Bartek Goldyn: Dzień dobry.

Kari Goldyn: Dzień dobry.

Bartek: Dzisiaj, drodzy państwo, będziemy rozmawiać o biznesie z sensem, tak że zapraszam na słuchowisko. Oddaję głos Kari, która widzi bardzo dużo sensu.

Kari: Biznes z sensem odpowiada na pytanie: dlaczego warto… Znaczy nie biznes z sensem, tylko ten odcinek ma za zadanie odpowiedzieć na pytanie, dlaczego warto, oprócz rentowności biznesowej, zadbać o to, żeby ten nasz biznes miał jakiś głębszy sens. I jak to zrobić. Jestem bardzo mądra, ponieważ przeczytałam książkę „Deep Purpose” Ranjay Gulati, profesora z Harvardu. On zrobił bardzo dużo badań na 200 firmach, porobił wywiady i różne rzeczy, i doszedł do mądrych wniosków, więc ja teraz o tych wnioskach opowiem, bo mają sens.

Bartek: Dobrze, to ja posłucham. Posłucham, wtrącając się, mam nadzieję, nie przeszkadzając i zadając jakieś pytania.

Kari: Już z naszych rozmów dzisiaj rano, jak byliśmy na spacerze z psami, wyszło mi, o co tak naprawdę chodzi w tym sensie. Bo sens istnienia, nazywany też purpose albo taki nadrzędny cel istnienia firmy, definiuje się tak, że jest to coś, dla czego istnieje firma (albo po co istnieje firma) wykraczające poza generowanie zysku. Czyli takie Sinekowe „why”. Dlaczego firma istnieje poza zarabianiem pieniędzy. To jest taka definicja. Natomiast dzisiaj na spacerze i po nim mieliśmy bardzo intensywną dyskusję, w której Bartek finalnie powiedział: No dobra, ten sens to jest po prostu historia. I tak, właśnie o to chodzi, że sens jest historią. Ten cel nadrzędny, ten purpose, to jest historia, a od innych historii różni się tym, że jest zawsze ta sama.

Bartek: Dobrze, to nie, żebym ja się jakoś musiał odzywać w tym podcaście, ale czuję się wywołany, to się odezwę. Powiem tak: wydaje mi się, że skumałem i jest to rodzaj po prostu takiego aksjomatu, który muszę przyjąć, że po prostu tak jest, że ludzie lepiej działają, kiedy jest za czymś jakaś historia. I generalnie tyle. Ludziom jako zwierzętom po prostu lepiej wchodzą rzeczy, jeżeli tam jest jakaś historia, jakiś powód, dla którego coś się dzieje. To jest wszystko.

Kari: Powiem więcej. Ludzie nie są w stanie działać, tak wyewoluowaliśmy, nasze mózgi są tak skonstruowane, że nie jesteśmy w stanie działać, jeżeli coś nie ma dla nas jakiegoś znaczenia.

Bartek: I może tak być – tylko tak powiem z punktu widzenia biologicznego/ psychologicznego – że wiele z tych historii, purpose’ów (nazwijmy to, jak chcemy), większych idei, które stoją za biznesami, jest po prostu rodzajem racjonalizowania tego, co robimy, ponieważ nie chcemy żyć w pustce, nie chcemy żyć bez sensu, więc sobie wymyślamy i myślimy, że…

Kari: …nadajemy znaczenie.

Bartek: Tak, nadamy znaczenie czemuś. I okej, nie ma to znaczenia, co jest pod spodem. Ważne, że to po prostu działa i jeżeli się z tym lepiej czujesz, jeżeli klienci się z tym lepiej czują, jeżeli to w ogóle służy czemuś lepszemu – git.

Kari: Generalnie bazą do tego wszystkiego, co robimy, jest znaczenie, bo jeżeli coś ma znaczenie, to wywołuje emocje, a emocje są driverem naszych działań. I depresja, która ogarnia coraz większą część społeczeństwa i jest w ogóle pandemią, polega na tym, że tracimy znaczenie. Tracimy znaczenie, tracimy sens, nie widzimy sensu w ogóle we wstaniu z łóżka i przestajemy działać.

Bartek: Chciałem się tylko odnieść do tego, że jest coś takiego w środowisku, powiedzmy biznesowym, że to może być odbierane jako takie miękkie rzeczy, pierdoły, lepiej jest się skupić na…

Kari: …zarabianiu pieniędzy.

