Bartek Goldyn: To będzie odcinek, który powoduje, że ja się denerwuję, i zaczynam oddychać na tak zwany kwadrat, czyli biorę wdech, biorę wydech, siedzę na bezdechu i potem znowu biorę wdech. Taka aktorska jakaś metoda jest.

Kari Goldyn: A to kwadrat to masz: wdech, bezdech, wdech, bezdech.

Bartek: No właśnie. No i dobra, dlaczego się denerwuję w ogóle? Bo będziemy rozmawiać o szczerości i o byciu szczerym. Cała historia się zaczęła od tego, że byliśmy na meetupie dla neuroatypowych przedsiębiorców. Tak naprawdę sprowadzało się to do tego, że tam były tylko trzy neurotypy wspomniane i one jak gdyby były tym, wokół czego to się kręciło. No to chodziło o ADHD, autyzm i AuDHD.

No, ale generalnie to się wszystko do tego najczęściej sprowadza. Gdzieś tam chyba to było pod koniec wyszła osoba jedna na scenę, która powiedziała, że będzie rozmawiać teraz z nami, a tak naprawdę będzie miała coś w rodzaju prelekcji i opowie o tym, jak to się zarządza takim super specjalnym ninja zespołem osób z ADHD.

Kari: Samych osób z ADHD, które tam były, no.

Bartek: I żeby się nie odpalić, będę się próbował kontrolować, ponieważ to nie służy temu odcinkowi. Wyszła osoba na scenę i opowiadała o tym, jak się zarządza zespołem ADHD-owym składającym się tylko z osób, które mają ADHD.

Kari: Do naszych słuchaczy: to był koleś, nie osoba. W sensie chodzi o to, że fajniej sobie wyobrazić, jak wiesz, że to był mężczyzna, nie?

Bartek: Aha, okej. O przyklejonym takim uśmiechu tylko od nosa w dół.

Kari: Tak, to prawda, że uśmiech był bardzo taki, że aż mnie bolała szczęka.

Bartek: No właśnie. No dobra, gdzieś tam na początku zaznaczył, że no HR to w sumie nie wie, jak my działamy, tak? Że tutaj takie trochę to wszystko takie ninja jest.

Kari: Że HR nie chciałby wiedzieć.

Bartek: O! Albo coś takiego. Zaraz powiem, o co chodzi, ale im dalej był, tym bardziej to się wszystko nie kleiło. Więc tak, nie klei się to, ale zostawmy to, bo to tylko chodzi o to, żeby to opowiedzieć, jak to było.

Więc jako że to są osoby też z ADHD, którymi zarządzał, które potrzebują troszeczkę ciśnienia, no więc robił coś takiego jak deadline'y udawane, fejkowe, robił coś takiego jak milestone'y, czyli jakieś tam pośrednie cele, też udawane. I do tego jak gdyby się nie przyczepiam, to jest normalna rzecz. Po prostu robi się wewnętrzne jakieś inne rzeczy, które powodują, że wiemy, gdzie jesteśmy w projekcie.

Spoko. Ale kiedy zaczął mówić, żeby podnieść ciśnienie tylko po to, żeby ci ludzie zaczęli bardziej pracować, tworzy sztuczne spotkania, gdzie zaprasza kogoś do jakiejś salki, siedzą tam sobie piętnaście minut i potem wraca, i mówi, że: „O, tutaj góra coś powiedziała i teraz mamy jakiś wymyślony problem”. I ci ludzie... No rośnie im ciśnienie po prostu i zaczynają lepiej pracować. No to, to się zrobiło niefajne.

Kari: Tak generalnie opowiadał tam o różnych sposobach manipulacji. Po prostu opowiadał o tym, jak zarządza swoim zespołem ADHD-owców za pomocą manipulacji, za pomocą kłamstwa, o tym, jakie są deadline'y i za pomocą takich metod właśnie, żeby im dodać adrenaliny do tych projektów, to wymyślał im tam dziwne problemy. Albo udawał, że zarząd coś tam kazał.

Bartek: Tak. I powiedzmy, że im dalej w tym byli, tym bardziej to się kupy dupy nie trzymało. Ja siedziałem z tyłu, Kari siedziała z przodu, bo była prelegentką, więc siedziała w pierwszym rzędzie jak taki kujon, który za chwilę musi wyjść na scenę. A ja siedziałem tam z fajnymi chłopakami z tyłu.

Kari: [śmiech] W ostatniej ławce.

Bartek: Tak, w ostatniej ławce. Tego nie było słychać z przodu, ale z tyłu między nami było takie: no nie, po prostu nie. Zaczęliśmy o tym ze sobą dyskutować, ale w sumie nikt nie wstał. I w pewnym momencie Kari już nie wytrzymała i podniosła dłoń.

Kari: Znaczy, no to było tak, że ja czekałam. Bo to była sala pełna osób neuroatypowych, czyli pełna osób z ADHD, pełna osób spektrum. I czekałam, aż jakaś osoba w spektrum pełna swojego takiego przekonania, że sprawiedliwości musi stać się zadość, wstanie i powie, że: „No halo, ale to nie o to chodzi”. Natomiast cała dyskusja, która się działa na sali, to była dyskusja o tym, jak to robić skutecznie.

Czyli pytania do niego, jak on dopilnuje, że oni się nie dowiedzą, czy to w ogóle wychodzi, czy oni się nie domyślają, jak często coś tam, jakieś takie...

Bartek: Generalnie to się kupy dupy nie trzymało.

Kari: Tak. Natomiast ja czekałam do ostatniej chwili, żeby ktoś jednak wstał i w momencie, kiedy już powiedzieli: „No to nie ma więcej pytań”, to podniosłam swoją rękę.

Bartek: Tak. I po prostu powiedziała o tym, że jest to nieetyczne i że się z tym nie zgadza. No i wtedy zaczęła się dyskusja. Ja na przykład byłem osobą, która nie chciała wstać celowo.

Kari: Dlaczego?

Bartek: Ponieważ jestem zawsze tą osobą, która robi kwas.

Kari: Aha. Właśnie. No i właśnie to było to, co mnie tak najbardziej chyba zasmuciło w tym wszystkim, że czekałam tak długo i nikt nie wstał.

Bartek: Właśnie. To jeszcze, co chciałem powiedzieć, to jest to, że w takich bardziej oficjalnych, społecznych jakichś... Jezus, mam „anturażach” w głowie, nie wiem czemu.

Kari: No anturaże, bardzo ładne słowo [śmiech].

Bartek: Sytuacjach, o. My już jesteśmy tak sformatowani, że wiemy i że jesteśmy tak już nauczeni tego, że: o dobra, to ja nie chcę być znowu tą osobą, która robi kwas. Zwłaszcza że tam ktoś nas zaprosił i to jest jego tam, nie wiem, druga konferencja. No dobra, okej.

Kari: Tak, tak, tak jest.

Bartek: To już tam będę siedział.

Kari: Potem zrobiłam story o tym i rozmawiałam trochę z naszymi słuchaczami, obserwującymi i followersami. I oni właśnie to mówili, że, że to jest bardzo często po iluś tam razach, kiedy dostali w tyłek za to, że wyszli i powiedzieli, że to tak nie jest, że tak nie powinno być, że, że to się nie zgadza, że to się wysypie i tak dalej. Po iluś razach stwierdzili, że to nie ma sensu i się nie odzywają.

