Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć, Bartek. Po raz trzeci albo czwarty, albo piąty.

Bartek: Dzisiaj porozmawiamy sobie o AI w biznesie i czego po prostu nie zastąpi.

Kari: Tak.

Bartek: I mówimy, że po raz trzeci, ponieważ czasami mamy...

Kari: Już sobie o tym rozmawialiśmy.

Bartek: Ponieważ czasami jest tak, że ludzie, którzy słuchają tego, jak do nas podchodzą czy rozmawiają z nami, to mówią: „A czasami tak macie, że...” – i nagrywamy to po raz drugi. Teraz już jest po raz trzeci, bo odcinek był gotowy, ale porozmawialiśmy sobie z Grzegorzem Świerkiem z Midero, który zajmuje się wdrożeniami AI. I on nam trochę jeszcze pododawał różnych rzeczy.

Kari: Pokazał nam inną perspektywę.

Bartek: Tak, i ten odcinek będzie po prostu lepszy dzięki Grześkowi.

Kari: Dzięki, Grzesiek.

Bartek: Może być tak, że macie wrażenie, że... Niee wiem, AI praktycznie już zastąpił was.

Kari: Wszystkich.

Bartek: Już jutro będą wypowiedzenia, nieprzydatni jesteście do niczego. Więc generalnie dane mówią, że tak wcale nie jest, ponieważ „The Economist” miał badanie, raport w maju. No i chodzi o to, że zatrudnienie wzrasta, bezrobocie się utrzymuje, płace rosną – mówimy tutaj o tak zwanych białych kołnierzykach.

Jeżeli chodzi o absolwentów i ich bezrobocie, to to jest problem, który wystąpił chyba w 2009 roku, czyli przed AI, więc to trochę nie ma znaczenia. Wszystko jest git.

Kari: Czyli na razie jeszcze w liczbach nie widać tych wszystkich zwolnień, przynajmniej takich ogólnych liczbach. Być może w jakichś konkretnych branżach – gdzieś czytałam, że IT trochę cierpi – może jest to widoczne, ale generalnie nie ma jeszcze dramy.

Bartek: Tak, i porozmawiamy sobie jeszcze dzisiaj o tych skillach, jakie możemy mieć, żeby być jeszcze bardziej biznesowo przydatnymi, które nie są zastępowalne przez AI. A zastępowalne są te, które się da najlepiej zautomatyzować, najprościej.

Czyli może to być delegowanie, mogą to być proste rzeczy w stylu optymalizacja procesów. Znaczy... Bartek chyba nie optymalizowałeś nigdy procesu.

Kari: [śmiech] Tak, generalnie – oczywiście tutaj jak zazwyczaj mówimy do liderów menedżerów i właścicieli – są pewne obszary, które można łatwo zautomatyzować i te obszary jak najbardziej będą zastępowalne przez AI.

Natomiast jest sporo obszarów, których nie zautomatyzujemy, i są to obszary, które ludzie odbierają jako ważne, jako trudne lub jako wrażliwe. I te obszary... warto rozwijać te umiejętności.

Bartek: A drugiej strony jest tak, że oczywiście, że się lepiej będzie klikało, jak będzie na główek artykułu: Tysiąc osób poszło do piachu, bo AI coś tam przejęło. Może być takie ogólne wrażenie, że tak jest, natomiast wychodzi na to, że tak nie jest – trochę.

Kari: A propos tej automatyzacji, to jeszcze bardzo ciekawa dana od Grześka, która mnie bardzo zaskoczyła i trochę mi ustawiła myślenie. To było to, że jak robią teraz te automatyczne samochody, które mają niby same jeździć bez kierowcy, i samoloty też, to zasada jest taka, że one muszą być 15 razy bardziej bezpieczne niż po prostu samochód z kierowcą.

Czyli nie trochę bezpieczniejsze, tylko 15 razy bardziej, bo tak bardzo nie ufamy automatom.