Bartek: Może nie tyle zarabianiu pieniędzy, a jak można optymalizować wiele różnych rzeczy i procesów. Jak gdyby można je robić, ale to też jest narzędzie. Czyli znalezienie tego czegoś głębszego, co stoi za biznesem, też jest zwykłym narzędziem, które po prostu podnosi motywację procentowo, czy tego chcesz, czy nie. Może to być miękkie, może to być religijne, może to być jakiekolwiek, ale to po prostu działa.

Kari: Tak, znaczenie działa. I myślę, że biznes ciężko przyjmuje do wiadomości, że to jest narzędzie, a nie jakieś tam szamaństwo, pitu-pitu. Tak jak większość rzeczy związanych z emocjami i psychologią, bo to są trudniejsze rzeczy. Trochę trudniej mierzalne i nie są tak prosto wprowadzalne, jak szybkie fiksy, proste optymalizacje.

Bartek: Dodatkowo bardzo źle się przenosi wartość tego. Najłatwiej się przenosi wartość liczbowa, bo jestem w stanie porównać, czy 100 to jest więcej od 1000. Jeśli nie, no to jest gorsze.

Kari: W krótkim czasie musi to być pokazane – wpływ i zysk z tego.

Bartek: Dlatego po prostu nie jest to atrakcyjne. A z drugiej strony chciałem zrobić odcinek, czego ewolucja może nauczyć biznes. W biznesie jest tak, że rzeczy, które po prostu działają, są lepsze niż te, które będą trudniejsze do wprowadzenia, a też działają. Po prostu szybsze, prostsze rzeczy są lepsze.

Kari: No właśnie. I ten głębszy cel, sens tego biznesu… teraz troszkę zaczyna być już taka moda, że wszyscy mówią: Musimy znaleźć swój purpose, swoje dlaczego. Szukają tego dlaczego, mają je i piszą sobie na ścianie, i zostawiają. Znaczenie można podzielić na dwie grupy. Albo jest to tak zwany użyteczny cel, czyli służy on marketingowi, służy temu, żeby sobie napisać… dobremu wizerunkowi, bo my mamy misję, wizję i wartości, i purpose. Albo może być to faktycznie głęboki cel, tak jak właśnie ten autor nazywa: „deep purpose”, czyli ten cel, ten sens jest egzystencjalnym kompasem dla tej firmy i operacyjnym rdzeniem decyzji dla całej organizacji. I wszystko, co będzie w tym odcinku, dotyczy właśnie tego celu, bo tylko ten cel działa. Taki sens, który faktycznie jest wdrażany, a nie tylko jest użyteczny, bo wszyscy mówią, że trzeba go mieć, więc go mamy, powiesimy sobie na ścianie albo wsadzimy do szuflady razem z całą strategią. I nic z tego dalej nie wynika.

Bartek: Mam taką myśl, że z jednej strony taki cel, nazwijmy go „na ścianę”, czyli bardziej płytki i tak dalej, on może być całkiem nieźle przygotowanym komunikatem, który świetnie działa na przykład na klientów i pracowników. On może być de facto płytki, ale może świetnie działać na klientów i pracowników, czyli będzie skuteczny. Możemy mieć głębszy cel, który nas jakoś bardziej motywuje i on może działać tak samo na pracowników?

Kari: Chodzi o to, że jeżeli masz taki cel na ścianę i on świetnie działa w pierwszym zetknięciu, bo właśnie ma to działanie, które jest jedną z dźwigni takiego głębokiego sensu, to potem w zetknięciu z rzeczywistością nie ma nic, co za tymi słowami, za tym komunikatem idzie. Zachodzi dysonans poznawczy, więc on traci wszystko. I wszystkie te piękne liczby, które mam o tym, jak wspaniałe są firmy, które działają na bazie tego głębszego sensu, dotyczą sytuacji, kiedy one faktycznie działają, a nie tylko mają go na ścianie. A ludzie i przedsiębiorcy, liderzy, CEO i tak dalej, czytają te wszystkie liczby: Dobra, to my musimy mieć ten purpose, musimy mieć ten głębszy sens, to znaczenie, więc sobie go napiszmy i wtedy nasze wskaźniki wzrosną. To nie chodzi o to, żeby tylko napisać, bo wtedy nic się nie zadzieje.