Bartek: Tak, żebym miał na przykład streścić szybciutko tak moje doświadczenie, to od najmłodszych lat Bartuś zawsze był tą osobą, która: „No Bartek, ale to komuś będzie przykro albo coś tam. To już zostaw, tak?”. „Ale tak nie jest”. „Nie no, ale no okej, no dobrze już, no”.

No więc to jest nasza historia jak gdyby życia. Nasza w sensie tych osób, które to widzą i czasami się nie odzywają albo stwierdzają, że: „A dobra, po co?”.

Kari: Natomiast w tych rozmowach, potem, po już tym całym wydarzeniu, przy stolikach, to się pojawiły ciekawe głosy. I ja takie głosy też dostałam potem na moje wiadomości, że właściwie to ja jako osoba z ADHD, to byłabym wdzięczna takiemu menadżerow, że on tak ogarnia moje słabe strony.

Bartek: Tak. No, ja, ja rozmawiałem z gościem, który miał organizację chyba około stuosobową. Czyli był właścicielem, ale już nie zarządzał nią, czyli nie robił tego operacyjnie. No i on powiedział, że on w sumie chciałby mieć takiego szefa.

My sobie tutaj dzisiaj powiemy o tym, dlaczego tak się dzieje i tak dalej, ale jakoś tak jest to odcinek taki trochę może bardziej rozlazły. Nie wiem, zobaczymy.

Kari: No, osobisty na pewno, bo…

Bartek: Tak. No więc wracając – że chciałbym mieć takiego szefa. Więc z mojej perspektywy to wygląda tak, że ta osoba, która w ten sposób zarządza, poszła na łatwiznę, ponieważ dokładnie to samo można uzyskać w sposób normalny, nazwijmy to.

Kari: Tak, tak. Można powiedzieć, że jest deadline, wczesny, w sensie ten taki wewnętrzny.

Bartek: Tak jest, nie ma problemu.

Kari: I wyciągać konsekwencje tak samo, jak się wyciąga przy braku deadline'u.

Bartek: Zwłaszcza że wewnętrzne deadline też mają normalne powiązanie i konsekwencje nierealizowania ich, tak? Więc jesteśmy zobowiązani przed innymi, którzy czekają na różne rzeczy. Ta sieć, im bardziej skomplikowany projekt, jest bardziej skomplikowana. To normalne. Więc tam też jest po prostu zobowiązanie, presja i tak dalej.

Kari: Tak, tak. Problemy można dorzucać realne, a nie takie z dupy. Czyli 

można, nie wiem, powiedzieć: „Słuchaj, jak mało ci tutaj problemów, to popatrz, tutaj mamy takie w naszej organizacji do rozwiązania. Może się w któryś zaangażujesz jednocześnie”.

Bartek: Tak. No i à propos tego, że chciałbym mieć takiego szefa. Więc ta osoba poszła na łatwiznę, bo wykorzystywała jak gdyby najprostsze możliwe sposoby. Znaczy podejrzewam, że akurat dla niej to były najprostsze możliwe sposoby, bo innych nie znała.

I żeby nie było, nie chcę tutaj normalizować. Więc co się zadziało? Zadziało się dużo normalizacji, tylko że tak naprawdę nie zadziało się dużo normalizacji samego zachowania, tylko raczej – wydaje mi się – normalizacji swojej własnej bezsilności wobec tego wszystkiego, co się dzieje.

Kari: W sensie, że ten pracownik, który by chciał takiego szefa, czuł się bezsilny wobec tego…

Bartek: To się nazywa dysonans poznawczy. Rozmawialiśmy o nim, tak? Czyli jeżeli ja nie mam wpływu na to, ja się czuję źle, ale mimo wszystko jestem w tej sytuacji i nie mogę z niej zrezygnować, bo coś tam.

Kari: Albo mam wyuczoną bezradność.

Bartek: Załóżmy. Po prostu bo coś tam, nieistotne co, to ja muszę przed samym sobą jakoś to usprawiedliwić, na nieświadomce najczęściej, że ta sytuacja jest okej, że ja w niej jestem, ponieważ to nie może być dla mojego mnie, że ja aktywnie siedzę w tym bagnie. Po prostu nie może być.

Kari: Tak. Ja miałam taką rozmowę z dziewczyną jedną i ona mi powiedziała: „No dobra, ale to daje wyniki, to dowozi, nie?”. I że ona by chciała, bo w takim obszarze ona wie, że ma z tym problem. Więc jak jej tak menadżer zrobi, to ona to uznaje za dobrą praktykę. No i ja się jej zapytałam, gdzie jest granica. Czy granica leży w tym, że tylko ważne projekty albo że każdy projekt, albo że może okłamywać, kiedy to jest dla dobra firmy, ale jeżeli już dla jego dobra, to już nie może okłamywać. Gdzie jest granica?

I dla mnie to jest to, że nie jesteś w stanie postawić granicy, powoduje, że ja mam tutaj czarno-białe myślenie. To pewnie płynie z autyzmu, nie?

Bartek: Ja mam jak gdyby proste tutaj rozwiązanie. Ja sobie wymyśliłem termin, który nazwałem sobie matematykalizacją i on opisuje coś innego troszeczkę. Znaczy coś innego, nie dosłownie to, o czym sama nazwa mówi, ale już mówię, o co chodzi.

My mamy coś takiego, my ludzie, że porównujemy rzeczy tymi miarami, które są dla nas łatwiejsze do określenia tego czegoś. I rzeczy, które być może są bardziej wartościowe, ale są trudne dla nas do zmierzenia, pomijamy, ponieważ wolimy te łatwe miary, te łatwe sposoby mierzenia.

Więc jeżeli, powiedzmy, dowiezienie projektu w czasie jest jest łatwą miarą, to tylko to jest nasze kryterium. Koniec.

Kari: I to się wydarzyło też na tym spotkaniu, że oni mówili: „No dobra, ale dowozili, prawda?”. Cały czas się pojawiał ten argument.

Bartek: Więc zauważmy, że w biznesie, powiedzmy,  łatwe miary to jest to, o czym się najczęściej rozmawia i na podstawie czego się podejmuje decyzje. Problemem jeszcze jest to, i że im większa organizacja, tym te łatwiejsze miary są, znowu, łatwe do pokazania komuś.

Kari: Tym bardziej są potrzebne, bo inaczej się nie wyjaśni tak. Tak na dużą skalę.

Bartek: Dodatkowo jeszcze konsekwencje tych zachowań odczuwają tylko osoby zaangażowane, a ta łatwa miara w organizacji sobie leci. I konsekwencje już mogą być, nie wiem, dla prezesa zarządu już takie: „Mhm. No może się czuli, a może nie. Wiesz, jacy ludzie są. No ale tutaj widać, że jest czterdzieści dwa więcej”. Koniec. No to ja wolę czterdzieści dwa więcej.

Kari: No i dzisiaj chcemy porozmawiać o szczerości w biznesie. O kłamstwie. Dlaczego kłamiemy? Jakie są konsekwencje tego kłamania? Czy taka szczerość się opłaca? I być szczerym, żeby się może, nie wiem, nie spieprzyło wszystko.

