nie rozmawiamy tutaj o wartościach jako takich i tu nie chodzi o takie wartości. Można powiedzieć, że są dwa rodzaje wartości w firmie. Jeden to są wartości takie, które wyznajemy, na przykład niech będzie spokój. Ale możemy też podejść do tego z drugiej strony, to są wartości na zasadzie korzyści, czyli wartość dla kogoś, kto skorzysta z tego. Czyli jeżeli byłby to spokój, to jest zbyt okrągłe słowo dla wartości, z której ktoś inny korzysta, więc należałoby to ubrać w coś jeszcze. Czyli spokój, ale co takiego zrozumiałego i korzystnego dla mnie robicie, że rzeczywiście jest tam spokój. I to już zależy od branży i tak dalej.

Kari: Dlatego wolę – i ostatnio miałam taką zagwozdkę – wolę używać słowa „wartości” przy tych wizjach, misjach, a słowa „korzyści, benefity” – w tej całej już pracy z klientem i z komunikacją.

Bartek: Więc jeszcze tylko tak powiem odnośnie tej wizji, to jest tak, że ludzie ciągną do tej wizji, więc łatwiej jest po prostu mieć właściwych ludzi w zespole. Nie wiem, kto to wymyślił, nie wiem, kto to mówi, ale przypisuje się to Jeffowi Bezosowi – że ludzie, czyli pracownicy tak naprawdę, dzielą się na misjonarzy i dzielą się na najemników. Najemnicy najczęściej idą po prostu za kasą, a misjonarze za ideą. Jeżeli tylko się zmieni poziom kasy gdzieś, czyli najemnicy dostaną lepszą ofertę, to oni po prostu pójdą gdzie indziej. Misjonarze zostają dla idei, więc w organizacji zostaje więcej wiedzy, umiejętności, tego, co inwestujesz w tych ludzi, więc lepiej jest mieć misjonarzy, a ich się przyciąga właśnie tą wizją, ideą jakąś tam.

Kari: Tak, i ta idea gdzieś tam ze środka musi wyjść, to nie jest tak, że sobie kupisz tą ideę albo ktoś ci ją wymyśli.

Bartek: Jest jeszcze prosty sposób, w którym możesz sprawdzić, jak ci idzie komunikowanie tej idei wewnątrz firmy. Zadaj po prostu pytanie ludziom, którzy są w teamie: Dlaczego tu jesteś?. Jeżeli usłyszysz: A bo mam kredyt, bo też muszę zarabiać, bo dzieci, bo coś tam, no to jest fail. To jest po prostu fail w komunikacji tej idei. Ale jeżeli ktoś powie, że… i tutaj wyartykułuje to, co jest dla ciebie tą wizją, misją, tym czymś więcej, dlaczego to wszystko trwa, to super. I pamiętajmy jeszcze, że twardych skilli zawsze można się po prostu nauczyć, a ta wizja jest czymś takim więcej, nadrzędnym.

Kari: Generalnie większość rzeczy liderskich to nie są twarde skille.

Bartek: Tak, tak, oczywiście.

Kari: Drugim punktem jest strategia.

Bartek: I to tak tylko przelećmy.

Kari: Bo to będzie dużo innych odcinków, już część jest. Natomiast generalnie chodzi o to, żeby ta cała organizacja, firma toczyła się w jakimś jednym, sensownym kierunku bez rozproszeń, to musimy wiedzieć, dokąd zmierzamy i jak to zmierzymy. I tutaj już nie jest „dokąd zmierzamy” w sensie, że chcemy świata, który jakiś tam jest lepszy – to nie jest już w obszarach wizji – tylko konkretny, namacalny cel w konkretnej perspektywie czasowej roku, dwóch, pięciu, dziesięciu lat.

Bartek: Tak, czyli jest to troszeczkę na zasadzie, dlaczego my jesteśmy (przy okazji – powinno być w strategii), dlaczego my jesteśmy inni (i dlaczego to ma znaczenie w ogóle) od całego otoczenia w tym danym miejscu. Czyli znowu strategia też zahacza o to, gdzie my gramy, gdzie w tym danym miejscu jesteśmy inni i dlaczego to jest ważne bądź dlaczego to ma znaczenie. I do czego większego to się w ogóle przyczynia? Nie chcę wchodzić za bardzo w strategię, ale strategia powinna być oparta na wizji, więc „do czego większego to się przyczynia”, też jak gdyby się zazębia z tą częścią „wizjową”, nazwijmy to – dla kogo, gdzie.