Bartek: Przypomniało mi się jeszcze, bo ty prowadzisz te warsztaty, gdzie odkrywasz to dla organizacji – i jak się to robi, to pod koniec niektórzy autentycznie się na przykład wzruszają.

Kari: Tak, bo właśnie to jest prawdziwe. Jeżeli to jest prawdziwe, to to ma wielką moc. Jeżeli jest tylko „bo ktoś powiedział, że trzeba”, to nie ma sensu w to ładować żadnych pieniędzy. Znalazłam taką fajną tabelkę: typologia podejmowania decyzji w biznesach, czyli te cztery macierze. Mamy na jednej osi logikę komercyjną, czyli zysk – coś przynosi zysk albo nie przynosi zysku. A na drugiej osi mamy taką logikę społeczną, czyli coś jest dobre dla społeczeństwa albo niedobre, czy neutralne. Mamy cztery rodzaje firm. Najgorzej oczywiście mają firmy, które nie mają ani zysku, ani nic dobrego dla społeczeństwa nie robią. Nie wiem, czy są takie firmy. Załóżmy, że tych firm nie bierzemy w ogóle pod uwagę. Ale są firmy, które przede wszystkim stawiają na zysk. Wszystkie decyzje podejmują po to, żeby zarabiać. Ale niekoniecznie wnoszą coś dobrego do świata, wnoszą tylko do swoich zysków. To jest ich główny decyzyjny…

Bartek: Pierwsze, co mi przychodzi do głowy, to dropshipping.

Kari: Są firmy – i mówiąc firmy, mam najczęściej na myśli organizacje charytatywne – które na pierwszym miejscu stawiają dobro dla świata. Natomiast nie próbują na tym zarabiać.

Bartek: Czyli będą to jakieś fundacje?

Kari: Najczęściej tak. I są firmy, które łączą ten purpose, ten głębszy sens, to znaczenie z profitem, czyli z zyskami. I to są te firmy które mają te wszystkie wspaniałe rzeczy wynikające z tego, że się wdraża ten głębszy sens, ten cel. Tutaj mam naprawdę dużo danych, nie wiem, czy warto to wszystko mówić, bo strasznie zanudzimy ludzi.

Bartek: Trzy najważniejsze?

Kari: To jest fajne: aż 71% pracowników jest gotowych zaakceptować niższą pensję, jeśli mogą pracować w firmie, której misja jest im bliska i się z nią utożsamiają.

Bartek: Powiem nawet więcej – wielu przedsiębiorców pamięta coś, co na początku ich napędzało i być może tylko dlatego, że byli tak długo napędzani przez to coś, to mają teraz przedsiębiorstwa, ponieważ gdyby nie mieli tego czegoś, co ich napędzało (nieważne co to jest), to by nie byli w stanie tak długo tego ciągnąć.

Kari: Spółki z wysokim wskaźnikiem nadrzędnego celu miały o 14,1% wyższe przychody niż firmy o niskim wskaźniku. Według Deloitte'a firmy kierujące się wyraźnym celem miały o 40% wyższy poziom retencji pracowników, czyli mniejszą rotację niż inne.

Bartek: Ile? 40%?

Kari: 40%, tak. 82% konsumentów deklaruje aktywne wspieranie marki, gdy wierzą w jej cel. To jest fajne: jeżeli marka jest postrzegana jako posiadająca silny purpose, ten sens, konsumenci są cztery razy bardziej skłonni kupować jej produkty, cztery razy bardziej skłonni do zaufania jej i sześć razy bardziej skłonni bronić tej marki w obliczu kryzysu. Tutaj bardzo dużo badań było w pandemii, kiedy był kryzys i kiedy konsumenci, którzy utożsamiali się z tym nadrzędnym sensem, celem marki po prostu wyciągali marki, te marki nie upadały. To jest ciekawe, prawdopodobnie ci się spodoba: HBR przeprowadził badania, że silnie ugruntowany cel ułatwia przeprowadzanie zmian i transformacji wewnątrz firmy. Pracownicy chętnie się angażują w te zmiany, bo widzą, że to ma sens. Widzą, że to ma większe znaczenie. I inicjatywy zmian mają większe szanse powodzenia, jeżeli mają takie jasne „dlaczego to robimy”.

Bartek: Jest to jeden z kluczowych elementów zmiany – wizja.

Kari: Też Harvard Business Review mówi, że przedsięwzięcia zmian powiązane z tym celem dają istotnie wyższy wskaźnik sukcesu. I próbowałam dojść do tego, jak bardzo istotnie jest wyższy, natomiast tam były różne dane, myślę, że dwa, trzy razy więcej.

