Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj mamy temat: jak wartości wpływają na biznes.

Kari Goldyn: To są takie wielkie słowa, wzniosłe, które często wydają się takim pitoleniem, bo przecież wiadomo, że w biznesie chodzi przede wszystkim o kasę. Ale może jednak będziemy potrafili pokazać wam, że niekoniecznie.

Bartek: Tak, chcielibyśmy wam powiedzieć, że te niematerialne rzeczy, takie właśnie jak wartości, też mogą mieć wpływ na to, ile na samym końcu tej kasy jest.

Kari: I co to są te wartości? Wartości to takie fundamentalne przekonania i zasady, które kierują naszymi decyzjami, zachowaniami, tym jak oceniamy różne rzeczy, jakie decyzje podejmujemy. Takie standardy, według których oceniamy, co jest ważne, dobre, etyczne. Czyli skracając – takie rzeczy, które są ważne. Mam takie przekonanie, że w organizacjach niekorporacyjnych, czyli w tych małych, średnich przedsiębiorstwach, to wartościami organizacji są wartości lidera czy właściciela.

Bartek: To ja mam trochę inne podejście do tego. To jest tak, że jeżeli w organizacji, nawet niech to będzie duża korporacja, jest silny lider, to on i tak narzuca te swoje wartości.

Kari: Te wartości w takiej terminologii, z którą możecie się spotkać, kryją się często pod takimi słowami jak: kompars marki, fundamenty, filary marki, wartości korporacyjne, rdzeń, DNA, kodeks firmy, manifest i tak dalej. To są wszędzie tak naprawdę rzeczy, które obejmują te nasze wartości.

Bartek: Nie wiem, co tam dokładnie powiedziałaś. Wydaje mi się, że powiedziałaś „kompars” marki. Chodziło o kompas.

Kari: Kompas marki i filozofia firmy też. Po co są wartości?

Bartek: No po co?

Kari: Mam tutaj pięć punktów, które sobie wypisałam. Pierwszy i uważam bardzo ważny, o ile nie najważniejszy: wartości są dla nas źródłem motywacji wewnętrznej. Czyli czymś, co daje nam taką siłę do pracy, chęć do pracy, co sprawia, że to, co robimy, wydaje się nam sensowne, co daje nam takie poczucie, że to, co robimy, ma znaczenie. I chcemy to robić, bo jest to zgodne z naszymi wartościami, z naszym światopoglądem. To jest jedna z bardzo ważnych rzeczy, które zapobiegają wypaleniu zawodowemu. O wypaleniu już jest odcinek, więc możecie sobie posłuchać, nie będę się na tym skupiać.

Bartek: Czyli coś, co jest zgodne z naszym DNA, najprostsze rzeczy, najbardziej bazowe.

Kari: To się nazywa światopogląd. Więc działając zgodnie ze swoimi wartościami, wstajemy rano i chce nam się to robić. Działając przeciw – nie wstajemy, nie chce nam się, czujemy się źle, czujemy się w ogóle coraz gorzej, bo to jest stres, idziemy ku wypaleniu.

Drugi punkt, po co nam te wartości, to są relacje między pracownikami.

Bartek: Ja tu mam tylko jedną rzecz, którą chciałbym powiedzieć i to już gdzieś mówiliśmy, nie pamiętam niestety gdzie. Mówiliśmy o tym, że pracowników możemy podzielić na dwie kategorie. Jedna to są misjonarze, druga to są… Kari tu kiwa, że nie mówiliśmy. Wydaje mi się, że gdzieś powiedzieliśmy. Są dwie kategorie pracowników: jedna to jest misjonarze, a druga to najemnicy. Misjonarze kierują się właśnie tymi wartościami. To są ludzie, którzy mają to poczucie misji i oni robią coś, grają do tego celu po prostu. Natomiast najemnicy to są ludzie, którzy są najczęściej tylko po to, żeby realizować jakieś swoje cele. Najczęściej są to po prostu pieniądze. Więc jeżeli cokolwiek będzie służyło realizacji tego ich celu, to będą raczej to robić, niż grać do tej naszej wspólnej „misyjnej bramki”, nazwijmy to.

