Bartek Goldyn: Mam taki odcinek. Może ktoś się z tym zetknął. Dlaczego ludzie... Czasami jest tak, że jak patrzymy na ich decyzje, to wybierają gorsze opcje?

Albo dlaczego jest tak, że kiedy masz jakieś argumenty, bo jesteś specjalistą w jakiejś tam swojej dziedzinie, to dlaczego jest tak, że oni nie potrafią tego skumać? Dlaczego twoje argumenty po prostu jak groch o ścianę i to nie wchodzi?

Kari Goldyn: Tak i sobie myślimy wtedy: „dżizas, co za debile”.

Bartek: Tak, i często jeszcze jest tak, że: „no i wzięli inną firmę” albo „wzięli kogoś innego”.

Kari: Tak.

Bartek: „A on nie ma pojęcia o tym”. No i dlaczego tak się dzieje? To jest pewien rodzaj takiej fiksacji, powiedzmy, jeżeli chodzi o nasz gatunek. Po prostu bardzo lubimy porównywać rzeczy tam, gdzie się je łatwiej porównuje. Zaraz sobie o tym pogadamy, ale wiedząc to, możemy to wykorzystać.

Możemy to wykorzystać w takich rzeczach jak na przykład sprzedaż, możemy to wykorzystać w komunikacji i możemy podejmować lepsze decyzje, jeżeli wiemy, że mamy taki błąd w oprogramowaniu.

Kari: Brzmi bardzo tajemniczo, już się nie mogę doczekać.

Bartek: Jeżeli wiemy, że mamy taki błąd w oprogramowaniu, który – no właśnie, tak jak powiedziałem – skłania się do tego, żeby porównywać rzeczy tam, gdzie jest łatwiej porównać. Niekoniecznie tam, gdzie powinniśmy je porównywać.

Kari: My generalnie jako ludzie musimy mieć kontekst do wszystkiego, co robimy. Nasz mózg nie działa w kategoriach absolutu. Musimy zawsze mieć coś większego, coś mniejszego, jakąś sytuację, jakiś kontekst, bo inaczej nie podejmiemy żadnej decyzji.

Bartek: To wymyśliłem sobie w ogóle pojęcie, które się nazywa... Znaczy ono się nie nazywa, bo ja je wymyśliłem [śmiech], ale niech będzie. Nazywa się matematykalizacja, czyli coś prawie podobnego do tego, co matematycy mówią sobie o matematyzacji.

I chodzi o to, że my, ludzie, bardzo lubimy liczby. I argumenty oparte o liczby oraz rzeczy, które łatwiej nam jest przypisać do liczb, najczęściej wygrywają.

Kari: Czyli ta wielka ważna rzecz, którą mamy tu zrozumieć w tym odcinku, to jest to, że jak używamy liczb, to argumentacja jest wygrana, ale niekoniecznie to jest dobrze.

Bartek: Chodzi o to, że ludzki mózg jest pierońsko leniwy. I jak ja mam przeczytać na przykład na stronie, która próbuje mi sprzedać buty, całą historię, jak te buty powstają... I zobaczę na konkurencyjnej stronie po prostu dwie liczby, które mi opiszą, dlaczego te buty są lepsze, to prawdopodobnie wybiorę te, gdzie zobaczę te liczby.

Kari: I niekoniecznie to jest dobry wybór.

Bartek: Niekoniecznie to musi być dobry wybór. I podobnie będzie, jeżeli na przykład jesteś specjalistą, który widzi wiele połączeń między różnymi rzeczami, i nagle się okazuje, że wszyscy wybrali opcję kompletnie kogoś innego, kto się mniej zna, mniej widzi połączeń i uprościł wszystko do trzech rzeczy, które trzeba po prostu zaopiekować i to będzie wszystko…

Kari: Mmm, sprzedam ci prosty system! Zrób tylko te trzy rzeczy i już na pewno wygrasz życie i biznes.

Bartek: Tak. No to to jest właśnie to zjawisko, że nasz mózg uwielbia proste porównania. Wręcz uwielbia.

Kari: No tak.

Bartek: Wiedząc to, możemy uniknąć błędów w podejmowaniu decyzji. Możemy nie wywalić na przykład ogromnej wartości którą tworzymy, a nie potrafimy jej opisać liczbami. A jak jej nie potrafimy opisać liczbami, to na przykład ona może przejść niezauważona i możemy ją wyrzucić, ponieważ nie byliśmy w stanie do niej przypisać żadnej wartości.