Bartek: Albo statystycznie istotne.

Kari: Albo statystycznie, dokładnie. Więc generalnie opłaca się mieć ten nadrzędny cel i go realizować, bo te firmy, które to robią, notują bardzo dużo korzyści biznesowych, ale też pozafinansowych, takich jak motywacje. I teraz pytanie: skąd wziąć ten nadrzędny cel. Już wiemy, że nie powinniśmy zapraszać kogoś, kto nam go wymyśli.

Bartek: Wiesz, co jest ciekawe? Powiedzieliśmy sobie to przed nagraniem, że nie powinniśmy kogoś zapraszać.

Kari: W takim razie nie powinniśmy nikogo zapraszać, kto nam go wymyśli, bo nie chodzi o to, żeby go wymyślić. Chodzi o to, żeby go odkryć.

Bartek: Czyli możemy kogoś zaprosić, kto nam to odkryje?

Kari: Tak, możemy zaprosić kogoś, kto nam pomoże dotrzeć do tego celu, ale nie tak, że: Słuchaj, potrzebujemy purpose dla naszej organizacji, czy możesz nam wymyślić? – Dobra, to czekaj, pogadam z ChatemGPT, co ludzie najbardziej by chcieli.

Bartek: Albo zbadam rynek.

Kari: Albo zbadam rynek i zrobimy ten cel na bazie tego, co oni tam powiedzą. To nie o to chodzi, bo to nie zadziała po prostu. Ten cel, żeby zadziałał, to musi być prawdziwy, autentyczny. Głupie takie słowa, które są modne i takie fluffy trochę, ale tak musi być. Tutaj mam taką fajną historyjkę o Lego, które na początku lat 2000 było na skraju bankructwa. I zaczęli próbować wszystkiego. Wchodzili w gry komputerowe, wchodzili w serie tematyczne. Nawet zaczęli produkować spodnie Lego. Zamiast budować na tym, co mieli…

Bartek: Przepraszam, ale spodnie Lego mi się kojarzą z tym, że się nie zginają w kolanach.

Kari: Są niektóre takie, co się zginają, ale tylko w kolanach. Jak są małe ludziki, te dzieci, to one się nie zginają.

Bartek: Chodzi o, że w biodrach się zginają, ludziki nie mają zgięcia w kolanach. To są spodnie, które się nie zginają w kolanach, bardzo trudno się w nich chodzi.

Kari: W 2004 do firmy dołączył nowy CEO: Jørgen Wig Knudstorp. Ci, co potrafią w duński, teraz się bardzo ze mnie śmieją. I on nie przyszedł z gotową strategią, nie miał takiego: Ja to wszystko wiem, tylko zaczął pytać, po co w ogóle ta firma istnieje. Dlaczego ona istnieje? I zaczął wertować stare księgi. Dotarł do historii rodzinnej firmy Christiansen, bo to oni założyli tę firmę w 1932 roku. Dotarł do tego, że słowo „lego” w języku duńskim pochodzi od zwrotu leg godt, czyli baw się dobrze. Play good. W drugim pokoleniu jakiś syn czy ktoś tam wdrożył takie firmowe motto, które brzmiało: Only the best is good enough, czyli tylko to, co jest najlepsze, jest wystarczająco dobre. I on po prostu wziął to i uznał, że to jest ten sens, to jest ta historia, którą chcemy opowiadać w tej firmie. Opowiedział tę historię wszystkim dookoła i nie powiesił tego tylko na ścianie, ale zrobił z tego strategiczny kompas, determinujący każdy element ich działalności – od innowacji poprzez produkcję, po kulturę organizacyjną. Zaczął od decyzji, które wycięły te spodnie i inne rzeczy, które nie odzwierciedlały tego: baw się dobrze i wszystko musi być the best. Zminimalizowano jakieś licencje, zmieniono procesy produkcyjne, zmieniono surowce, z których korzystali i zwiększono standardy jakości. Wszystko zostało przestawione z powrotem na jakość i na kreatywność, i doświadczenie budowania. No i przede wszystkim, co najważniejsze, wdrożono to w kulturze firmy Lego. Po prostu ludzie zaczęli znowu wierzyć, że misją Lego jest to, żeby rozwijać wyobraźnię dzieci, a teraz już też dorosłych, bo Lego ma takie wspaniałe projekty dla biznesu na przykład. I to zadziałało. W ciągu kilku lat firma zaczęła wzrastać. Odbudowali emocjonalny związek z klientami, z pracownikami i w 2021 osiągnęli najwyższe przychody w historii. Wszystko to dlatego, że przypomnieli sobie, kim są.