Kari: Czyli wystarczy, że ktoś zaproponuje im większą kasę…

Bartek: I na przykład mogą odejść. Kiedy poczują, że osobiście mogą coś uzyskać więcej, to będą to robić. To najczęściej prowadzi do niezbyt fajnych sytuacji. I to są tak zwane wydajne dupki. I zdarza się to bardzo często. To są najczęściej skuteczni ludzie, bardzo, tylko że przy okazji jeszcze dupkowaci.

Kari: Jeżeli pracownicy mają wspólne wartości – a można się o to zatroszczyć, potem o tym powiemy – to grają do jednej bramki i dużo większe powodzenie mają projekty długotrwałe. Mają coś, co ich łączy. Nie tylko to, że mają razem coś wykonać, ale wykonują to po prostu zgodnie ze sobą. I widzą w tym jakiś większy sens, że to ma znaczenie nie tylko w zarabianiu pieniędzmi.

Bartek: Zresztą najprostsza rzecz, jeżeli ze znajomymi próbujecie coś razem zrobić i wszyscy mają jedną wspólną misję. Na przykład: chodźmy nad rzekę się upić. To wszyscy, którzy mają ochotę na to…

Kari: Misjonarze? (śmiech)

Bartek: Tak. Dużo chętniej to zrobią, niż ktoś kto: Ale po co, a ja bym poszedł coś innego robić.

Kari: No pobiegać na przykład. Nie, przestań, będziesz biegał, ty nie jesteś w naszym klanie.

Bartek: Więc po prostu, jeżeli wszyscy mają tę samą… jakiś drive na coś, to łatwiej się te rzeczy robi.

Kari: No i właśnie. I trzecim elementem korzyści, które możemy odnieść z wartości, jest właśnie ten drive albo inaczej nazwaliśmy to sobie fokus. Czyli skupienie na bardzo konkretnym celu, które jest filtrem dla wielu decyzji. Czyli, jeżeli wiemy, jakie są nasze wartości, to dostając kilka rzeczy do wyboru, równorzędnych, wybierzemy te, które są zgodne z naszymi wartościami. Nawet jeśli są to rzeczy, które przyniosą mniej pieniędzy, to też gdzieś tam…

Bartek: Tak, to jest kwestia tego, gdzie chcemy być. Druga rzecz jeszcze jest taka, że przychodzą jakieś decyzje do podjęcia, które nie są określone wcześniej, bo nie mieliśmy z nimi do czynienia. Są rzeczy, które są nowe i organizacja czy nawet pracownik się z nimi nie spotkał, to filtrując je przez wartości, jest w stanie podjąć decyzję właściwą, zgodną z tym, jak organizacja działa.

Kari: Czyli to jest taki przewodnik, którego zawsze możesz spytać o drogę. Jak czegoś nie wiesz, to: Ej, przewodnik, powiedz mi co tam.

Chciałabym powiedzieć jeszcze o wizji kilka słów, ponieważ z tych wartości często wynika nam jakaś wizja, czyli miejsce, do którego zmierzamy. Gdzie chcemy być za te pięć lat albo sześć, albo dziesięć, jak sobie wyobrażamy naszą firmę, naszą markę. I bez tej wizji opartej na tych wartościach, po prostu kręcimy się w miejscu. Simon Sinek miał takie bardzo ładne porównanie, że pieniądze dla firmy są jak paliwo do samochodu. Jeżeli skupimy się na tym, żeby mieć dużo paliwa, to po prostu będziemy mieć dużo paliwa i będziemy jeździć tym samochodem w kółko, nie wiadomo gdzie. A jeżeli mamy wizję, dokąd my zmierzamy tym samochodem i gdzie chcemy tak naprawdę dojechać, to to paliwo nam do czegoś służy. Napełniamy ten samochód i jedziemy w danym kierunku, a nie tylko zbieramy po prostu skrzynki z paliwem, które nie wiem, gdzie tam będziemy ustawiać, chyba wokół samochodu.

Bartek: Tak, kanistry.