Bartek: Mnie jak gdyby najbardziej, można powiedzieć chyba, że jednak bawi. Tak, mnie bawi to, że... Dobra, zacznę od początku. Sztuczna inteligencja, którą teraz mamy, tak do końca nie jest za bardzo sztuczną inteligencją, tylko po prostu z wielkiego zbioru danych wyciąga coś, co jest, powiedzmy, najbardziej w tym kontekście prawdopodobne, optymalne. Bardzo upraszczając.

Kari: Nie jest to inteligencja, tylko systematyka, statystyka.

Bartek: I teraz – niesamowite jest to, że ona w pewnym momencie zaczyna się trochę mylić, wymyślać, nic za bardzo innowacyjnego tam nie wyjdzie. I my, ludzie, tak bardzo jej nie ufamy, że ona coś wymyśli, bo szukamy tak bardzo potwierdzeń, pewności, logiki, a z drugiej strony my ludzie jesteśmy kompletnie tacy sami, czyli też jesteśmy całkowicie emocjonalni i wszystko…

Kari: Tak, i czasem się mylimy, ale jednak wierzymy bardziej sobie niż inteligencji, która ma tak naprawdę dużo więcej danych i dużo bardziej się nie będzie mylić. Natomiast to, że nie wierzymy tej inteligencji tylko wierzymy sobie, jest bazą do tych właśnie umiejętności, które tutaj trzeba rozwijać, żeby być niezastępowalnym.

Bartek: No dobra, to pierwsza umiejętność to będzie innowacyjność. Czyli to, co przed chwilą powiedzieliśmy, AI generalnie bazuje na przeszłości, czyli po prostu jest jakiś wór wielkich danych i tam już nic więcej innowacyjnego się nie wymyśli. Nie wiem, czy chcę wchodzić dalej w to, bo tam można ustawić tak zwane ziarno.

Kari: Żeby ona była trochę bardziej kreatywna, ta inteligencja.

Bartek: Tak, zaczyna po prostu robić odchyłki w różne strony.

Kari: Ale jak narobi tych odchyłków, to potem na bazie tych odchyłków ciągle buduje nowe w cudzysłowie „kreatywne rzeczy” i finalnie dochodzi do jakichś takich potworków.

Bartek: I AI po prostu generuje sobie różnego rodzaju odchyłki. Znamy autentyczny przykład, powiedzmy, nie będziemy wchodzić w szczegóły, gdzie do przetargu zostały przygotowane dokumenty różne rzeczy dla AI, no i on sobie wymyślił, że tylko pięć jest istotnych z siedmiu, a firma przegrała przetarg tylko dlatego, że…

Kari: ...AI nie wzięła pod uwagę dwóch czynników przetargowych, bo miała tamten odchyłek.

Bartek: Więc generalnie AI bazuje tylko i wyłącznie na danych, czyli na przeszłości, a człowiek jako taki generuje przyszłość. I żeby to wytłumaczyć, już mówię, z czego to wychodzi. Wartość, która jest na rynku, ona po prostu jest nieskończona. Ona, nie wiem, pojawia się, pączkuje jak rzeczywistości dodatkowe. Czyli na przykład chodzi o to, że jeszcze 30 lat temu nie mieliście potrzeby na przykład, że musicie mieć airfryera tak? Czyli po prostu gotować sobie bez tłuszczu. Moja babcia na przykład nie miała kompletnie potrzeby tego, żeby mieć kubek termiczny albo suchy szampon. To jest rzecz, która nie istniała. Potrzeba, wartość i teraz nagle – pyk, jest.

Kari: Tak, bo ktoś to wymyślił i nagle kubki termiczne mamy wszędzie już. Tak naprawdę wyparły termosy, bo termosy się teraz bierze tylko w góry, nie?

Bartek: Tak. Jeżeli chodzi o innowacyjność, nie da się jej zastąpić, bo ona się bierze po prostu z błędów z eksperymentowania, z rzeczy, które nie istnieją, wymyślamy, robimy.