Bartek: Ja myślę, że ten purpose to jest po prostu sposób opowiedzenia dużo bardziej skomplikowanej i odczłowieczonej rzeczy, trochę średnio wchodzącej ludziom, czyli strategii.

Kari: Tak, można powiedzieć, że purpose to jest taka krótka strategia w jednym, dwóch zdaniach.

Bartek: Czy tego chcemy, czy nie, nasz mózg jest dosyć cienki we wszystkim, w rozumowaniu powiedzmy. Więc opowiedzenie jakiejś ładnej, zwięzłej historii, która potrafi złapać, chwycić i ja poczuję się z nią związany, jest dużo łatwiejszą formą komunikacji. Jest trudna do zrobienia, ale dużo łatwiejsza dla mnie – kognitywnie jest to forma, że wiem, o co chodzi, co ja mam robić w danej sytuacji, jak się mam zachowywać, niż strategia, niż procedury i inne rzeczy. Przez to dużo łatwiej mi się kontroluje to, w jakim kierunku podąża firma, jeżeli mam tę historyjkę, nazwijmy ją, nawet jeśli brzmi to tak słabo. I to po prostu jest łatwiejsze.

Kari: Dokładnie. Purpose ma tak jakby trzy elementy. Z jednej strony właśnie jest kognitywnie prosty i jest historią, czyli nie jest zbiorem danych, tylko czymś, co nasz mózg procesuje łatwiej i w co wierzy przede wszystkim, bo wierzymy w historie. Jest czymś, co ustawia nam zawsze filtr decyzyjny, czyli to, co zrobił ten Knudstorp, CEO Lego – przefiltrował wszystkie decyzje: co robią, jakie produkty wybierają, jakie materiały, przez tę historię. Czyli przestał produkować spodnie, ponieważ spodnie nie odzwierciedlały…

Bartek: Wiesz, jak sobie wyobrażam posiedzenie zarządu Lego? Wszyscy siedzą na fotelach z takimi nogami wyprostowanymi do przodu, bo te nogi im się nie zginają w kolanach.

Kari: (śmiech) Ja myślę, że powinni mieć takie ludziki. Tymi ludzikami na przykład głosują albo coś. Tak jak ja mam w każdej rolce, na moich rolkach, na każdej są ludziki Lego, które odzwierciedlają pewną historię. I jeszcze nikt o tych historiach do mnie nie zagadał i nie zauważył oprócz naszego jednego przyjaciela Gravisa, który jako jedyny powiedział: Ej, Kari, o co chodzi z tymi ludzikami Lego?

Wracając do tematu naszego podcastu, ten głębszy sens, znaczenie, purpose, ma cztery takie dźwignie biznesowe, które warto zauważyć i wziąć pod uwagę. Jest to, jak już zostało powiedziane wielokrotnie, dźwignia strategiczna. Czyli ten głęboki sens działa jak północna gwiazda, jak filtr wszystkich decyzji. I to sprawia, że ten cel nie jest dodatkiem powieszonym na ścianę, tylko punktem wyjścia dla takich grubych decyzji, inwestycji, ekspansji, jakichś nowych produktów, partnerstw.

Bartek: Po prostu strategia to strategia, tylko że w innej formie.

Kari: Dokładnie. Jak przychodzi do nas jakiś partner, to działamy z nim, jeżeli jest to zgodne z naszym nadrzędnym celem. A jeżeli nie, to nie. Decyduje też o tym, jak robimy rzeczy na takim codziennym poziomie działań – procesy, procedury czy nasza kultura pracy są spójne z tym naszym deklarowanym celem. Druga dźwignia to jest dźwignia relacyjna, czyli posiadanie takiego głębokiego sensu pomaga nam utrzymać wiarygodność i zaufanie w relacjach z partnerami i budować takie długoterminowe relacje. Jeżeli mamy spójne wartości spójny cel, to będziemy ze sobą współpracować, choćby skały srały, nie?

Bartek: I nie chodzi o to, żeby ta część tego deep purpose brzmiała jak umowa świadczenia usług, gdzie jest każda klauzula, że jakby co, to ten.