Kari: Czwartym elementem, takim benefitem z posiadania tych wartości, jest budowanie zaufania. Zaufanie bierze się z rzeczy, które są przewidywalne. Jeżeli masz wartości i postępujesz zgodnie z tymi wartościami, to stajesz się przewidywalny. A to daje spokój ludziom, którzy z tobą pracują, i partnerom, którzy pracują z twoją firmą, bo jesteś przewidywalny. Wszystko jest spójne i nie ma żadnych niespodzianek.

Bartek: Wystarczy tylko odwrócić sytuację. Wyobraź sobie, że masz ekipę remontową i nic nie wiadomo: kiedy przyjdą, jak przyjdą, czy w ogóle, jeżeli coś się rozwali, to co oni z tym zrobią. A jeżeli mają chociaż kilka wartości wypisanych gdzieś, powiedzmy na koszulkach, to już wiesz czego się spodziewać, jesteś spokojniejszą osobą.

Kari: Na przykład, że to jest ekipa rozrywkowa. Wiesz, że jak przyjdziesz, to dostajesz stand-up (śmiech). Nie dostaniesz może kafelków położonych, ale będzie zabawnie.

Bartek: Tylko pamiętajcie o tym, że to nie tak.

Kari: I piątym elementem, który jest korzystny, kiedy mamy wartości, jest szeroko pojęty branding, czyli to, jak komunikujemy naszą markę w różnych miejscach. I komunikując te wartości do klientów, przyciągamy klientów, którzy się z nimi zgadzają, którzy za nimi pójdą. I te wartości mogą nas wyróżnić od innych marek, które robią dokładnie to samo, a jednak nie komunikują tych wartości. Komunikując je, zatrudniając nowych pracowników, znów przyciągamy do siebie ludzi, którzy będą się dobrze czuli w tej drużynie i będą grali do tej samej bramki. Jeżeli ich nie zakomunikujemy, to przyjdą najemnicy. I komunikując jako marka te wartości na zewnątrz, przyciągamy też bardzo wartościowych partnerów, z którymi można robić rzeczy. Bo biznes nie jest samodzielny, biznes jest grą zespołową. Razem znaczy lepiej. Suma niezerowa. Zobaczcie sobie to.

Bartek: Właśnie sobie wymyśliłem, że może być jeszcze jeden typ pracowników. Taki crusader. Jak to się mówi?

Kari: Paladyn.

Bartek: Nie, taki crusader, co jeździ na wyprawy krzyżowe. Czyli on ma na sztandarach wartości, a jedzie grabić i gwałcić.

Kari: A to nie jest najemnik, tylko pod jakimś tam hasłem?

Bartek: No to jest najemnik, tak.

Kari: No i tyle. Na pewno, na bank jest dużo więcej korzyści z tych wartości. To jest pięć podstawowych, które tutaj chcieliśmy tylko wstępnie zajawić, zahaczyć. Tylko po to, żeby móc wam powiedzieć, jak wdrażać te wartości w firmie, bo to wiele osób najbardziej interesuje.

Bartek: Można te wartości wdrażać, tak jak mówi Brené Brown. Oglądać tego bardzo dużo i może coś z tego wyjdzie.

Kari: Na Netflixie.

Bartek: Tak, ale jeżeli ktoś potrzebuje frameworków, jest troszeczkę bardziej sztywny, nie ma aż tak dużo miękkich skilli i tego nie czuje, to można to robić na zasadzie takiej mechanicznej powiedzmy, aczkolwiek i tak to wymaga troszeczkę miękkich skilli.

Kari: Można je nabyć w trakcie.

Bartek: Założenie mam takie: jeżeli jesteś menedżerem, jeżeli zorganizowałeś już jakąś firmę, to chyba jakieś, chociaż troszeczkę miękkich skilli masz i jesteś w stanie to wyczuć. Już mówię o co chodzi. Mechanizm ogólnie jest taki: ludzie za tobą pójdą, jeżeli ci ufają, a będą ci ufać, jeżeli cię znają. Wyszedł mi wiersz.

Kari: Brawo (śmiech). Bartek poeta.

