Kari Goldyn: Bartek, zaproponowałeś dzisiaj temat o PM-owaniu, czym tak naprawdę zarządza PM, czyli project manager. Co cię skłoniło do zaproponowania takiego tematu? [śmiech]

Bartek Goldyn: Jedna prosta rzecz to jest to, że u jednego z naszych klientów wypłynął temat, że firma działa, ale de facto nie ma project managerów. No i to nas skłoniło do tego, żeby się zastanowić nad tym, co taka osoba de facto robi i jakie cechy powinna mieć. No i zebraliśmy to. I chciałbym się z tym podzielić tym, co nam wyszło.

Kari: Ja może zacznę od tego, że jak pomyślałam sobie o PM-ach w moim życiu, to od razu na pierwszy plan wyszła osoba, z którą kiedyś pracowaliśmy. Nazwijmy ją Asia, czy tam Aśka. Dla mnie jest to osoba, która jest antytezą PM-a, w sensie antyPM-em i myślę, że bardzo fajnie... dużo się nauczyłam, naprawdę dużo się nauczyłam i kilka rzeczy pamiętam, więc chciałam też podzielić się tym wspomnieniem.

Abstrahując od tego, że najbardziej to pamiętam ten dzwonek śmiejącego się dziecka, który irytował wszystkich dookoła, który się odzywał co chwilę...

Bartek: Tak! I on oznaczał, że ona coś przyniesie, co trzeba będzie robić, co jest przeszkadzające w dalszej pracy.

Kari: Tak, tak, więc to było to, że w ogóle był bardzo głośny i wszyscy go słyszeli, bo pracowaliśmy na open space i to też jest jedna z cech PM-a, które gdzieś tam uważam, że powinny być zaadresowane. Wszyscy słyszeli ten dzwonek i od razu po tym dzwonku przychodził stres, że zaraz coś przyjdzie i zaraz coś przyniesie, bo ona właśnie w ten sposób pracowała, że wrzucała rzeczy. Tam nie było organizacji, nie było poukładania, wrzucała rzeczy i oczekiwała, że się je zrobi.

Bartek: Dobra, to ja mam tezę, z którą przyszedłem na to nagranie - ta osoba, Asia, jest dobrym przykładem tego. To jest to, że w firmach często jest tak, że wprowadza się różnego rodzaju systemy, jakiś soft najlepiej, pracujemy według jakiejś tam metodologii i potem nadal jest do dupy. A to wynika najczęściej z tego, że osoby, które to robią, niekoniecznie powinny być PM-em. Bo moja teoria jest taka, że jeżeli są w firmie osoby, które są taką mamą albo tatą, to są takie osoby, do których się zawsze przychodzi, bo ona wszystko wie, uspokoi. Ona zawsze ma wszystko zorganizowane, odpowiedź na każde pytanie, jak przykład, jak jedziemy na wycieczkę, to ona wie, gdzie jedziemy. Jak się coś stanie, to wie, gdzie będziemy objeżdżać, wie, że trzeba zapakować samochód, wie, co będziemy jeść, wie, kiedy wrócimy, co kto będzie robił i tak dalej. Więc to są takie osoby. No i trochę je rozbroiliśmy teraz tutaj na takie czynniki pierwsze i sobie opowiemy o tych czynnikach.

Kari: Mama i tata.

Bartek: Tak, najbardziej dorosłe osoby w filmie to są najczęściej.

Kari: PM, papa, mama [śmiech].

Bartek: Dobra, to mam ileś punktów. Pierwsze trzy to jest de facto to samo, ale każdy jest rozbity na trzy części, nie wiem czemu, ale tak jakoś wyszło.

Więc pierwsze to jest komunikacja. Czyli osoba powinna rozumieć, na czym polega komunikacja. I co byś powiedziała, taką podstawową rzecz, jeżeli szukamy PM-a do pracy, bo mamy organizację i potrzebujemy PM-a, to co byś powiedziała, na co zwrócić uwagę, jeżeli chodzi o komunikację?

Kari: Myślę, że przede wszystkim musi rozumieć istotę komunikacji.

Bartek: Czyli?