No i może zacznijmy od tego, dlaczego kłamiemy, nie? I tu chciałabym rozróżnić, bo są różne poziomy, bo też się oczywiście w króliczą norę zagłębiłam – różne poziomy kłamstwa. Ale dzisiaj będziemy rozmawiać o świadomym mówieniu nieprawdy. No bo jest też tak zwane białe kłamstwo, które polega na przemilczeniu, albo autoprezentacja, czyli takie selektywne pokazywanie siebie, co też w bardzo czarno-białym myśleniu może być odbierane jako kłamstwo. Ale dzisiaj gadamy o tym…

Bartek: By the way, à propos autoprezentacji, jeżeli ja na przykład na LinkedInie mam napisane, że jestem coachem prezesów zarządu i kiedyś dla IKEA posprzątałem parking, to mogę sobie napisać, że jestem prezesem zarządu, pracowałem między innymi dla IKEA.

Kari: Tak [śmiech]. Natomiast mówimy dzisiaj o, o tym, że świadomie i dobrowolnie wykorzystujemy nieprawdę, kłamstwo, manipulację do osiągania swoich celów, nie? I dlaczego kłamiemy? Tutaj jakby nie ma niespodzianki. Nieszczerość napędzają emocje. Są to przede wszystkim wstyd, lęk i potrzeba przynależności.

Bartek: Im bardziej niezaopiekowane, im bardziej skrajne, tym bardziej porąbane rzeczy potrafią ludzie wymyślać.

Kari: Dokładnie. Jestem ciekawa, bo nie szukałam badań, czy w ogóle ktoś sprawdzał tę korelację – zależności ilości kłamstwa od zaopiekowania swoimi emocjami i jakiegoś takiego osadzenia w sobie. Natomiast myślę, że to by było bardzo trudne. Zresztą wszystkie badania na kłamstwie są trudne, ponieważ to jest deklaratywne, prawda? Czy ci ludzie powiedzą…

Bartek: To już można połowę wypieprzyć, jak nie wszystko.

Kari: Właśnie à propos jeszcze tego zdarzenia, to Bartek na końcu powiedział coś takiego, że: „A powiedz nam, skoro nam tu mówisz ze sceny, że okłamujesz swój zespół i manipulujesz nimi, żeby uzyskać swoje cele, to skąd my mamy wiedzieć, że ty teraz nam nie kłamiesz i nie manipulujesz nami, żeby uzyskać swoje cele?" No i odpowiedź była: „No nie możesz”. I tutaj nastąpił micdrop i koniec tej dyskusji.

Bo to właśnie to jest to, że nie możesz.

Bartek: Tak, no bo teraz możemy wrócić jeszcze, nie wiem, do któregoś z odcinka o tym, czym jest zaufanie. Zaufanie to jest nic innego, jak jesteś w stanie mi udowodnić, swoim działaniem udowadniasz mi, że jesteś przewidywalny dla mnie w określonych sytuacjach. To jest praktycznie tylko tyle. To się do tego sprowadza.

Kari: Tak. I w zaufaniu jest duży komponent wiary. Natomiast ja... Bo strasznie do przodu wychodzimy. Najpierw: dlaczego kłamiemy?

Bartek: Dobrze, bo ja mam jeszcze inaczej. Na przykład dlaczego ten brak szczerości w ogóle występuje? I mam tu napisane rzeczy w organizacjach bardziej, czyli już nie bardziej indywidualnie, ale dlaczego w organizacjach są warunki sprzyjające do tego, żeby tak się działo?

Kari: A są warunki sprzyjające w ogóle? Okej. To może powiem, dlaczego dla siebie kłamiemy. W sensie jako ludzie. A potem pogadamy o organizacjach, bo pewnie to z tego będzie wynikać. Przede wszystkim chronimy siebie, czyli ten wstyd i lęk i tak dalej. Chcemy uniknąć kary, chcemy uniknąć oceny, utraty twarzy, konsekwencji różnego typu.

Bartek: Najpiękniejsze: „Ile zarabiasz?”. „Yy, no o pieniądzach się nie mówi”.

Kari: To nie jest kłamstwo akurat, ale tak. U dzieci to jest bardzo częste, czyli takie pierwotne, że chcą uniknąć kary, chcą uniknąć konsekwencji. Potem, jak już się trochę uczymy więcej w social, to kłamiemy, żeby chronić innych i chronić nasze relacje. Czyli chcemy oszczędzić komuś przykrości. To, co ty powiedziałeś, nie?

Dalej: kłamiemy, żeby uzyskać korzyść. I to jest właśnie to. To jest manipulacja. Kiedy wykorzystujemy kłamstwo do tego, żeby kosztem czyimś coś dla siebie uzyskać. To jest takie tak zwane kłamstwo instrumentalne. No i także służy na przykład do poprawy własnego wizerunku, nie? Czyli te wszystkie osoby, które mówią: „no to mój pomysł był”.

Bardzo taki pierwotny dla nas mechanizm, czyli konformizm i presja grupy. Bardzo często kłamiemy o tym, co się od nas oczekuje, nie? Żeby nie wywołać konfliktów w grupie.

Bartek: Może inaczej. Po prostu naszą taką pierwotną rzeczą zaszytą w naszych genach, tak wyewoluowaliśmy, to jest to, żeby grupa była stabilna, spójna, razem się trzymała.

Ponieważ jeżeli jesteście wywaleni poza grupę, to się wiąże z tym, że macie mniejsze szanse na przetrwanie. Więc osobnicy, którzy się w ten sposób zachowywali, byli eliminowani. Więc ci, którzy się zachowywali, że trzymali tę grupę, no to jesteśmy ich potomkami.

Kari: Tak. Jeszcze tutaj mi taka jedna dziewczyna napisała, że najgorzej jest, kiedy to wyłapujesz jako jedyna albo może jedna z dwóch osób i nie możesz na forum powiedzieć, bo podważasz autorytet człowieka, który to robi, a od którego zależy twój chleb, twój kredyt, twoje wakacje. No i kurde, trzeba zmienić pracę.

Bartek: Tak.

Kari: I to jest, to jest właśnie to, że kłamiemy też z lęku. Z lęku, ze strachu, z obaw przed konsekwencjami, ale nie jakby dotyczącymi nas per se, tylko takimi naszego życia, nie?

No i bardzo często też kłamiemy samemu sobie. To jest taki specyficzny rodzaj kłamstwa, gdzie racjonalizujemy ten dysonans poznawczy.

Bartek: Ja nawet nie wiem, czy to jest kłamstwo, bo to jest po prostu na totalnym bez... Bezmózgiu.

Kari: Tak, właśnie ja nie wiem, czy to jest kłamstwo. Jak definiujemy kłamstwo jako świadome wykorzystywanie nieprawdy, to chyba nie da się kłamać samemu sobie.

Bartek: Nie, nie wiem, czy w tym odcinku chodzi o to, żebyśmy zrobili definicję kłamstwa.

Kari: Dobra [śmiech].

Bartek: Jedźmy dalej.

Kari: To powiedz o tej organizacji.