Bartek: Więc żeby cię znali, to musisz się im dać poznać. I teraz ty na pewno dużo możesz o tym powiedzieć, ale to jest mówienie, opowiadanie o sobie historii z poziomu nie właśnie tego biznesowego, nie jak Superman, który tutaj wskakuje i załatwia wszystko, i jest najlepszy. Tylko mówimy o swoich zmaganiach, mówimy o…

Kari: Nikt nie lubi Supermana, bo wszystko mu wychodzi. I żeby się dać poznać ludziom i pokazać, że też jesteśmy człowiekiem, to musimy pokazać swoją ludzką stronę. Generalnie storytelling to są opowieści o problemach, więc warto poopowiadać o problemach. Tylko uwaga, bardzo uwaga: nie chodzi o to, żeby iść do nich i opowiadać im, jakie mamy problemy i zrzucać im to, jakąś dramę robić i w ogóle wywalać wszystko. Tylko mimo wszystko jesteśmy liderami, więc chodzi o to, żeby opowiedzieć im o tym, jakie mieliśmy problemy i jak sobie z nimi radzimy albo poradziliśmy. Czyli opowiadamy tę historię, która już jest w jakimś stopniu albo zakończona, albo w trakcie zmiany ku dobremu, a nie która właśnie nas spotkała i wtedy wyrzucamy swoje problemy na zespół – to nie jest dobre. Czyli na przykład, załóżmy, mamy problem z jakimiś stanami lękowymi…

Bartek: A to już grubo pojechane.

Kari: Grubo pojechałam.

Bartek: Chciałem powiedzieć, że jeżeli zepsuła wam się pralka i naprawiliście tę pralkę, to opowiedzcie tę historię od takiej zwykłej ludzkiej strony – że się rozlało, że była szmata w ruchu, że coś zalało i było do kitu. I w tych opowieściach dajecie się poznać od takiej zwykłej ludzkiej strony. W tych opowieściach też powinniście zawierać te wartości, żeby ludzie się z nimi oswajali, że ty rzeczywiście żyjesz tymi wartościami. Więc przyszedł hydraulik i chciał nas oszukać. A ponieważ w naszych wartościach jest, że wierzymy w prawdomówność, to jednak nie, chociaż na przykład to było korzystne dla mnie, że coś tam przykręcimy, oszukamy tutaj i od producenta będziemy mieć za darmo, ale nie, bo my w ten sposób nie gramy.

Kari: Tak, po prostu powiedzieć: Nie, ja wiem, że tak można, że to będzie taniej i tak dalej, ale ja jednak wolę to zrobić…

Bartek: Więc musisz się dać poznać od tej ludzkiej strony przez te wartości i wtedy po prostu ludzie cię poznają, a jak cię poznają, to ci zaufają, a jak ci zaufają, to za tobą pójdą. Następnie trzeba pracownikom zorganizować coś w rodzaju szkoleń.

Kari: A mogę jeszcze do tamtego wtrącić? Bo to jest bardzo ważne i to będzie dużo łatwiejsze, żeby dawać się poznawać przez te wartości, jeżeli te wartości będą wychodziły z ciebie, drogi liderze czy właścicielu firmy, bo o tym nie powiedzieliśmy. Powiedzieliśmy, że zazwyczaj są, ale czasami jest taka sytuacja, że ktoś przychodzi do firmy i mówi: Trzeba tej firmie albo tej marce, albo tej organizacji wymyślić jakieś wartości. To tak nie wygląda – nie można wymyślić wartości. Być może jest teraz na świecie w modzie bycie odpowiedzialnym społecznie albo eko. Ale jeżeli ty nie jesteś eko i na przykład używasz dużo plastiku, ponieważ daje ci to dużo czasu dodatkowego, to twoją wartością nie będzie eko, tylko będzie dodatkowy czas. I musisz to znaleźć, odkryć, zrozumieć, a nie wymyślić albo znaleźć jakąś modę, pod którą można się podpiąć. To jest super ważne, bo jeżeli będziesz wymyślał wartości, czy wymyślała, to nie da się potem zrobić tego, co Bartek przed chwilą powiedział.