Kari: Czyli tego, że komunikacja nie polega na tym, że mówimy to, co mamy do powiedzenia. Komunikacja polega na tym, że upewniamy się, że druga strona, która nas słucha, zrozumie to, co mamy do powiedzenia. Czyli nie wystarczy coś wiedzieć, nie wystarczy mieć jakiś know-how, jakąś wiedzę, tylko musimy też wiedzieć, kto przed nami stoi, jakich słów używać i jak do niego dotrzeć, żeby on to po prostu przyjął i zrozumiał. I to jest clue komunikacji, bo zaczynamy, ucząc się słów jako całkiem malutkie dzieci, potem zaczynamy uczyć się formułować pełne zdania, pisać i jakoś tak rozmawiać z ludźmi i potrafić powiedzieć to, co mamy w ogóle na myśli w głowie. I to bardzo wiele osób tu się zatrzymuje. A następnie zaczynamy uczyć się reakcji na to, co do nas mówią i na samym końcu zaczynamy uczyć się mówić nasze rzeczy tak, żeby wywołać określoną reakcję po drugiej stronie. I taki level komunikacji myślę, że powinien mieć PM.

Bartek: Czyli jeżeli mógłbym dać najprostsze narzędzie teraz szybko do ręki, to jest to, że uczymy się parafrazować, czyli powiedziałem coś, proszę tą osobę, żeby mi powiedziała, jak zrozumiała, i jak gdyby staramy się zrozumieć, czy te słowa, które wypowiedzieliśmy znaczą dla nas to samo.

Kari: Stanąć na tym samym peronie, tak. Sparafrazowałam.

Bartek: Bardzo ładnie.

Kari: Dziękuję [śmiech].

Bartek: Dobra, to lecimy dalej. I mam jeszcze raz komunikację, będę miał ją jeszcze raz potem, ale chodzi o to w tej komunikacji, że prowadzenie projektów to jest de facto komunikowanie różnych grup ludzi ze sobą, które mają może nie sprzeczne, ale trochę inne cele. To jest tak, że większość ludzi lubi robić to, w czym jest dobra, w czym się czuje kompetentna i będzie bronić tego, tak, bo tak musi być. Więc załóżmy, że mamy zespół, nie wiem, niech będzie grafików, zespół programistów, niech będą ludzie od UX-u. Nie wiem czemu wyszedł mi projekt, strony jakieś albo czegoś takiego. Ale tam pracowaliśmy.

Więc każda z tych grup ma jakieś swoje rzeczy, które dla nich są najważniejsze i będzie je forsować. Więc PM powinien umieć komunikować te grupy i przede wszystkim umieć pokazać tej drugiej stronie to, że tam po drugiej stronie też są ludzie, którzy mają też dobre zamiary,  bo wszystkim chyba zależy na tym, żeby to po prostu zrobić, a nie przepychać się cały czas.

Kari: Czyli PM de facto musi pokazać grupie, że tu nie chodzi o nich, tylko chodzi o projekt, o to, żebyśmy razem do tej samej bramki grali i dowieźli to. I po to mu jest potrzebne nie tylko komunikowanie z jedną grupą, tylko z różnymi grupami. Musi umieć mówić językiem programistów, musi odpowiednio podejść do grafika, żeby się ten tam nie obraził, i musi też umieć z UX-ami sobie poradzić.

Bartek: No i mam jeszcze trzeci punkt, jeżeli chodzi o komunikację. I tutaj chodzi o to, że PM musi umieć komunikować w ten sposób, żeby wszyscy biorący udział w projekcie, czyli nie tylko ci, którzy go wytwarzają, ale ci, którzy go obsługują na zewnątrz, na przykład komunikują to do klienta, czyli zespół accountów, żeby ta komunikacja była na tyle przejrzysta, prosta i aktualna, żeby każdy, kto chce sprawdzić, gdzie jesteśmy, jakie są priorytety, mógł to zrobić. Bo - do tego dojdziemy za chwileczkę - ale prowadzenie projektu to jest de facto takie trochę lawirowanie między tym, co było na początku, a tym, co się staje możliwe w projekcie. Chyba, że jest to projekt mocno już powtarzalny, wiemy, co robimy i tak dalej. Ale zawsze tam dochodzi jakiś czynnik losowy, więc te założenia się mogą zmienić i powinna ta osoba tak komunikować, żeby wszyscy wiedzieli, co teraz jest najważniejsze, co teraz jest aktualne, gdzie jesteśmy, co robimy.