Bartek: Dobra, to była ta matematykalizacja. Jest jeszcze coś takiego, że my ludzie, co w organizacjach działa super, na naszą niekorzyść oczywiście. My ludzie mamy coś takiego, że my trochę jesteśmy słabi w rzeczy, których nie doświadczamy, czyli nie jesteśmy w stanie za bardzo... Może inaczej: jesteśmy w stanie, ale mamy dużo gorzej w rzeczach, których skutków nie widzimy tu i teraz.

Więc w organizacjach krótkie terminy, zdobywanie tu i teraz, kończenie projektów tu i teraz jest faworyzowane po prostu. No bo tacy jesteśmy trochę. Czyli jeżeli ten gość teraz dowozi, bo kłamie i oszukuje, to super. To, co tam będzie za ileś tam lat, to…

Kari: I tak jest, że w organizacjach są faworyzowane krótkoterminowe nagrody?

Bartek: To zależy, na którym poziomie.

Kari: I zależy pewnie w jakiejś organizacji.

Bartek: Bo moje przesłanie z tego odcinka jest takie, że jeżeli jesteś przedsiębiorcą, czyli właścicielem, najlepiej, nawet jeżeli to jest jednoosobowa działalność gospodarcza, to przesłanie moje jest takie: to zajebiście dla ciebie, ponieważ to ty sobie zdecydujesz, do jakiej grupy chcesz się zapisać, czego chcesz używać, jaką organizację sobie tworzysz i jak się z tym czujesz. Tyle.

A jak jesteś w bardzo dużej organizacji, to jesteś w tej ogromnej sieci połączeń i zależności i tam to będzie trudne. Tam jest bardzo dużo gier społecznych po prostu.

Kari: I to jest bardzo przykra wiadomość dla osób neuroatypowych, które mają podwyższone poczucie takiej sprawiedliwości. Osoby w spektrum autyzmu. To nie jest tak, że osoby w spektrum autyzmu nie potrafią kłamać, bo to jest jeden z takich mitów.  Natomiast najczęściej nie widzą sensu. No i to mogę mówić za siebie. Ja nie widzę sensu w kłamaniu, ponieważ już i tak bardzo dużo ode mnie wymaga noszenie masek, żeby społeczeństwo w ogóle chciało ze mną gadać, więc to dużo ode mnie wymaga. A jeszcze do tego dokładać kłamstwo. To jestem jak Sheldon Cooper. Bo mój mózg od razu buduje wszystkie... Nie wiem, kojarzysz ten odcinek, jak mieli okłamać Penny, że Leonard gdzieś był i on w ogóle zatrudnił aktora, żeby udawał jakiegoś jego kuzyna.

Bartek: Tak.

Kari: Więc to jest tak wyczerpujące i to wszystko trzeba pamiętać. No i znowu przeszłam przed szereg, bo to o tym miałam mówić potem. Natomiast chciałam powiedzieć o tym, co powiedziałeś, o tej organizacji, bo są jakby dwa rodzaje konsekwencji kłamania. I w krótkich terminach kłamstwo działa. Jest po prostu skuteczne, bo rozładowuje to napięcie, te konflikty, daje kontrolę i pozwala dowozić. I przez to, że w takich krótkich działa, to się utrwala.

Bartek: Tak. I najczęściej jeszcze jest tak, że jak jest duża organizacja, to to jest tak skomplikowane, odpowiedzialność jest w sumie nie wiadomo gdzie, że nie wiadomo, który element spowodował, że na przykład coś tam nie wyszło. Dodatkowo jeszcze zawsze możesz sobie napisać na LinkedInie, że moja przygoda w XYZ się skończyła, wszystkim bardzo dziękuję. Ale za bardzo dziękuję za daną mi szansę. Jestem wdzięczny. Czas na nowe wyzwania i projekty. Czyli idę rozpieprzać następną firmę, a i tak nie będzie nikt wiedział, bo się nie zorientuje. No.

Kari: Dokładnie. To są krótkoterminowe zyski. Natomiast długoterminowo kłamstwo ma, i brak szczerości ma duże konsekwencje negatywne i między innymi jest to ten koszt poznawczy.

Bartek: Tak, ale popatrz jeszcze jak to w ogóle działa, jeżeli jestem tego rodzaju menedżerem, powiedzmy, który kłamie i oszukuje, potem po dwóch latach wychodzi w firmie, że jestem naprawdę zrąbany. Ja zmieniam firmę. Koniec praktycznie, bo rzadko się zdarza tak, że nawet jeżeli ktoś tak jak myśmy tutaj byli na tym forum, wtedy na tym meetupie, że ktoś coś robi niefajnego i ktoś nagle wiesz: „Sprawdzam”, to się bardzo rzadko dzieje. Politycy przechodzą z partii do partii.

Kari: Ale to mi właśnie też mówiły dziewczyny w komentarzach, że: „I teraz ten menadżer został zwolniony. Najpierw mnie okłamał, manipulował naszym zespołem” i ona tutaj tak pięknie napisała: „Odchorowywałam to z miesiąc, bo moje wewnętrzne poczucie sprawiedliwości chciało mnie rozerwać. Plus przez kilka kolejnych lat miałam mega problem z zaufaniem jakiemukolwiek szefowi w pracy”. A potem gdzieś tam jeszcze mi napisała, że: „Ale ten koleś został wyrzucony. No i właściwie nic się nie zmieniło, bo znalazł następną pracę”. Jedyne co, no to co dwa lata musi zmieniać tę pracę, nie?

Bartek: Ojejku. Wtedy ma łatwiej... Jak gdyby pułap cenowy jest łatwiejszy dla niego, bo dużo łatwiej jest wystartować do nowej firmy z nową wypłatą. Niż prosić o podwyżkę.

Dobra. Następna rzecz, która się dzieje, to jest niski koszt społeczny. Czyli nasze zachowania, ludzi, są regulowane przez koszt społeczny naszych zachowań, że tak to nazwę. Czyli jeżeli ja będę niemiły dla przykład dla Kari, to ja ponoszę koszt społeczny. Czyli ja muszę codziennie patrzeć na Kari, coś z nią robić, przebywać i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Ale to mówisz o konsekwencjach...?

Bartek: Dlaczego ludzie się w ten sposób zachowują? Chodzi o to, że…

Kari: A chcą unikać tego...

Bartek: Nie, nie, że w organizacjach im one są bardziej skomplikowane, im są większe, tym ten koszt społeczny będzie mniejszy.

Kari: Bo są bardziej obcy dla siebie ci ludzie.

Bartek: Tak, ludzie są bardziej dla siebie obcy. I teraz to, że my w internecie mówimy o tak zwanej fali hejtu, to jest tylko spowodowane tym, że ten koszt społeczny jest bardzo mały. Ja mogę wejść, skoczyć na kogoś, powiedzieć mu, że jego matka coś tam. Wyjść. Koniec. Ja żadnych konsekwencji nie mam tego.

Kari: I w organizacjach możemy tak jak Chandler z „Przyjaciół”, który na samym początku, jak się nazywał ten koleś, który mówił…

Bartek: Toby.

Kari: Toby. Pomylił imiona, ale że na innych piętrach pracowali, to przez lata mogli się tam nie widzieć i cały czas się nazywali Toby.