Kari: I ten wyróżnik, przynajmniej w tych małych i średnich przedsiębiorstwach, tu nie mówimy o solopreneurach, czyli soloprzedsiębiorcach, tylko takich, którzy już mają zespół, to ten wyróżnik też najczęściej wynika z lidera. Bo on, zakładając tę firmę, wnosi jakąś wartość, żeby ona się w ogóle rozwinęła i poszła w większą firmę niż jednoosobową. Ta wartość musi być na tyle duża, żeby był na to zasób, żeby ci klienci przychodzili i chcieli.

Bartek: No właśnie, żeby dołączył się ktoś jeszcze do robienia tego, czyli do tej wizji. Do tego jeszcze musi być tak, żeby klienci to rzeczywiście doceniali, żeby tego chcieli.

Kari: Więc ta wartość właśnie najczęściej wynika z lidera, ten wyróżnik. I w liderze też są pewne rzeczy, które są charakterystyczne dla tej firmy i które mogą stanowić IP firmy, czyli Intellectual Property. Taki zespół zasad, który można opatentować nawet i przenieść dalej, który jest charakterystyczny tylko dla nas, dla naszej firmy. To są rzeczy, na których można potem fajne produkty robić.

Bartek: I następnym punktem jest…

Kari: Priorytetyzacja.

Bartek: Ja tylko chciałem powiedzieć, że wyciągnęłaś ją ze strategii.

Kari: Priorytetyzacja jest de facto częścią strategii, a tak naprawdę wdrożenia strategii. Czyli strategia jest ustaleniem, dokąd zmierzamy, jak to mierzymy i jak tam chcemy dotrzeć, a priorytetyzacja jest głównym narzędziem do tego, żeby tę strategię wdrożyć. Czyli tak naprawdę jest to w dużej mierze umiejętność mówienia nie, taka asertywność. Jeżeli przychodzą różne rzeczy, to trzeba popatrzeć, czy one nas doprowadzą do tego miejsca, które ustaliliśmy w strategii, i jeżeli nie, to mówimy nie. Trzeba nauczyć się odmawiać, czuć tę naszą wewnętrzną wartość, ten wyróżnik, i pokazywać światu, i to poprzez czyny, a nie tylko poprzez wieszane plakaty na ścianach.

Bartek: To ja bym jeszcze tylko chciał dodać, że w priorytetach to jest tak, że jeżeli masz zrobioną strategię, to te priorytety robią się tak trochę na autopilocie. Najgorsze w tym wszystkim jest to, że większość osób, mam wrażenie, że nie bardzo wie, czego chce. Więc gdyby wiedzieli, czego chcą, to wiedzieliby, gdzie idą i jak tam dojdą. Natomiast większość osób nie wie, czego chce, więc często jest tak, że trzeba bardzo głęboko grzebać, żeby zobaczyć, co tak naprawdę ich pcha i dlaczego to w ogóle wszystko się dzieje akurat tak, a nie inaczej.

Kari: Dlatego strategia nie jest prosta. Właśnie dopóki ta strategia nie wynika tak bardzo z nas, z głębi, z tego, że faktycznie odnajdziemy, czego chcemy, to te decyzje w priorytetyzacji są bardzo trudne. Bo walczymy z tym, co sobie gdzieś tam napisaliśmy, ustaliliśmy, a z tym co emocjonalnie czujemy, że chcemy. I to jest ta wewnętrzna trudność.

Do tego przy priorytetyzacji jednym z bardzo ważnych zadań lidera jest delegowanie, odpowiednie delegowanie rzeczy. Jest takie fajne ćwiczenie, bardzo je lubię – trzy wiaderka – które wykonujemy z naszymi klientami. Polega to na tym, że są trzy wiaderka. Jedno ma rzeczy za 10 zł, jedno za 100 zł i jedno za 1000 zł. I lider tak naprawdę powinien dążyć do tego, żeby zajmować się tylko tymi rzeczami za 1000 zł. I wśród rzeczy za 10 zł – umawianie spotkań, odpowiadanie na maile, jakieś takie administracja, to wystawianie faktur nieszczęsne. Wśród rzeczy za 100 zł już jest marketing, design, obsługa klientów, sprzedaż, jakiś taki know-how organizacji. Natomiast wśród rzeczy za 1000 zł to są partnershipy, o których zaraz powiem, czyli partnerstwa; akwizycje, czyli kupowanie nowych rzeczy; R&D, czyli rozwój; wysokopoziomowe decyzje i kreacja, robienie contentu. Do tego też zaraz dojdę, ale generalnie zapraszam was do odcinka o tworzeniu contentu, w którym między innymi mówiliśmy o tym, że jeżeli to lider tworzy content, to ludzie odbierają markę jako markę seniorską, jako markę z doświadczeniem. Jeżeli ten content jest tworzony przez juniorów albo zewnętrzne agencje, to tacy ludzie przychodzą, jak ten content.