Kari: Czyli musi pamiętać, oprócz bieżącej komunikacji, o takiej trochę nadrzędnej komunikacji, co się dzieje w projekcie, bo to też buduje takie poczucie bezpieczeństwa, że wiemy, co się dzieje i nie wyskakują nagle jakieś niespodzianki. Nikt nie lubi niespodzianek. O, PM jest managerem od niespodzianek.

Bartek: I jeszcze jest jeden punkt budowany na komunikacji: nazwałem sobie go konflikty. Bo mam takie poczucie, że prowadzenie projektu to jest tak naprawdę zarządzanie konfliktem.

Kari: Tak na początku odpowiedziałeś na pytanie z tytułu, czym tak naprawdę zarządza PM. Ale tak, zgadzam się, że to jest taki bardzo fajny insight, że PM tak naprawdę nie zarządza projektem, PM tak naprawdę zarządza konfliktem.

Bartek: Tak, kto kiedykolwiek brał udział w jakimkolwiek projekcie, to chyba wie, że jest to zarządzanie konfliktem. Bo z jednej strony mamy accountów, którzy będą brać stronę klienta, powinni de facto. Taka ich rola. Ale z drugiej strony, do tego też za chwilę dojdziemy, bo trochę wyprzedzam, powinien stanowić taką barierę bezpieczną dla tych, którzy pracują, żeby to w ogóle wyszło. A dodatkowo jeszcze mamy np. podwykonawców, mamy zewnętrzne firmy, mamy w ogóle działy, plus tego klienta, więc cały czas są tam grupy interesów, które będą chciały ciągnąć swoją stronę. Więc ta mama lub tata musi te wszystkie dzieci tam ogarnąć.

Kari: Tak, i poukładać. I każdemu zrobić dobrze, bo jak je porozstawia po kątach, to nic nie zrobią.

Bartek: Dokładnie tak. No dobra, po konfliktach wypisałem sobie: elastyczność. I chodzi o to, że każdy projekt to są trochę... niekoniecznie ciągłe zmiany, bo mamy jakiś tam rodzaj frameworku, według którego jedziemy. Mamy projekt, często on zmienia wygląd i cele. Jest taki słynny mem, gdzie to jest chyba tak, że jak wyglądać miała huśtawka, a wyglądała na projekcie, a jak w końcu to wyglądało.

Kari: Że tam jest drzewo przecięte i huśtawka jest wewnątrz drzewa, a dookoła jest zbudowana.

Bartek: Dlaczego to tak wygląda? Może to wynikać z kijowej komunikacji, bo się nie dogadali po prostu, nikt tego nie ogarnął, żeby wszyscy byli w tym samym miejscu.

Kari: I planowania, nie?

Bartek: Tak, albo może wynikać z tego też, że twórca tego mema niekoniecznie kumał, na czym polega prowadzenie projektu i tego, że on się po prostu może zmienić. No, w każdym razie na samym końcu można usiąść i się pobujać.

Kari: Tak, i o to chodziło [śmiech].

Bartek: Tak, jeżeli o to chodziło, to chyba jest okej, tak? No, ale jeżeli chodzi o elastyczność, to głównym jak gdyby celem tego PM-a będzie to, żeby przede wszystkim odblokowywał zatory, a nie tworzył je. Czyli znowu, to musi być ta mama albo ten tata, który weźmie te dzieci i uświadomi im, że jednak jest tam jakiś ten cel, że teraz akurat się tak zmieniło, bo jakieś warunki zaistniały nowe i nie należy się zacietrzewiać i robić tego, co chcemy, bo wszyscy chcemy robić to, co lubimy, jesteśmy kompetentni i tak dalej. Tylko trzeba po prostu do przodu, bo za to nam płacą na przykład, tak? I potem wszyscy możemy czerpać z tego.

Kari: Myślę, że tutaj są dwie bardzo ważne cechy przy tej elastyczności, które razem z tym idą. Umiejętność priorytetyzacji.

Bartek: O, to już mi wyszłaś do przodu, no dobra.