Bartek: Dobra, ja to powiem, bo już dygresja trwa 2.40. Pójdą za tobą, jak ci zaufają, zaufają ci, jak cię znają, więc muszą cię poznać. Musisz opowiadać tę historię od tej zwykłej, ludzkiej strony. Tam było o pralce. I potem robimy coś w rodzaju szkoleń, warsztatów, ćwiczeń, gdzie są różne scenariusze, gdzie możemy podejmować decyzje, znaczy nasi pracownicy mogą podejmować decyzje oparte właśnie na tych wartościach. Ale wiedzą też, jak mogłaby się potoczyć ta sytuacja, gdybyśmy nie przyłożyli tych wartości. Czyli zaczynają widzieć różnicę między wynikiem tego samego scenariusza bez wartości i z wartościami. Dzięki temu oni zaczynają się uczyć tych wartości, bo jeżeli je weźmiemy po prostu i przykleimy na ściany albo ustawimy screen savery wszystkie w całej firmie, koszulki im rozdamy, nic się z tym nie stanie. Muszą zacząć ich używać.

Kari: Z takich naszych praktyk z klientami, to zauważyłam, że już samo to, że lider przywołuje te wartości w jakichś sytuacjach, czyli coś się zadzieje w firmie i można jakąś sytuację omówić na forum. Załóżmy, że mieliśmy jakiś mały fuck up, możemy omówić to i wtedy możemy wyciągać też te wartości.

Bartek: Następnym etapem jest właśnie działanie zgodnie z tymi wartościami. Jeżeli na przykład mamy… jaką możemy mieć wartość, niech będzie transparentność. Jeżeli ktoś był transparentny, bo naszą wartością jest transparentność, ale firma poniosła jakąś stratę, nawet gigantyczną, nie powinniśmy go zwalniać.

Kari: Tak, bo działał zgodnie z wartościami.

Bartek: Natomiast jeżeli ktoś nie był transparentny albo działał przeciwko jakimś naszym wartościom, to powinien ponieść tego konsekwencje, bo wtedy zaczynamy dopiero w organizacji pokazywać, że to nie jest tylko na plakatach i screen saverach, i ten warsztat też nie był z dupy, tylko naprawdę o to chodzi. Ludzie zaczynają wtedy wierzyć i zaczynają ufać.

Kari: Tutaj chciałabym też powiedzieć o takim sposobie mówienia o tych wartościach. To znaczy często jest tak, że wartości są rzeczownikami, czyli mamy właśnie transparentność, jakość, zazwyczaj jest tam ta jakość i inne rzeczowniki dumnie brzmiące, które się pięknie robi w jakieś plakaty i wiesza. Albo wsadza do szuflady. I mamy: naszymi wartościami są jakość, spokój, szacunek, transparentność. Natomiast żeby wartości były zrozumiane przez pracowników, zespół i w ogóle wszystkich, którzy mają z nimi styczność, powinny być przedstawiane jako czasowniki i opisane, co one oznaczają w naszym języku, w naszej organizacji. Czyli jeżeli mamy na przykład tę transparentność, to możemy napisać: w komunikacji wybieraj transparentność. I opisać to jako: nie unikamy trudnych rozmów, dążymy do wyjaśnienia i zrozumienia, stawiamy swoje granice i komunikujemy, kiedy są przekraczane, nie mamy zgody na oszustwo i nieuczciwość. I jeżeli damy coś takiego, to ta transparentność nabiera konkretu. Albo na przykład mieliśmy kiedyś wartość szacunek, którą ubraliśmy w słowa: okazuj szacunek. Tam było takie bardzo mocne zdanie, oprócz kilku innych: nie pracujemy z ludźmi, którzy nie okazują innym szacunku. I to jest tak bardzo wielki filtr decyzyjny i na pracowników, i na klientów. Jak na przykład taki ktoś nie okazuje szacunku, to kodeks nam mówi: trzeba go zwolnić, bo to jest nasza wartość.

Bartek: Powiedzmy, że ja bym jeszcze prowadził tak zwany program naprawczy.

Kari: Ja myślałam o kliencie. Chociaż też można naprawiać klientów.

Bartek: To jest wszystko pięknie, nadal pozostaje w takiej bardzo miękkiej sferze – fajnie, mamy to, i co z tego. To wszystko da się też mierzyć, bo badania mówią tak: to ma wpływ na biznes, biznesy są najczęściej bardziej dochodowe, organizacje są bardziej sprawne i tak dalej. To wszystko można mierzyć, czyli można zrobić na przykład zwykłą ankietę i zapytać naszych klientów, co powoduje, że nas wybierają. I jeżeli gdzieś tam będą właśnie wartości, to znaczy, że to, co robimy, ma znaczenie.