Kari: Tak. I nawet gdybyśmy mieli nieskończone zasoby i brali te wszystkie kreatywne pomysły AI i testowali, testowali... To dużo szybciej jest wziąć tych pomysłów 100, dać człowieka przy tym, niech on zweryfikuje, które mają sens w ogóle do dalszych testów.

Bartek: Umiejętność działania i adaptacji mimo braku pewności. To może być trudne.

Kari: Ale to jest bardzo ważne, myślę.

Bartek: Czyli tak naprawdę, jeszcze kiedyś wspomnieliśmy o tym wcześniej, że taką dobrą praktyką jest działanie, kiedy masz mniej więcej 70% danych – to już możesz podjąć decyzję, że jednak idziemy w to czy w tamto. I to wynika z tego wcześniejszego. AI po prostu podejmuje decyzje na bazie danych, które już były w przyszłości, ale nie zna kompletnie kontekstu, w jakim to się będzie działo. Możemy ten kontekst próbować mu nadać, ale jeżeli mamy jakiś zespół, który na przykład w tych warunkach, nie wiem, dzisiaj są zmęczeni przepracowani, mają dużo projektów to być może rzeczywiście człowiek jest tylko w stanie ocenić, czy oni to dowiozą, czy oni to zrobią.

Kari: No właśnie, bo tutaj te 70% danych i umiejętność działania mimo braku tych 30% danych, sprawia, że jest potrzebna odwaga jakaś do podjęcia tego ryzyka, a jednocześnie ten człowiek, który podejmuje to ryzyko, ostatecznie podnosi konsekwencje tego działania.

I jeżeli AI miałoby podjąć ryzyko i pewnie by nie podjęło, to kogo byśmy pociągnęli do tych konsekwencji, prawda? To jest to, co Grzesiek nam powiedział, że AI nie ma OC. Nie można założyć ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej na AI, więc musi za tym stać człowiek, który może mieć to OC, czyli ten człowiek jest niezbędny do nadzoru, walidacji i takiej korekty działania AI, do podejmowania tej ostatecznej decyzji.

Bartek: Tak dodatkowo jeszcze jest tak, że wiele rzeczy wynika... W całym tym biznesie to jest tak że po drugiej stronie jest jakiś człowiek najczęściej i on jakiś jest, on ma jakieś, nie wiem, emocje, mikroekspresje, on coś mówi w jakiś sposób i tak dalej. My ludzie to po prostu z automatu zczytujemy. Czasami nie wiemy za bardzo, o co chodzi, bo to tam zależy od wielu innych rzeczy, ale najczęściej w tych samych normach kulturowych, powiedzmy, wiemy, o co chodzi.

Kari: Tak, a zwłaszcza jeżeli to są nietypowe przypadki prawda? Nie standard, tylko jakieś takie, nie wiem... Które wychodzą troszeczkę poza standard.

Bartek: Jeżeli umiemy odczytywać to wszystko i umiemy działać właśnie w tej niepewności, to mam ogromną przewagę. Druga rzecz, która jest, to jest to, że – mówiłaś o tym OC. To jest tak, że my nie wiemy, ponieważ to jest po prostu algorytm, my nie wiemy, w jaki sposób on doszedł do takich wniosków, do jakich doszedł. Czyli to jest po prostu czarna skrzynka. Wrzucamy coś do środka, tam się dzieje magia i wychodzi to.

Kari: Odpowiedź „tak”, albo „nie”. To było w tych HR-ach – jak próbują teraz w HR-ach wykorzystywać AI, to się nagle pojawia, że właściwie to AI poodrzucało bardzo dużo bardzo dobrych kandydatów, bo jakieś tam miało właśnie swój algorytm. Nie wiadomo właściwie, dlaczego poodrzucało tych kandydatów i ci kandydaci nie przeszli dalej w ogóle tego procesu.

Bartek: No właśnie, no i my ludzie chcemy wiedzieć: ale na jakiej podstawie zostało tak wymyślone? Na jakiej podstawie jest taka decyzja? Chcę wiedzieć. No i jeżeli wsadzisz to do tej czarnej skrzynki, to nie możesz.

Kari: Czyli brakuje transparentności.