Kari: Umiejętność priorytetyzacji, bo sama elastyczność bez tej umiejętności może być dosyć chaotyczna. Ja jestem super elastyczna z moim ADHD, a jak nie ma tam priorytetów, tego głównego tego...

Bartek: Dobra, ale to chodzi o elastyczność z celem na horyzoncie. Czyli jedziemy do... niech będzie Radom, z Warszawy, i nie musimy jechać główną drogą, ale chcemy tam dojechać w miarę tym czasie. Czyli jakieś detoury mogą być.

Kari: I idąca za tą priorytetyzacją umiejętność podejmowania trudnych decyzji, bo łatwe decyzje podejmuje się łatwo, ale łatwe decyzje nie zawsze doprowadzą nas do tego Radomia w takim czasie, w jakim zakładamy, że tam dojedziemy.

Bartek: Albo, a to już jest takie trochę komunikacja do klienta, bo mi od razu przyszła myśl do głowy, że czas zawsze można wydłużyć, bo deadline'y są tylko w naszych głowach de facto, ale to jest być może na inny temat, będziemy o tym gadać. Albo uświadomienie dalej, żeby to poszło do klienta, tego, że akurat w tym czasie taki efekt może niekoniecznie, ale gdybyśmy zmienili czas, to będzie lepiej. Więc to jest ta elastyczność.

Kari: To też jest trudna decyzja, że trzeba powiedzieć coś klientowi, bo za tym idzie taki dyskomfort: no nie zrobimy tego jak to było założone, więc od razu nam się włącza: kurna, to ja tego nie zrobię, to ja tu jestem jakiś niesłowny czy coś. To jest niefajne dla człowieka czuć się, że nie dotrzymuję danego słowa.

Bartek: Następny punkt to jest bezstronność. Bezstronność i transparencja, czyli najprostsza rzecz, jaką możemy wykształcić u siebie, bądź jacy możemy być, aby po prostu budzić zaufanie. Przewidywalność. A po co nam jest to zaufanie? Ano dlatego, że jak idziemy do jednej strony tego konfliktu, o którym rozmawialiśmy, to ta druga strona musi wiedzieć, że jesteśmy po prostu bezstronni i mamy na celu dobro ogółu, a nie agitację na rzecz czegoś.

Kari: W ogóle umiejętność zbudowania zaufania do siebie jest super ważna, a jeżeli ktokolwiek, jakkolwiek wyda mu się, że ten PM nie mówi prawdy albo coś kombinuje, albo coś kręci, to koniec. Dlatego ta bezstronność i transparentność jest tutaj bardzo potrzebna.

Bartek: To tak jeszcze dorzucę między punktami, że gdyby to była jakaś rozmowa na stanowisko PM-a, to szukałbym takiej osoby środka po prostu. Mamy taty, osoba środka, która zawsze jest, stara się być bezstronna, która zawsze widzi każdą stronę.

Kari: Czyli jeszcze jakąś tam empatię trzeba do tego dodać?

Bartek: Jeżeli umie komunikować, to raczej powinno to być... to jest obowiązkowe.

Następna rzecz, którą sobie zapisałem, to jest siódmy punkt z dziesięciu aż. To jest przesiewanie informacji. Na pewno jest tak w czasie trwania projektu, że będzie tam ogromna ilość informacji, które po prostu trzeba przesiać i zobaczyć, co jest istotne i wybrać te, które muszą być zaopiekowane (te informacje), bo to jest ważne, a większość prawdopodobnie to będzie po prostu zwykły szum, który istnieje.

Kari: I to jest ta priorytetyzacja. To jest super ważne, bo bez tego też rzucamy się we wszystkie możliwe miejsca.

Bartek: Ósmym punktem u mnie jest doświadczenie z danej branży, i to jest dodatek.

Kari: No właśnie tak, chciałam to tutaj zchallenge'ować.

Bartek: Tak, bo de facto to nie jest potrzebne, ale ułatwia.

Kari: I ja już wiem, dlaczego ułatwia, teraz mi to przyszło do głowy. Jeżeli masz doświadczenie z danej branży, to mówisz językiem z tej branży, a dzięki temu możesz się porozumiewać z tymi ludźmi i ta komunikacja po prostu jest dużo łatwiejsza.