Kari: Jakoś się przekłada.

Bartek: Tak, jakoś ma znaczenie. Możemy robić wewnętrzne ankiety: dlaczego nasi pracownicy w ogóle chcą tutaj pracować? Co sobie cenią w tym? I tak dalej, i tak dalej.

Kari: Takim głównym testem, czy w ogóle wartości jakkolwiek są wdrażane, jest zapytanie pracowników i klientów, jakie firma ma wartości.

Bartek: Nie znam firmy, która miałaby gdzieś wypisane wartości: oszukujemy, kłamiemy i tak dalej.

Kari: Wiadomo.

Bartek: Więc najczęściej te wartości są jakieś pozytywne.

Kari: Ale możemy mieć: idziemy po linii minimalnego oporu. Czyli maksymalizacja zysków.

Bartek: W każdym razie ludzie, kiedy nie są w stresie, po prostu pracują lepiej, zachowują się lepiej, mają w ogóle większą zdolność do współpracy, są bardziej kreatywni i tak dalej. Więc jeżeli są te wartości, jeżeli środowisko jest przewidywalne, to wszystko rośnie i to można mierzyć. To samo się tyczy biznesów, z którymi współpracujemy albo naszych partnerów biznesowych. Często jest tak, że to, co robimy jest, powiedzmy, takie samo albo minimalnie droższe.

Kari: Jak rynek.

Bartek: Ale wybierają nas nie dlatego, że to jest właśnie takie samo, tylko że z nami jest lepiej.

Kari: Gramy do tej samej bramki.

Bartek: Bo po prostu kultura w organizacji jest fajniejsza i tylko dlatego. Więc mierzcie to też.

Kari: Czy jest coś jeszcze, co byś chciał dodać?

Bartek: Chciałem powiedzieć – czy jest to sporo pracy? Tak, jest to bardzo dużo pracy. Ale równie dobrze można poprawiać jakąś maszynę na wielkiej hali produkcyjnej albo można poprawić właśnie kulturę w organizacji i raczej będzie to łatwiejsze.

Kari: Poprawienie kultury?

Bartek: Nie, maszyny. Maszyny będzie łatwiejsze, ale impakt będzie większy prawdopodobnie od strony organizacji, bo to się przekłada na wszystko. Poza tym maszynę może zrobić zewnętrzna firma.

Kari: Myślę, że warto to zaakcentować, że samo się nie zadzieje. To powinno być w jakimś planie i wdrażane normalnie, świadomie z narzędziami, które do tego służą.

Bartek: A jest ich sporo.

Kari: Podsumowując: wartości, czyli takie nasze fundamentalne przekonania, które nami kierują, są po to, żeby przede wszystkim były dla nas i dla zespołu, który z nami pracuje, źródłem motywacji wewnętrznej, nadają nam sens temu, co robimy. Powodują, że relacje między pracownikami są lepsze, że zespołowa praca działa lepiej, dają nam fokus i filtr dla decyzji, które podejmujemy. Budują zaufanie dzięki temu, że jesteśmy przewidywalni. I są ważne w komunikacji brandingowej, czyli ogłaszają firmę na zewnątrz i wewnątrz jako spójną. Wdrażając wartości w firmie, zaczynamy od siebie.

Bartek: Dajemy siebie poznać od ludzkiej strony, żyjemy tymi wartościami, pytamy się ludzi.

Kari: Najpierw je znajdujemy, klaryfikujemy, żyjemy, opowiadamy historyjki i potem zaczynamy uczyć ludzi.

Bartek: Jak, opierając się na tych wartościach, decydować.

Kari: I potem pokazujemy już w trakcie działań, gdzie było dobrze, gdzie było źle.

Bartek: I możecie sobie to zmierzyć.

Kari: I można to mierzyć. I wartości nie zapisujemy jako rzeczowniki, tylko jako czasowniki, wyjaśniamy, jak to się robi. Super. Mamy nadzieję, że było to dla was wartościowe i pomogliśmy wam spojrzeć na te kwestie z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję.

Kari: Dzięki.