Kari: I właśnie w tych dźwigniach widać dopiero, że to nie może być tylko napisane na ścianie, że to musi być realne, realnie wdrażane. Dźwignia reputacyjna, czyli ten cel wspiera budowanie lojalności i zaufania klientów, inwestorów, społeczności, w której się obracamy, bo to też ma znaczenie dla biznesu.

Bartek: Ogromne. Zwłaszcza jak sobie pomyślimy na przykład o rynku finansowym, to tam nie ma czegoś takiego, że jest jakieś logiczne usprawiedliwienie, dlaczego coś tyle kosztuje. To jest po prostu odzwierciedlenie wszystkich emocji, które się dzieją na świecie.

Kari: Znaczenia, jakie temu nadamy. I ostatnia, bardzo ważna dźwignia, to jest dźwignia motywacyjna. Czyli ten sens nadaje naszej pracy znaczenie. Pozwala motywować, inspirować pracowników i 71% mniej im płacić. Wzmacnia poczucie wspólnoty, sprzyja współpracy, innowacyjności, odporności na kryzysy, bo razem walczymy o słuszną sprawę. I to wszystko sprawia, że angażujemy się emocjonalnie. A jak jesteśmy już zaangażowani emocjonalnie, to zrobimy więcej. To jest tak, jak mieliśmy te dwa rodzaje ludzi – albo najemnicy, albo misjonarze.

Bartek: W firmach możemy podzielić pracowników na te dwa rodzaje.

Kari: Więc jak mamy firmę z głębszym sensem, to ludzie nie chodzą do pracy, tylko realizują misję. No i jak to robić? Jest mnóstwo różnych przepisów i różnie ludzie wyznaczają te cele i tak dalej. To jest też ciekawe, bo to się tłumaczy jako nadrzędny cel, nadrzędny sens i tak dalej, a ja bym to tłumaczyła jako historię, ponieważ tego trzeba szukać w historiach. Raz, że trzeba szukać w historiach, dwa, że w historii naszej firmy, gdzieś tam na początku. Na przykład jak pracuję z właścicielami firm nad odkopaniem tego sensu, to to jest historia właściciela tak naprawdę. Bo on dalej jest na szczycie tej firmy i dalej ma największy wpływ na to, co się z nią dzieje. Więc szukamy tej historii w jego przeszłości i szukamy, jaka jest ta główna motywacja, to, co go napędza. Natomiast w takich dużych firmach jak Lego, to już nie bierzemy pod uwagę historii tego, który jest na szczycie, tylko szukamy tej historii w początkach założenia organizacji. I po prostu opowiadamy tę historię w odpowiedni sposób.

Są różni liderzy, którzy próbują w różny sposób realizować ten głębszy sens. Ja mam taką jedną zasadę, która jest super, bardzo mi się podoba, właśnie z książki „Deep Purpose”. To się nazywa praktyczny idealizm. Praktyczny idealizm ma takie trzy zasady działania. Po pierwsze: nie zatrzymuj się na poziomie dobrego Samarytanina. Czyli dąż do takiego celu, który łączy sens z rentownością. Nie chodzi o to, żeby robić dobrze. Chodzi o to, żeby robić dobrze i z zyskiem. I to jest pierwsza zasada praktycznego idealizmu. Druga zasada praktycznego idealizmu: unikaj rozwiązań opartych tylko na zysku. Czyli trochę tak z odwrotnej strony. Jeżeli coś nie ma pozytywnego wpływu społecznego, jeżeli coś nie jest w zgodzie z twoim nadrzędnym celem, to tego nie rób. I trzecia zasada praktycznego idealizmu: jeżeli widzisz potencjał, żeby przekształcić taki pomysł płynący z serca w rozwiązanie, który niesie zarówno sens, jak i przynosi zysk, czyli masz jakiś wspaniały pomysł płynący z idei i widzisz potencjał, żeby to przekształcić w rozwiązanie, które ma sens i zysk – działaj odważnie, wręcz ryzykownie. Idź w to. I to jest jedna z cech tych liderów, którzy wygrywają te wszystkie rzeczy, prowadząc firmy. Idą po prostu odważnie. Jeżeli nie widzisz – odpuść. To tylko tyle. Po prostu, jeżeli tam jest coś dobrego, co przyniesie kasę, to rób to. Jeżeli nie, to tego nie rób.