Bartek: Tak, dodatkowo jeszcze pokutuję coś takiego, co jest bardzo dobrze widoczne na uczelniach, to jest to, że jeżeli on nie wie tego, co my wiemy, to nie budzi naszego autorytetu. Czyli przychodzi jakiś PM, coś tam robi do tej grupy specjalistów, a może on nie wie, co on mówi.

Kari: No tak, co on tu robi w ogóle?

Bartek: Więc to pomaga zbudować autorytet.

Kari: A autorytet buduje zaufanie, więc znów wracamy do tego punktu z zaufaniem.

Natomiast uważam, że jest dużo innych sposobów na budowanie, więc nie dałabym tego jako must be, tylko jako dodatek przyjemny.

Bartek: I następna rzecz, to już jest dziewiąta, to jest powiedzmy coś w rodzaju naturalnej ciągoty do problemów. Jakkolwiek to głupio brzmi, to jest to, że są ludzie, którzy lubią po prostu się grzebać w takich rzeczach, czyli rozkminiać, analizować, sprawiać, żeby te problemy zniknęły. Ja na przykład coś takiego mam, ten proces na przykład z zewnątrz może być niemiły dla otoczenia, dlatego niekoniecznie nadaję się na PM-a.

Kari: No zwłaszcza, że naturalna ciągota do problemów jest fajna, ale musi być połączona z elastycznością, a nie z tunelowym myśleniem, że ten problem da się rozwiązać jeszcze lepiej, jeszcze lepiej, jeszcze głębiej.

Bartek: No właśnie, dlatego się nie nadaję na PM-a. Mógłbym pracować pewnie przez parę tygodni, potem ludzie mnie nie będą lubić.

Kari: [śmiech]

Bartek: No właśnie.

Kari: A i to jest jedno z cech PM-a, która jest bardzo fajna, jeżeli PM to ma. Taka lubialność, czyli umiejętność sprawienia, że ludzie cię lubią. Natomiast myślę, że jeżeli potrafisz się komunikować i mówisz językiem drugiej osoby, to już zaczynają cię lubić choćby za to, że czują się wysłuchani.

Bartek: Chodzi mi jeszcze też o to w tym lubieniu tych problemów: fajnie jest, jak ta osoba naturalnie to, co robi, lubi. A nie lubi tego dla pieniędzy, albo nie lubi tego dlatego, że jest dobra, bo się wykształciła i zna pięć tysięcy różnych sposobów na to, żeby. Po prostu będzie to lubić, więc będzie miała drive up do tego.

Kari: Tak, to jest taki deliberative, co tu się może spitolić.

Bartek: Tak, to jest jeszcze dojrzałe, jeżeli chodzi o Gallupa. I potem jeszcze mamy dziesiąty punkt, to jest chronienie zespołu przed zewnętrzem. Czyli jeżeli accounci komunikują się z klientem i oni potem komunikują resztę do, powiedzmy, PM-ów, to PM powinien być rodzaju filtra. On nie powinien wszystkiego przenosić na zespół, tak jak Asia z samego początku. Asia być może już jest w innym miejscu, ale my pamiętamy tę Asię sprzed piętnastu lat, czy tam jeszcze więcej. Więc po prostu teraz sobie jej używamy.

Kari: O matko, dwudziestu.

Bartek: Powinna to być osoba, która jest rodzajem filtra, ponieważ większość specjalistów lubi robić to, co robi. I lubi to robić w ciszy, po prostu. Zresztą tak się lepiej pracuje, tak? Multitasking jest mitem, więc lepiej się pracuje w blokach czasu na dane zadanie, więc powinna chronić ten zespół. Jak gdyby jego zdolność wykonawczą.

Kari: I przede wszystkim być takim trochę filtrem na emocje, bo od klienta przychodzą emocje i account przenosi te emocje, a PM powinien te emocje przefiltrować przez cele projektu, zadania poszczególnych zespołów i swoją wiedzę o członkach tych zespołów. Tak naprawdę to, co tutaj mówisz, to jest jeden z takich ważniejszych elementów leadershipu. Czyli PM de facto po trosze jest liderem tych wszystkich ludzi, którzy z nim tam pracują. Musi zadbać nie tylko o to, żeby projekt się dział: w określonym czasie, określone stadia, ale też o to, żeby ci ludzie chcieli w nim pracować. I myślę, że to jest to, czego właśnie wtedy Asia jeszcze nie wiedziała. Bo ona chciała tylko dowieźć projekt w odpowiednim czasie i nieważne były środki.