Bartek: Tak jest. Czyli ten koszt, jeżeli jest niski, to my się zachowujemy trochę bardziej,  nazwijmy to „luźno”, ponieważ nasze stado, to, co mówiliśmy tam wcześniej, już niekoniecznie musi nas utrzymać, bo możemy sobie pójść gdzie indziej.

Następną rzeczą, która jest, to jest w ogóle też taka jakby podstawa zachowań ludzkich, oportunizm. My ludzie niestety, czy tam stety, w sumie chyba stety, no bo jesteśmy tu, gdzie jesteśmy, tak? Dominujemy nad tą planetą już tam ileś lat, więc jakoś to działa. Ale jesteśmy oportunistami, czyli tu i teraz się dla nas liczy po prostu. Więc to, co mówiłaś o tym kłamstwie.

Kari: Krótkodystansowe cele i nagrody.

Bartek: Tak. Więc jeżeli tutaj możemy błysnąć w oczach kogoś, no to błyśniemy i lecimy dalej, tak? Tak to wygląda. Mówiliśmy już o czymś takim jak utrzymanie grupy. Więc tutaj jak gdyby nie będę dodawał nic. Ale gdybyście byli kiedyś na jakimś spotkaniu, zwłaszcza jeżeli jest grupa homogeniczna, tak? To jest takie w ogóle ciekawe, że w badaniach ludzie, którzy są z podobnego środowiska, podobnie wykształceni, najlepiej jeszcze wysoko wykształceni, czyli myślą o sobie, że są dobrzy, oni generalnie podejmują gorsze decyzje niż różnorodne grupy.

Kari: No nawet mieliśmy o tym wcześniej odcinek, nie? Dlaczego opłaca się mieć różnorodny zespół.

Bartek: No i ta normalizacja taka, która jeszcze powstała, czyli to, co też już wcześniej mówiliśmy, czyli to, że: „No bo tak jest. No i co zrobisz? No i trudno".

Kari: Było takie fajne badanie Sharot i Garretta i jeszcze innych tam badaczy, gdzie zrobili coś takiego, że każdy miał oszacować ilość pieniędzy w puszce i ten szacujący znał, a potem powiedzieć drugiej osobie, ile tam jest tych pieniędzy.

I różne tam były wariancje tego, ale były takie wariancje, gdzie jeżeli ja powiedziałam, że jest tam więcej albo oszukałam tę osobę, to ja zyskiwałam jej kosztem, albo że oboje zyskiwaliśmy, albo że mówiłam prawdę i nic się nie działo. Różne takie były.

Bartek: Musiałem sobie to rozrysować. Już odleciałem. Ale dobra. No?

Kari: W każdym razie ja mogłam skłamać albo mogłam nie skłamać. I okazało się, że w tym wariancie, gdzie ja kłamiąc, zyskuję, a druga osoba traci, na samym początku odpalało nam się ciało migdałowate dosyć mocno.

Bartek: Czyli to emocjonalne takie.

Kari: Tak, tak, tak. Ale z każdą kolejną iteracją odpalało się coraz mniej, bo oni tam mierzyli te mózgi. I ten eksperyment, chociaż nie był jakiś wielki, bo tam chyba osiemdziesięciu uczestników tylko było, pokazał, że kłamstwo powtarzane staje się dla nas coraz bardziej…

Bartek: Racjonalne.

Kari: Normą taką, że na początku jest tak okej, ale za każdym razem się przyzwyczajamy. I to jest to, co prawdopodobnie się dzieje też w korporacjach, nie? Że na początku przychodzisz i jesteś zszokowany, jakie tu są rzeczy, a potem właściwie to się staje twoją nową normą. To jest taka odwrotność hedonistycznej adaptacji. Generalnie adaptujemy się. Adaptujemy się do, do wszystkiego, co nas spotyka.

Bartek: To jest akurat dla mnie na przykład taki temat. No to jest mój temat. To jest jeden z powodów, dla których na przykład robię ten podcast, czyli chciałbym dawać narzędzia ludziom, żeby mogli unikać takich dupków. I uważam, że jedną z rzeczy jest, którą można robić oczywiście, nie dla każdego to jest, bycie w jakiś sposób przedsiębiorczym i w jakiś sposób uniezależnienie się od takich osób, od instytucji i tak dalej.

Kari: Bo przedsiębiorczość daje ci sprawczość.

Bartek: I im więcej masz szans, nazwijmy to, tak, mieć po prostu klientów i tak dalej, tym bardziej możesz zachowywać się w zgodzie ze sobą.

Kari: Tak.

Bartek: No bo nikt nie ma nad tobą dźwigni, że: „No i teraz ode mnie zależy, nie wiem, osiemdziesiąt procent czy tam pięćdziesiąt procent twojego dochodu rocznego”. No bo zawsze możesz powiedzieć a few.

Kari: I jeszcze właśnie jak jesteś w organizacjach, to często masz tę wyuczoną bezradność, bo różnych rzeczy próbowałeś i nic się nie zmieniło, nic to nie miało sensu, więc przestajesz próbować i uznajesz, że tak to po prostu już jest. To jest moja z kolei misja, żeby tą sprawczość jednak…

Bartek: A chciałabyś coś jeszcze powiedzieć o ludziach? Bo ja mam potem, wymienimy sobie tylko trzy, żeby nie przedłużać odcinka, co to robi w organizacji.

Kari: Znaczy mam jeszcze konsekwencje kłamania.

Bartek: To ja też mam. Ja mam tylko trzy, no.

Kari: Tylko trzy masz?

Bartek: Dla organizacji.

Kari: A dla organizacji. Nie, to ja dla ludzi, że przede wszystkim jest to koszt poznawczy, bo obciąża twoją pamięć, ale być może to tylko dla autystyków, bo inni się nie przejmują tym.

Bartek: Znaczy wiesz co, no jeżeli znowuż koszt społeczny tego zachowania jest niski i sobie idziesz dalej i masz inne środowisko, które coś tam, no to co cię to obchodzi.

Kari: Tak, to nie jest duże, to prawda. Natomiast jeżeli  nie możesz tak łatwo wyjść, to następuje też efekt kuli śnieżnej tak zwany, czyli jedno kłamstwo wymaga kolejnych kłamstw i zaczyna ci się to gromadzić. I jest coś takiego jak erozja zaufania. Czyli jakby najprostszy obraz tego to jest, kiedy ktoś się dowiaduje, że skłamałeś, to tracisz zaufanie. I to nie tracisz zaufanie tylko w tym obszarze, w którym skłamałeś, ale generalnie tracisz zaufanie. Ale też osoba, która kłamie, nie jest w stanie zaufać innym, ponieważ osądza innych według siebie i to prowadzi do różnych rodzajów, na przykład mikromanagementu.

Bartek: Tak, tylko to jest w ogóle ciekawe. Ja się zastanawiam, czy osoba, która w ten sposób działa, no po prostu w ten sposób działa. No i tyle chyba, nie? To jest jej życie, tak mi się wydaje. Z perspektywy osoby, która tak nie działa, to jest trudne. Nie wiem. Tak się zastanawiam.

Kari: Osoby, które kłamią, są na spektrum jakimś. Niektórzy kłamią jakieś takie drobne kłamstwa codzienne. Gdzieś tam były jakieś takie badania, że codziennie dwa kłamstwa, wypowiadamy, ale potem jak się przyjrzałam tym badaniom, to tak naprawdę to... E, średnio oczywiście.