Bartek: Co nie zmienia faktu, że na przykład jeżeli robię, i tu wymyślam, mydło tylko dla dzieci w wieku 14–15 lat, to fajnie jest mieć kogoś… Nie wiem, czy można zatrudnić kogoś w wieku 14–15 lat, nie znam się na tym, musiałbym się zapytać.

Kari: Ale możesz z rodzicem uzgodnić.

Bartek: No właśnie, żeby jednak ta osoba 14–15-letnia była, bo wtedy masz kontakt z tą grupą, a nie gadasz do nich jak boomer.

Kari: To jest w tym kolejnym punkcie. Więc lider powinien zajrzeć do swoich wszystkich zadań i zobaczyć, które są w wiaderku za 10 zł, które za 100, a które za 1000. I jak najbardziej oddawać te, które są za 10 zł, jak najszybciej.

Bartek: Co też tak naprawdę wynika ze strategii, bo te rzeczy za 1000 zł to powinny być te rzeczy, które tak naprawdę najbardziej cię przybliżą do tego celu, do którego dążysz.

Kari: I których inni nie są w stanie zrobić, bo nie są liderem, bo nie mają ani tej mocy sprawczej, mocy decyzyjnej, ani tego liderstwa w sobie, w sensie tego, co sprawiło, że założyliście tę firmę, że dopchaliście ją do tego momentu.

Czwarty punkt, bardzo, bardzo ważny, to bycie blisko ludzi.

Bartek: I co przez to rozumiemy? Chodzi o to, że jak się nad tym tak troszeczkę bardziej zastanowić, to, co robimy jako nasza firma, jest sponsorowane przez klientów. Nikt inny tego nie sponsoruje, tylko właśnie klienci. Więc bycie blisko tych ludzi, umiejętność rozwiązywania ich problemów, tworzenie wartości dla nich jest podstawową rzeczą, jaką każdy biznes powinien robić. To nie jest o tobie, to jest o tych ludziach, ponieważ oni są sponsorami tego, co robisz.

Kari: Fajnie, żeby ich lubić, fajnie, żeby z nimi przebywać, rozmawiać.

Bartek: A nie tylko jak ich narżnąć na przykład na kasę, jak z nich wyciągnąć. I druga rzecz tego to jest zespół, który też to wszystko tworzy i też tworzy tę wartość, bo nie jesteś w stanie sam/sama tego wszystkiego zrobić, więc też powinieneś/powinnaś być blisko tych ludzi. Czyli też to jest rodzaj bycia liderem jakimś dla tych ludzi.

Kari: Bardzo lubię tę myśl, że lider nie powinien być zarządcą, tylko powinien być coachem, ewentualnie mentorem, czyli kimś kto dba o bezpieczeństwo psychiczne swojego zespołu. A zespół już zadba o to, żeby dowozić odpowiednie wyniki. I to bezpieczeństwo psychiczne jest o tyle ważne, że wpływa na bardzo wiele rzeczy. Wpływa na produktywność, na wymienialność ludzi w zespole, na to, czy się wypalają – odsyłam do odcinka o wypaleniu. I na to, czy w ogóle to, co robimy w naszej firmie i ten cały nasz biznes przynosi nam dobrostan, czy przynosi nam frustrację. Bo jeżeli nasz zespół jest sfrustrowany, to my też będziemy sfrustrowani, tu nie ma bata. I z drugiej strony, jeżeli my będziemy sfrustrowani, to nasz zespół będzie sfrustrowany.

Bartek: To raczej w tę stronę najczęściej działa.

Kari: To na koniec, ostatni punkt (śmiech). Generalnie dbanie o ten zespół jest bardzo ważnym elementem. Zadbanie o tę kulturę organizacji, która wspiera ludzi. Nie tylko wspiera sprzedaż, nie tylko wspiera produkt, nie tylko wspiera usługi, które dostarczamy, ale przede wszystkim wspiera ludzi.

Bartek: Kiedyś na pewno nagramy odcinek o czymś takim, co się nazywa bezpieczeństwo psychologiczne w organizacjach.

Kari: Czekam na ten odcinek.