Bartek: No dobra, jeszcze musimy przeanalizować Asia w takim razie. To jest jedna rzecz, która tam się zadziała. Asia de facto była accountem, czyli przenosiła po prostu wszystko z klienta, który był też lekko zdezorganizowany, na zespół, który pracował nad daną rzeczą. Dodatkowo Asia generowała chaos i dezorganizację.

Kari: Tak, to jest mój punkt jedenasty.

Bartek: No właśnie. Mam jeszcze ukryty tajny punkt 11.

Kari: A ja bym chciała jeszcze do tego się odnieść, co ty powiedziałeś, bo to jest super ważne. Nie we wszystkich branżach PM i account może być jedną osobą. Są branże, w których pewnie może być, ale myślę, że w wielu, jeśli nie w większości, powinny to być rozdzielone funkcje.

Bartek: No, myślę, że połączenie PM i accounta to są właściciele firm.

Kari: Najczęściej tak [śmiech]. Ale generalnie to jest różny zestaw skilli, różny zestaw umiejętności. Czyli PM ma tę komunikację, tę bezstronność, przesiewanie informacji i rozwiązywanie problemów, zarządza konfliktami. Natomiast rolą opieki klienta jest opiekowanie się, czyli tam są inne umiejętności, tam są bardzo takie umiejętności typu empatia, zauważanie, co ten klient tam ma za problemy, potrzeby. Jakieś takie dogłaskanie tych potrzeb i problemów, nawiązanie relacji, takiej naprawdę fajnej relacji opartej na wzajemnym zrozumieniu, zaufaniu. A gdy account i PM jest jedną osobą, to ma zawsze wewnętrzny konflikt, ponieważ jest bardzo skonfliktowany pomiędzy tym, co chce klient i co on chce dać temu klientowi z całego swojego serca, a tym, że ma terminy, że ma tutaj procesy, że musi dealować z jednym, drugim, trzecim zespołem i jeszcze z podwykonawcą. Więc dla dobra tej osoby i dla produktywności całego procesu to powinny być dwie różne osoby.

Bartek: Chciałem jeszcze dodać jedną rzecz, że jeżeli PM komunikuje rzeczy i tam było wcześniej o priorytetach, to powinien komunikować też jeszcze to, że jeżeli dalej tym tempem będziemy pracować albo tak będziemy zmieniać, to się może nie wydarzyć. Czyli to miałem też na myśli, mówiąc o priorytetach i mówieniu, gdzie jesteśmy i co się wydarzy, jeżeli na przykład czegoś nie zmienimy albo że nie dowiedziemy itd.  Tak, że teraz już ten etap musi być zamknięty, teraz już musimy robić rzeczy. Koniec pitolenia.

Kari: Trudne decyzje, trudne komunikaty, bo to też trzeba umieć.

Bartek: Jedenasty punkt to na sam koniec to już jest po prostu dla mnie: jakieś procesy, soft, frameworki i inne rzeczy.

Kari: A to nie, to ja mam jeszcze jeden przed jedenastym, czyli dziesięć i pół. Myślę, że PM albo powinien być osobą zorganizowaną, żeby te wszystkie procesy gdzieś zapisać,  powyznaczać, poukładać albo mieć przy sobie osobę, która to będzie dla niego robić.

Bartek: No to przy większych projektach i większych budżetach prawdopodobnie.

Kari: Traffic, no to jest taka osoba. Natomiast w mniejszych to PM jeszcze do tego wszystkiego powinien mieć tę organizację. Faktycznie taki trochę tata, mama. Ciekawe, czy to by było ciekawe, jak myślisz, takie kryterium rekrutacyjne, czy jesteś rodzicem i taka rozmowa w ogóle, to jak sobie radzisz, jak twoje dzieci się kłócą albo dziecko nie chce zrobić zadania domowego, to jakie zachęcisz, żeby jednak może zrobiło?