Bartek: Czekaj. Sobie pomyślałem, że większość takich osób podobnych do mnie to jest nie na zasadzie ile kłamstw wypowiadamy, tylko ile prawdy nie mówimy. Czyli zamykam się i siedzę, i czekam.

Kari: Mówienie prawdy nie oznacza, że wywalasz wszystko, co masz w sobie. To to chcę powiedzieć na końcu, bo to nie chodzi o to, żeby wywalać wszystko, co się myśli.

Bartek: Zwłaszcza że nasz mózg bardzo, ale to bardzo lubi być adwokatem naszych emocji i on tam znajdzie usprawiedliwienie tego, że nasza prawda jest najsza.

Kari: I bardzo często używa się tego, że „ja po prostu mówię prawdę” do przemocy psychicznej. Do takiego bycia dupkiem po prostu, nie? Bo ja tu jestem prawdomówny, no to wygarnę wszystko, co myślę tej osobie. Natomiast wracając jeszcze do tych długoterminowych konsekwencji kłamstwa, to już tam powiedziałam, jak ta dziewczyna się poczuła, ale generalnie bardzo mocno się obniża poczucie wartości członków zespołu.

Oni mają takie poczucie, że trzeba ich w ogóle okłamać, żeby cokolwiek dowozili. No więc…

Bartek: O, to ja tutaj mam od razu. Mam pierwsze informacje, sobie napisałem, co to robi organizacja i to jest idealnie z tym, czyli ludzie, którzy są traktowani podmiotowo, czyli jako zasób i narzędzie, najczęściej będą ci mówić to, co chcesz usłyszeć, czyli podejmujesz decyzje na podstawie…

Kari: Bezpieczeństwo psychologiczne.

Bartek: Czyli podejmujesz decyzje na podstawie tego, co oni ci mówią, a nie, bo ty chcesz to usłyszeć.

Kari: Tak, nie tego, co jest faktycznie.

Bartek: Czasami z lęku, czasami ze strachu, czasami żeby nie ponieść konsekwencji i tak dalej, i tak dalej. No, to jest pierwsza rzecz.

Kari: Czyli bezpieczeństwo psychologiczne, o którym już mówiliśmy ze dwa, trzy razy. Super ważne i faktycznie jest obniżone w momencie, kiedy tylko ludzie wyczują, że tu jest jakiś fałsz albo jakiś rodzaj manipulacji.

Bartek: No następna rzecz – to możemy od razu powiedzieć organizacyjnie. Model zbudowany na nieświadomości ludzi ma datę ważności. Tak sobie tutaj napisałem. Czyli ludzie, którzy są traktowani przedmiotowo, to prędzej czy później wyjdzie. No i potem trzeba będzie zapłacić rachunek i albo oni odejdą... I to jest niestety złe dla dużych organizacji, znaczy dla pracowników, którzy są w dużych organizacjach. 

Duża organizacja się tym nie przejmuje, bo najczęściej ma systemy. Jesteś po prostu osobą, którą jesteśmy w stanie potem wsadzić następną. Nie możesz. Oj, trudno. Nara. Natomiast w małych organizacjach odejście jednej osoby często stanowi odejście kawałka nawet procesu i to jest duża konsekwencja.

Kari: Tak. Czyli w małych organizacjach kłamstwo nie opłaca się bardziej niż w dużych.

Bartek: Tak. Dlatego jestem wielkim fanem małych organizacji i jestem wielkim fanem namawiania wszystkich do tego, żeby spróbowali.

Kari: Zostanie przedsiębiorcą [śmiech].

Bartek: Oczywiście po to robię woopę pro, po to robię ten podcast i coś tam jeszcze. A i na Instagramie coś tam jest. No. Masz jeszcze coś? Bo ja mam trzeci.

Kari: No trzeci.

Bartek: Skalowanie. Czyli jeżeli menadżer działa w ten sposób, to tak naprawdę jest wąskim gardłem w organizacji, bo jeżeli jego umiejętność, nazwijmy to, w cudzysłowie oczywiście, oszukiwania, kłamania i wymyślania znika z organizacji, to tak naprawdę nie zrobił systemu jakiegoś, nie zrobił organizacji, procesu, czegoś. Tylko on... znaczy ja wiem, dlaczego on to zrobił, tak? No bo on jest wtedy królem i panem. Natomiast to nie jest organizacja w żaden sposób. To jest po prostu koleś i jego latające, nie wiem, jak to nazwać, osoby wokół niego, tak?

Kari: No i generalnie jeżeli chodzi już o biznes i może bardziej nawet ten biznes oparty o jedną osobę... I jeżeli, załóżmy, taki właściciel biznesu posługuje się kłamstwem i manipulacją, to może sobie latami budować reputację i stracić ją w jeden dzień.

Bartek: Może, oczywiście.

Kari: To jest taka utrata wiarygodności, która jest bardzo asymetryczna.

Bartek: Tak, raz na jakiś czas się dzieje tak w internecie, że nagle coś tam, wiesz, wypali i wszyscy: „Ooo!”. Co nie zmienia faktu, że może też tak być, że znowuż koszt społeczny tego... to zawsze się znajdzie pracownika jakiegoś, tak? Być może trochę gorszego, się go dociśnie i jedziemy. Ale znowu cały jak gdyby przekaz tego odcinka mój jest taki, że możesz sobie wybrać, z czym się czujesz, jeżeli po prostu lubisz tę swoją organizację i możesz to robić tak, jak chcesz.

I ponieważ nagrywamy odcinek o tym, jak tego nie robić, czyli o tej nieszczerości, to mam nadzieję…

Kari: [śmiech] Że nie wybierzecie kłamstwa i manipulacji, no!

Bartek: Dokładnie tak. A gdybyście chcieli wybrać to najlepsze kłamstwa, to będą takie, które są oparte na prawdziwych historiach. Wtedy nie trzeba dużo myśleć. Tak przynajmniej mówią podręczniki.

Kari: I generalnie myślę też, że kosztem, aczkolwiek nie wiem, ale chyba tak. Myślę, że kosztem bardzo dużym jest to, że jeżeli kłamiemy, to nie czujemy się dobrze sami ze sobą. I tutaj nie mówię o różnych zaburzeniach, tylko o takim zwyczajnym, w cudzysłowie zwyczajnym kłamstwie.

Bartek: A wiesz, co ja myślę? Ja wiem, że ci tak trochę przeszkadzam trochę może, ale myślę, że to napięcie, które wtedy powstaje, będzie idealne, żeby zadziałał dysonans poznawczy i jakoś sobie to usprawiedliwisz. No że z tymi ludźmi to już się inaczej nie da. Albo że coś tam. No on się musi dobrze czuć w nocy, jak idzie spać. No musi sobie to wytłumaczyć.

Kari: Ale nie wiem, jakoś tak wydaje mi się, że jeżeli kłamiemy innym, to sobie też. No właśnie, dysonans poznawczy, to sobie też kłamiemy, nie? A jeżeli sobie kłamiemy, to nie ma tam akceptacji takiej totalnej.