Bartek: Jeszcze trochę. Ogólnie to jest tak, że im większe to bezpieczeństwo, tym bardziej wydajne są te organizacje. Plus jeszcze muszą być tym ludziom stawiane wymagania, bo to nie jest tak, że oni się tylko mają czuć świetnie i to wszystko.

To jeszcze chciałbym dokończyć jedną rzecz, bo cały czas mówimy, że bycie blisko ludzi. Im większy biznes jest i im wyżej w strukturach tego biznesu, tym bardziej to jest tylko o ludziach. Jeżeli masz pod sobą tysiąc pięćset osób albo nawet dziesięć tysięcy osób, bo jesteś prezesem największej firmy jakiejś tam, to potem już tak naprawdę tylko z ludźmi rozmawiasz.

Kari: Nic więcej już nie robisz, tylko rozmawiasz z ludźmi.

Trzecim rodzajem ludzi, bo powiedzieliśmy o klientach, powiedzieliśmy o zespole, ale jest też trzeci bardzo ważny rodzaj ludzi, o których niedużo osób pamięta, albo w ogóle sobie nie zdaje sprawy, to są partnerzy. Bo biznes jest lepszy, jeżeli robimy go razem. Generalnie gry o sumie niezerowej są strategicznie bardziej korzystne dla nas wszystkich, co oznacza, że dążmy do tego, żeby robić rzeczy razem. I razem możemy robić rzeczy, jeżeli mamy odpowiednich partnerów. Czyli warto się rozejrzeć w swoim otoczeniu, czy nie ma jakichś innych właścicieli biznesów, liderów, liderek, którzy grają do tej samej bramki, z którymi możemy robić pewne rzeczy. Te relacje są bardzo wartościowe, bo z jednej strony możemy razem jakieś projekty przygotować, a z drugiej strony jakby budujemy naszą markę w ich głowach i oni też mogą tę naszą markę gdzieś tam polecać. A że są to osoby na podobnym szczeblu, jakby w hierarchii, to przyniosą nam dużo bardziej wartościowych klientów niż klienci, którzy przyjdą gdzieś tam z zewnątrz.

Bartek: Tak, a dodatkowo znowu ta wartość dla ludzi, którzy to kupują, może być jeszcze wyższa. To tak naprawdę tylko o to chodzi, żeby oni postrzegali tą wartość maksymalnie najwyższą, jaką mogą.

Kari: I jeszcze będzie fun z tego, bo dużo fajniej się pracuje z takimi… bo ci ludzie zazwyczaj są ciekawi. Nie mamy takiego poczucia osamotnienia, że jesteśmy my, ten lider na górze, i będą wszyscy inni, i wszyscy czegoś od nas chcą, wszystkim musimy zarządzić, wszystkim się zaopiekować. A jeżeli zawrzemy sobie takie odpowiednie partnerstwa, to jest klan ludzi, z którymi mogę robić rzeczy.

Bartek: Dodatkowo jeżeli masz poczucie, że wszystkim się musisz zajmować i tak dalej, to zrób sobie to ćwiczenie z wiaderkami i deleguj. Bo to nie jest dobrze.

Kari: I tutaj jest ten myk, o którym już wspomniałam, że jeżeli lider znajdzie czas i jakąś energię, i w ogóle radość w tym, żeby tworzyć markę osobistą, to dużo fajnych rzeczy z byciem blisko ludzi sobie załatwia. Bo idzie w takim modelu jeden do wielu, więc może pokazać światu, jaką jest osobą i dzięki temu przychodzą do niego ludzie, do zespołu ludzie, którzy mają te same wartości, ciekawe partnerstwa same z siebie się mogą pojawić, klienci też będą bardziej ciągnąć. Dlatego jest to fajny kawałek, wymagający jednak determinacji i takiego skupienia się nad nim. To nie jest tak, że raz na jakiś czas mogę się gdzieś tam pojawić, tylko świadomie muszę wiedzieć, co chcę mówić do świata, jak chcę być odbierany. To jest to samo, co budowanie marki. Strategia.

Bartek: To bardzo też zależy od modelu, jaki masz. Bo być może jeżeli wyjdzie – mam nadzieję, że ze strategii – że największą wartość masz gdzie indziej, to bez sensu jest robić content, tak?

Kari: Tak, tak, tak.

Bartek: Jeżeli masz niepoukładaną firmę, to bez sensu jest się rzucać na content, bo najpierw trzeba to poukładać, żeby była przestrzeń na to i tak dalej.

Kari: I piąta rzecz, którą lider powinien robić w swojej organizacji, to rozwój.

Bartek: Research i development.