Bartek: To jest trochę tak, że prawdopodobnie trochę inaczej komunikujemy się całkowicie bez masek wszelkich w domu do swoich partnerów, dzieci, a trochę inaczej się komunikujemy w życiu powiedzmy zawodowym do osób, które jednak nie są nam aż tak bliskie.

Kari: Ja nie wiem, czy to dobrze.

Bartek: To nie jest dobrze. Ja tylko mówię, że tak jest.

Kari: A, okej.

Bartek: Więc żeby dojść do momentu, gdzie komunikujesz się na tym samym poziomie i tu, i tu, to jest bardzo dużo pracy nad właśnie komunikacją, samoświadomością i jakimś takim ogarem tego, jak ludzie działają.

Procesy, systemy i wszystkie inne softy to jest rzecz, która jest prosta. Bo ludzie lubią po prostu tak, że o teraz jak sobie wdrożę coś tam, no to teraz to już nie ma bata. Najczęściej tak nie jest. To jest po prostu coś, co usprawnia, jeżeli ci ludzie, którzy prowadzą te projekty i cały zespół są w miarę spoko.

Kari: Od tego większość zaczyna, prawda? No, będziemy prowadzić projekty, no to potrzebujemy takiego softu, takiego procesu, tego i tamtego. A w ogóle mało kto się zastanawia, czy osoba, która będzie prowadzić te projekty ma skille, które są do tego potrzebne.

Bartek: Podsumowujemy?

Kari: Tak, podsumowujemy. Mam tutaj tak w tych punktach trochę to wypisane, więc może podsumuję. Na pierwszym miejscu dumnie stoi komunikacja. Komunikacja z różnymi ludźmi, w różnych językach tych ludzi i komunikacja o tym, co się dzieje w projekcie, na każdym etapie tego projektu, żeby wszyscy byli na tym samym peronie.

W drugim punkcie mam zarządzanie konfliktami, które jest tak naprawdę odpowiedzią na pytanie do naszego odcinka, czym tak naprawdę zarządza PM. Więc PM zarządza konfliktami, konfliktem pomiędzy klientem, a zespołem, zespołem a podwykonawcą, chęciami, a czasem budżetem, a czasem a chęciami... Generalnie zarządza konfliktami i im bardziej potrafi usprawnić i ułagodzić te konflikty, tak żeby występowały tam jak najwięcej winów, win, win, win, win, tym lepszy jest w PM-owaniu.

Trzeci punkt to jest elastyczność i ta elastyczność idzie w parze z takim szerokim spojrzeniem i brakiem myślenia tunelowego, a do tego umiejętnością podejmowania trudnych decyzji i zarządzania ryzykiem.

Potem mamy zaufanie. Zaufanie, które bierze się z bezstronności i z umiejętności zbudowania autorytetu,. Także z tego, że ktoś jest przewidywalny, czyli nie wyskoczy nagle z jakąś niespodzianką.

Potem mamy przesiewanie informacji, czyli priorytetyzacja, podejmowanie decyzji co jest najważniejsze, żeby ten projekt się wydarzył, a innym rzeczom mówienie nie, to jest też trudna sztuka mówienie nie.

Kolejne, szóste, jest to ciągota do problemów, dobrzy PM-i lubią po prostu rozwiązywać problemy.

Siódme to jest chronienie zespołu, czyli taki element leadershipu, zadbanie o ludzi, a nie tylko o procesy i czas, w którym mają się wydarzyć.

Ósme: organizacja, umiejętność poukładania wszystkiego, spojrzenia z szerszej perspektywy, a nie tylko tutaj na dole przy tym konkretnym wydarzeniu, w którym się teraz znajdujemy, tylko z szerszej poukładania.

I na samym końcu mamy narzędzia, które pomogą w tym układaniu, pomogą w tej komunikacji, pomogą w tym priorytetyzowaniu, ale tak naprawdę większość i tak opiera się na człowieku, który to wszystko prowadzi i ma za zadanie dowieźć.

Bartek: OK. Czy to wszystko?

Kari: Myślę, że wszystko. Mam nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na pracę PM-a z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękujemy pięknie.

Kari: Dzięki.