Bartek: Znaczy wiesz co, no tak naprawdę, jeżeli kiedykolwiek przyjdzie jakiś taki moment sprawdzenia tego, co tam zostało zbudowane... Czyli jeżeli chodzi o zespół, no to może być tak, że nagle, nie wiem, będziemy chcieli ten zespół, czyli ten model działania, który tak świetnie działa, przenieść na inne zespoły i potem się okaże, że to tak jest. No to tu nie zadziała, tak? Czy tam nie ma żadnego modelu.

Być może się okaże, że biznes, który jest w ten sposób prowadzony cały, czyli właściciel jest taki, załóżmy, to może działać i on może skończyć świetnie i super, ale może się zdarzyć moment takiego sprawdzenia, gdzie to po prostu nie będzie działać w żaden sposób. I zostaniesz sam po prostu.

Kari: No właśnie, zostaniesz sam.

Bartek: Tak. I chciałem w ogóle powiedzieć o jeszcze jednej takiej rzeczy. Bo co zrobić z tą swoją szczerością? Bo mi się zdarzyło parę razy. Jeżeli teraz jedziecie z dziećmi, to wujek Bartek was czegoś teraz nauczy. Zdarzyło mi się parę razy powiedzieć do klienta: „Spierdalaj”.

Kari: Tak.

Bartek: Zwłaszcza kiedy na przykład przychodzi... Pamiętam takie jedno wydarzenie, gdzie tam chyba, nie wiem, o drugiej w nocy przyszedł i przeszkadzał ludziom, którzy coś tam robili.

Kari: Próbowaliśmy zbudować stoisko, a pan przychodził i się mądrzył, i w ogóle był nie na miejscu w tym miejscu.

Bartek: Tak, powiedziałem jednemu Darkowi, który był takim rodzajem wspólnika: „Darek, weź też spierdalaj”.  Też mi się zdarzyło. W każdym razie co zrobić z tą swoją szczerością, kiedy ona w nas jest i my ją mamy, no i się z nią męczymy, tak? I jeszcze w ogóle się nauczyliśmy, że nie zawsze jest miło, jak, jak jej używamy. O, może w ten sposób.

Kari: Znaczy wiesz, to zależy, w jaki sposób używamy, nie? Moim takim jednym z elementów, które bym chciała tutaj przekazać, jest to, że szczerość jest ważna, ale bardzo ważny jest też sposób, w jaki przekazujemy te nasze...

Bartek: Też kontekst jest w ogóle ważny. Kiedy to robimy? Komu? Jak?

Kari: Dokładnie. Że tu nie chodzi o to, żeby wywalać wszystko, co mamy natychmiast w miejscu, w którym coś się dzieje. Tylko jakoś strategicznie do tego podejść.

Bartek: Tak. Z drugiej strony myślę, że dużo lepiej jest pracować nad sobą, swoimi zasobami, niż na przykład być, powiedzmy, szczerym, bo chcę być szczery. Troszeczkę takie szczere dla samego szczerego wydaje mi się być takie trochę egoistyczne. No bo co wywalę i co z tego będzie?

Kari: Może, znaczy... Ja mam taką wewnętrzną zasadę. Pamiętam moment, kiedy ona powstała. To było jak miałam naście lat i przyszłam do domu, coś tam rozmawiałam z mamą i moja mama powiedziała: „Nie, no ja nie kłamię”. I dla mnie to było takie: „jak to nie kłamiesz?” Wiesz, nastolatka, prawda, kłamstwo na porządku dziennym. „Jak to nie kłamiesz?”. A ona mówi do mnie: „No po co mam kłamać, jak mogę mówić prawdę?”. I ja wtedy jakoś to zassałam. I po pierwsze wydała mi się strasznie taka odważna w tym, że nie kłamie, bo oczywiście wszystkie kłamstwa, które ja wtedy uprawiałam, to były, żeby uniknąć kary, konsekwencji czy innych tam rzeczy.

Wydała mi się strasznie odważna, a po drugie wydało mi się to takie... postawiłam to sobie jako wzór, żeby dojść do momentu w życiu, żebym nie musiała kłamać, bo to jest właśnie to, co powiedziałeś, że to jest moment, w którym jesteś niezależny, w którym masz silne osadzenie w sobie, w którym masz ludzi wokół siebie, którzy cię akceptują.

I pamiętam, wtedy to było takie: dobra, to ja nie będę kłamać. I oczywiście zdarzyło mi się kłamać od tamtego czasu, ale za każdym razem, jeżeli jakieś kłamstwo popełniam, to mam takie wewnętrzne „mmm, nie”.

Pamiętam nawet, jak ściągałam na chemii nieorganicznej i dostałam piątkę. I tak mnie strasznie gniotło sumienie, że poszłam do tego pana profesora i mówię: „Panie profesorze, ja dostałam tą piątkę, bo ściągałam”. A on tak na mnie popatrzył, wziął tę kartkę, coś tam spytał dwa razy. Ja odpowiedziałam na to pytanie, a on mówi: „Ja pani zostawię tą piątkę, bo ściągać to też trzeba umieć” [śmiech]. Więc, więc takie coś pamiętam. Pamiętam też, że nie umiem bez biletu jeździć. To jest trudne. Więc jest to jakaś taka moja zasada, którą sobie przyjęłam wewnętrznie. Właśnie taka dosyć radykalna, ale radykalna nie pod kątem tego, że mówię, co myślę zawsze i wszędzie. Zdecydowanie nie. Natomiast, no nie widzę sensu w kłamstwie. Nie widzę. W miejscu, w którym jestem, z wolnością, którą mam, z ludźmi, których mam wokół siebie. Nie widzę sensu.

Bartek: No to widzisz. No to ja mam trzy chyba rzeczy sobie zapisałem. No, trzy sobie rzeczy zapisałem, co zrobić z tą szczerością.

Więc pierwsza rzecz to jest, będzie o granicach. I swoje granice, nazwijmy to, mamy w ogóle odcinek o tym. Więc trzeba sobie wpisać gdzieś tam granice i gdzieś tam, gdzie słuchacie, nie wiem.

Kari: Biznes i emocje, i granice.

Bartek: Ja jestem trochę cienki we wszystkie rzeczy. Dobra, trzeba sobie wpisać granice i on tam wyjdzie. W każdym razie – wracając do granic. Granice mają to do siebie, że albo sobie je odkrywamy przez całe życie, a tak naprawdę inni nam je pomagają odkrywać, bo to się do tego sprowadza. Oni nam depczą gdzieś, a nas to boli albo nie. No i wtedy są jakieś nieprzyjemne sytuacje. No, wtedy wiemy. I teraz, jeżeli ktoś nam coś odkryje, pomoże, nazwijmy to w cudzysłowie, odkryć naszą granicę, to wtedy możemy mieć taki punkt refleksyjny, no i się zastanowić w ogóle. No i co teraz?

Albo możemy sobie z kimś to odkryć, czyli na przykład, nie wiem, możemy sobie wziąć coacha albo kogoś tam, kto nam pozwoli spojrzeć na nasze poprzednie jakieś takie rzeczy i poukładać to w coś sensownego. Jak sobie to poukładamy i najczęściej to będzie tak, że trochę starsi musimy być, żeby sobie poukładać to, czym my w ogóle jesteśmy, to wiemy, w jakich sytuacjach, co i jak, o czym my jesteśmy, dla kogo. Jesteśmy w stanie się jak gdyby wpasowywać lepiej w sytuacje. W sensie jesteśmy w stanie być w tych sytuacjach, które są spoko.