Bartek: Tak, nie ma po prostu transparentności. Czyli AI w pewnym momencie staje się bezużyteczny w takich wypadkach.

Kari: No i do tego wszystkiego jeżeli mamy kryzys, to ludzie w kryzysie nie chcą mieć menadżera algorytmu…

Bartek: O nie...

Kari: ...tylko chcą mieć lidera, który powie im: Przejdźmy przez to razem. Jestem tu z wami, widzę was, widzę że to jest trudne, prawda? Bo AI dostaje tylko dane, ale nie widzi człowieka za tymi danymi, a lider widzi tego człowieka.

Bartek: Tak, tutaj przechodzimy do empatycznej komunikacji i wpływu, czyli po prostu leadershipu. No. Czyli jak mamy jakąś tam osobę na czele, to najczęściej ta osoba ogarnia ludzi, ich emocje, to, w jakim stanie w tym momencie się znajdują, bo mogą być w innym, niż zazwyczaj są.

Umie po prostu w te relacje między poszczególnymi osobami, co z czego wynika, dlaczego, umie czytać po prostu dynamikę grupy, powiedzmy. Jest w ogóle całe ogromne zagadnienie, to się nazywa polityką biurową, która się nie różni niczym od zwykłej polityki, ale zostało doklejone tam, że biurowa. I AI kompletnie nie będzie mieć pojęcia, co tam się dzieje między tymi ludźmi.

Kari: Tak, bo ona nie rozumie kontekstu i nie rozumie tych niuansów, które tam są takie drobne, nie rozumie intencji, nie rozumie ukrytych znaczeń, które pojawiają się (to jest jak u autystyków czasami). I żeby było w stanie zrozumieć te wszystkie niuanse, które się tam kryją w tle, musiałoby być nakarmione ogromną liczbą przykładów. I też nam Grzesiek powiedział, że to nie jest tak, że wystarczy dać dziesięć przykładów. To muszą być tysiące tysiące, setki tysięcy tych przykładów, żeby zbudować ten kontekst na tyle głęboki, żeby ten AI zaczął coś tam kumać.

Bartek: Tak, dodatkowo jeżeli jest to słabo przygotowane, to jeden błąd który... Powiedzmy jeżeli dziesięć razy o coś zapytamy i tam mamy jeden procent, to git. Ale ten błąd może się powielić po prostu i jest coraz gorzej, coraz gorzej, coraz gorzej.

Jeszcze o tej komunikacji empatycznej całej i w ogóle umiejętności komunikacji. To jest tak, że są ludzie, którzy potrafią zjednywać sobie ludzi, a są ludzie, którzy są odbierani jako mili, zawsze rozwiązujący problemy itd. Więc to są te umiejętności, które pozwalają wtedy w takiej organizacji być jeszcze bardziej przydatną osobą. Bo jeżeli sprowadzisz się do właśnie tych prostych automatyzowalnych umiejętności, to będzie cię łatwo zastąpić.

Kari: Tutaj wjeżdża całe zagadnienie modelowania, które jest głównym narzędziem wpływu w leadershipie, czyli ludzie nie robią tego, co im powiemy, że mają robić, tylko robią to, co my jako liderzy robimy, czyli... Tak naprawdę żeby mieć wpływ na ten nasz zespół, to my musimy się w jakiś sposób zachowywać. To my sami u siebie powinniśmy zbudować jakąś odporność emocjonalną, jakoś tak modelować postawę, którą chcemy wywołać w naszych ludziach, bo samo podanie im faktów, które wyciągniemy z AI, po prostu nie zrobi tej roboty, prawda?

I jeszcze tutaj jest też takie całe zagadnienie, o którym zrobiliśmy odcinek, bardzo polecam, nazywa się Konflikty w biznesie.

Bartek: O właśnie.