Kari: Tutaj jest kilka obszarów tego rozwoju. Przede wszystkim biznes nigdy się nie kończy. Biznes nie jest stały, nie jest grą skończoną. Zasady mogą się zmieniać i żeby zostać w tej grze, to trzeba te zasady znać i uczyć się, co tam się dzieje. Nie uznać: A dobra, to ja już wszystko wiem, bo ja już się tego dowiedziałam w latach 90. i teraz już wszyscy róbcie tak, jak ja uważam, bo tak jest, tak mi wyszło.

Bartek: To też pokazuje, że żeby ta firma jakoś działała, żeby to wszystko było tak, jak powinno być, to nie do końca tak naprawdę chodzi o to, co robicie. Czyli załóżmy, jestem fotografem, jestem architektem, mam piekarnię albo mam wielką firmę produkcyjną, która robi soft. Ty jako lider tak naprawdę nie powinieneś robić bułek, nie powinieneś pisać tego softu, tylko powinieneś rozwijać biznes.

Kari: Skupić się na tym, gdzie ten biznes może dalej iść. To jest ten research and development, czyli odkrywać nowe drogi, badać rynek, nowe kierunki rozwoju, nowe produkty, nowy rodzaj bułek, bo może akurat klienci nagle chcą bułki z fiołkami.

Bartek: Tak, albo inny sposób dostarczania bułek, cokolwiek.

Kari: I to jest ten drugi obszar rozwoju. A trzeci obszar, który też jest super ważny, jest to niestety ciągła praca nad sobą i rozwój inteligencji emocjonalnej. Bo jak już wcześniej padło, lider jest z definicji osobą, na którą inni patrzą i ją naśladują. Czyli zachodzi tu takie zjawisko, które się nazywa modelowaniem. To rodzice na pewno znają. Dzieci nie robią tego, co im mówimy. Dzieci robią to, co my robimy, to, co zaobserwują. I tak samo jest w organizacji. Jeżeli mamy wielkie hasło work-life harmonia (bo nie balans, już teraz balans nie jest dobry, tylko harmonia), a lider napitala pracę 24 godziny na dobę, to ludzie nie będą dążyli do harmonii, ponieważ ich wzór do naśladowania nie pokazuje tej harmonii.

Bartek: I tutaj nie chodzi tak naprawdę o to, że oni będą pracować w weekendy, tylko będą się źle czuć.

Kari: Nie będą pracować, bo mają napisane harmonia, ale będą się źle czuć. Nie będą mieli tego bezpieczeństwa psychicznego, bo będą się źle czuć, ponieważ ich lider zachowuje się inaczej.

Bartek: Oczekiwania są po prostu inne.

Kari: No i generalnie, jak jest to powiedzenie, że ryba się psuje od głowy, to odpowiedzialnością lidera jest być zdrową głową. Czyli on sobie musi te wszystkie regulacje emocjonalne poukładać, wiedzieć, skąd się biorą jego emocje, skąd się biorą jego triggery, nie przynosić ich, a jak przynosić, to już tak bardzo świadomie, na tyle świadomie, żeby jeszcze wesprzeć członków zespołu. Tutaj też powinien dbać o to, żeby przebywać z odpowiednimi osobami, bo emocje są zaraźliwe, więc z jakimi osobami przebywamy, tacy jesteśmy. Jak przebywamy ciągle z kimś, kto nam marudzi, jęczy i ściąga w dół, to takim też będziemy liderem. Będziemy przychodzić do zespołu, marudzić, jęczeć i ściągać w dół.

Powtórzę, żeby mocniej wbić wam w głowę te pięć rzeczy, którymi powinien zajmować się lider w małych i średnich przedsiębiorstwach, czyli w takich przedsiębiorstwach, które mają już jakiś zespół. Bo wiadomo, że soloprzedsiębiorca to wszystko robi, on sam sobie jest sterem, okrętem i tym wszystkim. Pierwszą rzeczą jest wizja i wynikające z niej misja, wartości. Drugą jest strategia, czyli wiedza, dokąd zmierzamy i jak mierzymy ten nasz sukces. Trzecią jest priorytetyzacja, czyli umiejętność wdrażania założonej strategii. Czwartą – bycie blisko ludzi i tutaj mamy na myśli i klientów, i zespół, i partnerów. No i piąta to jest rozwój – rozwój siebie, rozwój zespołu, rozwój firmy i generalnie uczenie się.

Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na to, co ten lider w tej firmie powinien robić, jakie ma znaczenie z trochę innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Dzięki.