Tak naprawdę cały ten podcast można sprowadzić do tego, że robienie organizacji, robienie firmy opartej na głębszym sensie, na tym purpose, które przynoszą te wszystkie benefity, oznacza mówienie nie wielu rzeczom. Czyli ta historia, którą mamy, determinuje nasze wybory.

Bartek: Dziękujemy.

Kari: Może dziękujemy, tylko ja mam jeszcze pytanie do ciebie: czy widzisz w tym sens? Bo wiem, że nie widziałeś w tym sensu.

Bartek: Wiesz co, ja na to wszystko inaczej patrzę. Tak jak się mówi na przykład teraz, że AI nie może być ludzkie. Dzisiaj widziałem taki piękny post od Marcina Kalkhoffa na LinkedInie. Już nie pamiętam niestety danych, ale AI – i tam było badane ileś modeli – w testach na empatię wygrywało 70 ileś procent. Generalnie w populacji to jest 50 ileś procent.

Kari: 58, to pamiętam.

Bartek: Czyli AI jest bardziej empatyczne. No i teraz sobie możemy powiedzieć, że jest to algorytm, który udaje, emuluje i tak dalej. Możemy tak powiedzieć. I nawet były takie komentarze u Marcina pod postem. Tylko że my się niczym nie różnimy, jako ludzie, tak od strony biologicznej. Być może teraz zgubię wiele osób, bo wielu osobom się wydaje, że jednak jesteśmy czymś więcej, natomiast nie jesteśmy, bo to są tylko po prostu chemiczne rzeczy, które przeskakują między komórkami i impuls elektryczny. To jest wszystko, czym jesteśmy.

Kari: To jest bardzo, bardzo złożone i na wielu różnych obszarach.

Bartek: To AI też jest już rodzajem czarnego pudełka, które przestajemy rozumieć, jak działa, ale działa. Podobnie jest z człowiekiem. Do końca nie wiemy, o co chodzi.

Kari: Właśnie zrozumiałam ideę czarnego pudełka, bo nie wiedziałam, o co chodzi – po prostu działa, ale nie rozumiemy, jak działa.

Bartek: Jeżeli chodzi o ten purpose cały, ja to widzę w ten sposób, że jeżeli tobie pomaga nazwanie tego i przyczepienie do tego jakichś emocji, to dla mnie to jest okej. Podobnie jak możesz sobie wierzyć w Boga Wisznu i Księgę Akaszy. Wolałbym, żeby twoje przekonania (mówię tutaj twoje w sensie tak abstrakcyjnie), wolałbym, żeby przekonania ludzkie nie miały wpływu na innych ludzi, a opieralibyśmy się tylko na przykład na nauce. Wiem też, że ludzie w ten sposób nie działają. Mamy na przykład teraz Trumpów, Putinów, wiele różnych rzeczy mamy, które sugerują, pokazują po prostu, jak my jesteśmy prości. Więc wracając do tego purpose, wierzę też, że można wygenerować taki purpose po prostu na zasadzie prób i błędów, jeżeli ktoś ma odpowiednią ilość zasobów. Czyli – i tutaj też mogę kogoś zgubić – stworzyć taki mem, który się po prostu dobrze roznosi i jest korzystny biznesowo, jest korzystny dla mnie…

Kari: W dużej organizacji, bo w małej organizacji głównym decydentem i głównym wpływającym na organizację jest lider, więc ten lider musi mieć swój, nie wygenerowany.

Bartek: To jest trudne dla mnie, żeby tak mówić prosto, ale my, ludzie, cały czas szukamy znaczenia i sensu w rzeczach, które nie mają sensu i znaczenia. Nasze życie nie ma sensu i znaczenia, nasza planeta nie ma sensu i znaczenia. Jeżeli chociaż trochę lubisz fizykę, chemię, biologię i tak dalej, to zobaczysz, że tam nie ma za dużo magii w tym wszystkim. I cokolwiek działa dla tych ludzi, ja jestem okej z tym, tak długo, jak to jest pozytywne dla społeczeństwa. Natomiast nie uważam, że jest to coś, co musi być.

Kari: Nie chodzi o to, że to musi być. Chodzi o to, że jeżeli masz ten purpose, to jest łatwiej, szybciej, więcej kasy, mniej odchodzących pracowników, większe zaangażowanie, większa motywacja.