Kari: Znamy wzorce swoje własne, nie?

Bartek: Tak. Więc to jest jak gdyby taka pierwsza rzecz. Brzmi trochę prosto…

Kari: Czyli chodzi o to, że żeby poradzić sobie ze swoją szczerością, żeby się nic nie spieprzyło, to trzeba się nauczyć swoich granic i umiejętności konsekwentnego egzekwowania.

Bartek: Tak, chodzi o to, że jeżeli ja na przykład jestem osobą, która nie lubi takich rzeczy, o których tutaj cały czas rozmawiamy, to jest jeden z moich, no, podstawowych driverów, dla których robię różne rzeczy. Powiem piękną polszczyzną: spotować takich gości i po prostu ich gnębić. Po prostu nie lubię ich.

Więc jeżeli to jest jedna z moich rzeczy i nie chciałbym tego doświadczać, to pewnych rzeczy nie będę robił. Czyli na przykład ciężko mi byłoby na przykład pracować w bardzo dużej organizacji na przykład państwowej.

Kari: Tak, bo byłbyś niezatrudnialny, bo byś za dużo gadał. Czyli znać swoje granice i nie pchać się tam, gdzie nie pasujemy.

Bartek: Tak. Następną rzeczą jest budowanie niezależności.

Kari: Czyli zostańcie przedsiębiorcami.

Bartek: Może to być w ten sposób, tak? Ale budowanie swojej niezależności to jest taka trochę rzecz, że pomimo tego, jaki jestem, moja przydatność dla tej grupy, którą tam sobie wymyśliłem, jest tak duża, że oni są w stanie przełknąć tę żabę, tego mnie, jaki ja jestem, żeby mieć tę wartość, którą ja daję. Na tym polega moja niezależność. To się generalnie do tego sprowadzać będzie.

Kari: Czyli de facto gdzieś tu jest element budowania wysokowspólnotowości, nie? Bo to jest taki temat, który we mnie gdzieś tam kiełkuje, że nie budujesz tylko siebie, tylko budujesz siebie w kontekście stada i grupy.

Bartek: Tak. I jeszcze powiedziałem trzecią rzecz, tak? Powiedziałem granice, niezależność. A, bo ty już powiedziałaś, tam było o biznesie. No bo dla mnie to jest, wiesz na sztandar. Tatuaż sobie na czole zrobię kiedyś.

Kari: Jaki? Biznes?

Bartek: Buduj se swój biznes. Jeszcze se. Tak z błędem jeszcze.

Kari: „Bódój”.

Bartek: Tak. Też się muszę zastanowić, bo ja jestem dyslektykiem, czy tak jest dobrze, czy źle, ale chyba jest źle.

Kari: Źle jest.

Bartek: No.

Kari: No to ja mam tutaj też kilka... Jak być szczerym, żeby się nie spieprzyło. Przede wszystkim, jeżeli właśnie już opowiadasz o tym, co tam masz i o tej szczerości, to oddzielaj fakty od interpretacji.

Czyli nie mów, nie oceniaj, tylko mów, jak było. I tego uczą na przykład na psychologii, nie? Żeby opisywać sytuację, która się zdarzyła, a nie mówić: „No i ten dupek wylazł i coś tam”. Nie osądzać. Więc obserwacje od oceny. 

Warto zastanowić się, dlaczego chcemy być szczerzy. I jeżeli naszą intencją jest niesienie pomocy albo wniesienie, nie wiem, sprawiedliwości czy coś, to jest super. Natomiast jeżeli naszą intencją jest mienie racji, to możemy odpuścić. Bo generalnie mienie racji jest, dopamino-robiące-nam, ale niekoniecznie słuszne.

Uważać na słowa po prostu. Czyli nauczyć się różnych, NVC czy innych sposobów komunikacji, komunikacji przez ja, komunikacji właśnie bez osądu, mówienia o potrzebach i różnych innych form komunikacji, takich, które nie odpalają w drugiej osobie wszystkich funkcji obronnych.

Bartek: Okej, to ja, to ja mam jeszcze jedną rzecz. Jeżeli już mówimy o dupkach i toksycznych osobach, to często będzie tak, to jest trudne, ale często będzie tak, że jedyne, co tam się wydarza, to jest coś takiego, że te osoby często będą próbowały was wzbudzić emocjonalnie, sprowokować tylko po to, żeby użyć potem tej emocjonalności jako argumentu, jako broni przeciwko wam. Więc jak mantra: na spokojnie. To jest trudne. Ale to jest jedna z po prostu... nie dać się odpalić, ponieważ to zostanie użyte przeciwko wam.

Kari: No właśnie. No i na przykład jeżeli chcemy komuś coś szczerze powiedzieć, ale jest to trudne, bo to jest trudna rozmowa, no to w ogóle mieliśmy odcinki o feedbacku i trudnych rozmowach. Ale jest taki fajny sposób, który coachowie stosują, których się uczymy, a mianowicie pytanie o zgodę na feedback. Czyli czy mogę...

Bartek: To już przesuwa na zewnątrz mózgu do kory trochę, więc...

Kari: Tak, tak. Feedback. I wtedy jest łatwiej. No i generalnie budować kulturę w swojej organizacji, która nagradza prawdę, szczerość, transparentność. Czyli takie modelowanie trochę tego, że to jest opłacalne, że to jest fajne. Ludzie szanują osoby szczere.

Bartek: Tak.

Kari: Wbrew pozorom – jeżeli ktoś powie w odpowiedni sposób rzecz, która nie jest przyjemna, ale jest szczera, to ludzie to szanują. Więc w ten sposób buduje się bardzo dużo szacunku – poprzez szczerość.

Bartek: No. Pamiętajcie, bądźcie niezależni. Coach Bartek wam powiedział.

Kari: Generalnie to takich mam kilka tutaj, podsumowując już ten odcinek, lekcji, które chciałabym tu zostawić w podsumowaniu. Czyli szczerość nie oznacza mówienia wszystkiego, że ważne jest wiedzieć, kiedy i jak tę szczerość praktykować. Kłamstwo zwykle wygrywa krótkoterminowo, a przegrywa długoterminowo. I tak naprawdę w biznesie, jeżeli, zwłaszcza jeżeli sami sobie robimy ten biznes, to liczy się to drugie. A jeżeli jesteśmy gdzieś tam zatrudnieni, no to pewnie bardziej się liczy to pierwsze.

No i czasem coś, co się nie opłaca, to jednak warto. O tym miałam ostatnio taki post, że czasami pewne rzeczy się nie opłacają, bo nie przynoszą bezpośrednio jakiejś takiej gratyfikacji, nawet finansowej czy jakiejś. Ale warto, bo w długoterminowych terminach? [śmiech]

Bartek: Perspektywie długoterminowej.

Kari: W perspektywie sprawia, że nasze życie jest po prostu lepsze.

Bartek: No. Tyle.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię szczerości w biznesie z nieco innej perspektywy. Dzięki.