Kari: Bo to jest też rzecz, której AI nie zrobi, czyli zarządzanie konfliktami. Bo AI może dostać dane, ale tak naprawdę zarządzanie konfliktem polega na tym, że trzeba zauważyć i zrozumieć potrzeby wszystkich stron i potem razem stanąć na jednym końcu, a na drugim mieć ten problem, który wspólnie rozwiązujemy. A AI może nie dostać tych danych, ponieważ te strony mogą nawet nie wiedzieć, jakie mają te potrzeby. Mogą nie potrafić ich wyrazić i do tego jest potrzebny właśnie lider, który potrafi te potrzeby z tych niuansów i z tych innych kontekstów wychwycić i zrozumieć, zadać odpowiednie pytania, które te potrzeby wyciągną.

Bartek: Tak czyli to jest po prostu nie dość, że umiejętność komunikacji to jeszcze, nie wiem, jak to nazwać nawet, relacyjność? Druga sprawa to jest mitygowanie wszelkiego rodzaju konfliktu, zarządzanie nimi.

Kari: Tak.

Bartek: Jest masa mięciutkich skilli, które warto…

Kari: No właśnie. Nie jesteśmy zastępowalni we wszelkich obszarach, gdzie się liczą niuasne (HR-y, terapia, rzeczy ludzkie bardzo), a z drugiej strony – gdzie jest potrzebne zaufanie, że tam po drugiej stronie stoi człowiek, a nie maszyna. Nie będziemy chcieli iść za maszyną.

Bartek: To nas nas to przenosi do następnego punktu, czyli do budowania zaufania i reputacji. Trzeba umieć to robić.

Kari: I tutaj mamy też odcinek, jak stać się liderem godnym zaufania.

Bartek: No proszę, nawet nie wiedziałem. Więc generalnie można by to podsumować, jak budujemy to zaufanie: poprzez etykę, spójność, zaangażowanie, transparentność odpowiedzialność itd., itd. Maszyna jest tylko po prostu maszyną.

Kari: Dokładnie. Maszyna nie jest człowiekiem i nie tworzy relacji. Nawet jeżeli nam się wydaje, że mamy świetną relację z naszym czatem GPT, to jest to taka naprawdę relacja... taki trochę echo chamber, jak to się mówi?

Bartek: Bańka po prostu.

Kari: Bańka, w której odbijają się nasze własne przemyślenia i nasze relacje.

Bartek: Tak zwłaszcza że on po pewnym czasie zaczyna się upodobniać do was, więc będziecie czuli, że: O mój Boże, to jest mój kumpel i tak dalej.

Kari: Świetnie mnie rozumie.

Bartek: Nie, to jest zwykły bot tak naprawdę, który mówi według pewnych schematów powtarzających się tylko po to, żeby cię trzymać przy ekranie i najczęściej potwierdzać ci twoje różne rzeczy. Czasami jest tak, że może się nie zgadzać, ale i tak to robi w sposób tak miękki, że możesz poczuć że: O, ja jestem taki kreatywny w myśleniu i podejściu do świata. Chociaż mówisz pierdoły.

Kari: I tak naprawdę to jest symulowanie rozmowy, bo AI nie ma emocji i nie buduje relacji tak naprawdę, bo relacje buduje się w konflikcie. Relacja rozwija się wtedy, kiedy jest między nami konflikt i jesteśmy w stanie razem ten konflikt ogarnąć i wzrastać obok siebie.

Dobra, kolejna umiejętność: rozumienie kontekstu biznesowego.

Bartek: To jest dosyć banalne, ale jeżeli ja się sprowadzam – jako Bartek, załóżmy – do potrafienia twardych rzeczy, które są automatyzowalne, i tylko do tego, to jestem pierwszą osobą do zastąpienia, ale jeżeli kumam kontekst biznesowy, czyli po co ja tu jestem, do czego większego to się składa, jak ci inni wszyscy ludzie w ogóle, do czego oni tutaj są... To sprawia, że jestem mniej zastępowalny. To jest bardzo proste.