Bartek: Uważam, że biznes jako taki będzie przyjmował te taktyki, strategie, jakkolwiek to nazwiemy, przyjmował te modele działania, które są dla niego prostsze do rozumienia, które są łatwiejsze do wdrażania, które są po prostu szybsze, bardziej korzystne dla niego.

Kari: Tak, to prawda. Tylko że widzisz, pościąga te nisko wiszące owoce i potem już są tylko wysoko wiszące owoce, żeby zyskać przewagę konkurencyjną.

Bartek: Myślę, że zmiany i rzeczy dzieją się tak szybko, to wszystko jest tak dynamiczne, ludzie się zmieniają, przychodzą, odchodzą, zmienia się CEO, zmienia się dyrektor, tego jest tak dużo, że jeżeli w organizacji, w tej kulturze nie ma tego tak mocno zakorzenionego, to nawet po to nie sięgną, bo będzie tyle innych, ważniejszych rzeczy.

Kari: I to są ci, którzy będą przegrywać na rynku. Ci, którzy będą potrafili…

Bartek: Właśnie uważam, że nie do końca będą przegrywać, to nie jest właśnie jednoznaczne, to jest na zasadzie: ci poszli w tę stronę, a ci poszli w tamtą stronę. Jeżeli dla ciebie to jest po prostu lepsze…

Kari: Znaczy nie przegrywać, może to źle ujęłam. Po prostu będą realizować inne strategie, które w jakiś sposób pozwolą im wygrać, prawdopodobnie dużym kosztem emocjonalnym i w dużym stresie. I nie będzie tam dobrostanu, ponieważ cały dobrostan opiera się na znaczeniu i takich historiach wokół.

Bartek: Być może teraz wyjdzie, dlaczego jestem demotywacyjnym spikerem. Natomiast jest takie jedno zdanie, które mówi, że biznes, zwłaszcza ten duży, jest niekorzystny społecznie.

Kari: Kto powiedział takie zdanie?

Bartek: Nie pamiętam autora, mógłbym to sprawdzić potem. Ale on jest niekorzystny społecznie tylko dlatego, że ma swoje własne cele, które chce realizować. I będzie, tak jak w zwykłej ewolucji, będzie je realizował kosztem różnych rzeczy. Najczęściej będzie mówił: Wiesz, tutaj robimy, że jest miło i tak dalej, tylko dlatego, że jest presja, żeby tak było, bo on musi być postrzegany jako odpowiedzialny społecznie i tak dalej.

Kari: Właśnie, to jest to, co mówiliśmy w poprzednim odcinku, chyba o kulturze, że jeżeli presja jest coraz większa na to, żeby być społecznie korzystnym, to biznesy będą musiały być korzystne społecznie. A ta presja jest coraz większa na to, przynajmniej w naszej części świata, bo już pościągaliśmy nisko wiszące owoce. Jest duża presja na to, żeby być społecznie odpowiedzialnym.

Bartek: Póki jesteś lokalnym biznesem, to nie ma znaczenia. Natomiast jeżeli zaczynasz konkurować na całej planecie – a sporo biznesów tak robi, bo mamy ogromną globalizację – to biznesy, które są z krajów autorytarnych, mają dużo lepiej.

Kari: Pewnie tak, bo tam mają jeszcze do dyspozycji te nisko wiszące owoce.

Bartek: Przede wszystkim nie mają kajdanów czy kagańców założonych przez to, że musimy być odpowiedzialni. Nie, możemy po prostu wykorzystywać ludzi.

Kari: Tak, no mówię: mają do dyspozycji te nisko rosnące owoce. U nas, w świecie zachodnim, gdzie mamy kapitalizm, gdzie mamy internet i szerzenie informacji takie, a nie inne, już tych owoców nie mamy dostępnych, więc musimy sięgnąć po inne rzeczy.

Bartek: Przez to też się nam gorzej konkuruje.

Kari: I tutaj wjeżdża na białym koniu rycerz nazywany purpose. Tutaj macie, drodzy słuchacze, dwie perspektywy: perspektywę cynika i perspektywę wiecznej optymistki. Obie zgadzające się w tym, że ten purpose jest istotny i biznesowo korzystny.

Bartek: Tak, to jest dokładnie to samo. Mógłbym to podsumować, że na potrzeby tego mogę się nazwać ateistą, a uważam, że religie są bardzo potrzebne. Dzięki.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć z dwóch różnych perspektyw na kwestie głębszego sensu. Pa.