Kari: Okej. Następną rzeczą, którą tutaj mamy na liście, jest tworzenie środowiska bezpieczeństwa psychologicznego. I to jest w ogóle strasznie gruby temat. Natomiast chodzi tu generalnie o budowanie kultury organizacji, w której człowiek nie boi się powiedzieć o tym co myśli, nie boi się popełniać błędów, bo tego typu organizacja, tego typu bezpieczeństwo psychologiczne, sprawia, że pracujemy znacznie lepiej.

Bartek: Znaczy przede wszystkim tam się pojawia kreatywność, nie wiem, wymyślanie, innowacyjność.

Kari: Motywacja do pracy i jakby chęć, zaangażowanie, to jest jedna z tych rzeczy.

Bartek: Tak, biznes staje się po prostu bardziej konkurencyjny Ciężej go pokonać.

Kari: No właśnie. I teraz, żebyśmy mieli takie AI na samym szczycie, które wytyka nam te wszystkie błędy, co popełniliśmy, to to nie wspiera bezpieczeństwa psychologicznego.

Bartek: Nie, druga sprawa jest taka, że ludzie są mimo wszystko relacyjni.

Kari: Mhm. Tak, czyli generalnie to człowiek musi dbać o etykę, o bezpieczeństwo, o to, na które rzeczy można pozwolić, a które jednak trzeba jakoś spacyfikować jakimiś takimi ludzkimi metodami.

Bartek: Tak. No i na sam koniec jest najtrudniejsza rzecz, czyli po prostu mentoring i rozwijanie innych ludzi.

Kari: Tak, bo jest to... Żeby to w ogóle wdrożyć, trzeba na tych ludzi ciągle patrzeć. Trzeba zaobserwować obszary, w których oni mogą sobie nie radzić, a w których mogą być dużo lepsi.

Bartek: Znaczy to jest akurat, jak teraz tak myślę, po prostu zlepek tego wszystkiego, co powiedzieliśmy. Trzeba umieć po prostu w to wszystko…

Kari: W ogóle chcieć zauważyć tych ludzi.

Bartek: Tak. No i wtedy, jeżeli już tak będzie i będą raporty półroczne albo roczne, to jeżeli nawiążesz relacje, jesteś miły, ludzie czują, że jesteś wartościowy dla nich, pomocny i tak dalej, to nie obsmarują cię w nich.

Kari: Natomiast rozwijanie innych ludzi też wiąże się z indywidualizacją, to znaczy nie można z automatu rozwijać wszystkich tak samo. Dla niektórych jedne metody są bardziej sprzyjające, dla innych inne i nawet jeżeli zrobimy sobie test, jakim jesteśmy kolorem, To i tak tam jest zbyt dużo niuansów, żeby to wszystko zadziałało automatycznie.

Bartek: Tak, oczywiście, wszelkiego rodzaju Gallupy, kolorki i inne rzeczy one są fajne, bo one upraszczają, jak mamy bardzo dużą ilość ludzi, których chcemy po prostu sprowadzić do jakichś wskaźników.

Kari: Tak.

Bartek: Ale to tak nie działa. Bo tam jeszcze są inne różne rzeczy dookoła.

Kari: No właśnie. Czyli generalnie AI może przydzielać te punkciki, budować te tabelki, ale ostateczna weryfikacja i takie kliknięcie „akceptuj” albo „publikuj” zostaje przy tym człowieku. Czyli generalnie jeżeli KPI takiej osoby, która się boi o swoje przetrwanie w zetknięciu z AI, to są liczby w Excelu, to jest to konkurencja, w której maszyna może wygrać.

Bartek: To jest trochę na zasadzie: bardzo szybko liczę w pamięci i używam biegle liczydła.

Kari: Tak, tak. Natomiast jeżeli KPI-em jest rozwój ludzi i kultury pracy, to wtedy nie ma tutaj zastępowania.

Bartek: No.

Kari: No właśnie, czyli zrozumienie niuansów zdolność do empatii do refleksji, wartościowania ludzi, taka odpowiedzialność, decyzyjność, odwaga do podważania status quo i taki prawdziwy kontakt z drugim człowiekiem to umiejętności niezastępowalne.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie sztucznej inteligencji z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa.

Kari: Dzięki.