Kari: Okej, czyli sami sobie możemy tę krzywdę zrobić. Ponieważ pewne wartości ciężko zamknąć w liczbach, policzyć.

Bartek: No na przykład, wyobraźmy sobie, że mamy obsługę klienta. Mamy trzy osoby, które zajmują się obsługą klienta. I to są osoby, które są po prostu miłe, które mają ciepły ton głosu, które – kiedy ktoś przynosi problemy – potrafią rozbroić to wszystko. Powodują, że ludzie się uspokajają i nie odbijają te osoby, powiedzmy, wkurzenia, tych emocji z powrotem. Czyli nie ma postaw obronnych. Jak to wyrazić liczbami?

A na przykład przychodzi Wojtek, który chce za tę samą pracę tysiąc złotych mniej, to Wojtek matematycznie się bardziej opłaca. I teraz, jeżeli ja jestem na przykład panem od zatrudniania i ja przedstawię na zarządzie – wymyślam – że Wojtek jest tańszy o tysiąc złotych i ma dokładnie to samo w CV, to chyba decyzja jest prostsza.

Kari: No wiadomo, tak. Natomiast nikt nie policzył tego, że tak naprawdę jeżeli te trzy dziewczyny versus jeden Wojtek...

Bartek: No to trzech Wojtków.

Kari: Trzech Wojtków [śmiech].

Bartek: Wojtek, Marek i Barbara.

Kari: To tamte trzy, nie wiem, Zuzanny, może i są o tysiąc złotych droższe, ale jednocześnie można bardzo dużo zarobić na tym, że ci klienci się uspokajają, bo mogą więcej wydać w tym swoim spokojnym nastroju.

Bartek: To jest po prostu rzecz, którą jest bardzo ciężko opisać w proste argumenty. Przez co ona się słabiej będzie bronić, jeżeli ktoś musi tylko spojrzeć na...

Kari: No tak, biznes to wszystko jest o liczbach prawda? I o tabelkach. I wszystko musi się zgadzać. Hajs zwłaszcza.

Bartek: Tak. Więc wracając, wymyśliłem tę matematykalizację i ona się bierze stąd, że nasz mózg, tak jak powiedzieliśmy wcześniej, on po prostu uwielbia łatwe porównania. On się nie lubi męczyć po prostu. I można powiedzieć, że mamy takie, upraszczając, dwa stany umysłu. To brzmi w ogóle ciekawie.

Kari: O, widzisz? Dwa, to już brzmi dobrze, to znaczy to prawda, bo mamy tam dwa.

Bartek: Tak, mamy takie dwa stany umysłu, powiedzmy. Jeden to jest taki szybki, powierzchowny i on działa...

Kari: A, mówisz o tych stylach myślenia Kahnemana.

Bartek: Tak, tak, tak. On działa po prostu najczęściej. Najczęściej go używamy. To jest szybciutko i prosto. Drugi, który wymaga przemyślenia, analizy.

Kari: Wolny system.

Bartek: O, Jezu, trzeba się namęczyć. To on tego nie chce, ten nasz mózg.

Kari: A fun fact? Autystycy w dużej mierze jadą na drugim.

Bartek: No właśnie. Więc. To już jest rzecz, którą po prostu mamy. Znaczy mamy, mówię tak, bo ja sam mam spektrum, ale ludzie tak mają. Mają taki po prostu system wygrany, no i mając ten system, bardziej lubią te proste, szybkie rzeczy.

Kari: To ma uzasadnienie ewolucyjne, ponieważ jeżeli nie myślimy za dużo, to udaje nam się uciec przed zagrożeniem, a jeżeli zastanawiamy się, czy te paski to tygrys, czy może jednak, nie wiem, może jakieś takie odbicie w wodzie…

Bartek: To już może się nie zastanawiasz.

Kari: To nasi przodkowie... Nie przodkowie.

Bartek: Przodkowie, dobrze.

Kari: Nie ci, co po nas są.

Bartek: Aha, potomkowie.

Kari: Potomkowie nasi już się nie będą zastanawiać, bo nie będzie tych potomków, nie?

Bartek: Następna rzecz, która w ogóle jest, to jest takie ciekawe zjawisko.

Na końcu mam w ogóle, a propos tego, dlaczego tak się dzieje, mam badanie fajne z dwa tysiące dwudziestego czwartego roku. Bardzo wielkie.

Następna rzecz to jest coś takiego jak substytucja atrybutów, czyli kiedy nam się przedstawia jakąś rzecz, powiedzmy, że zadaje się nam pytanie, które jest dosyć trudne i my go nie ogarniamy, to my podświadomie zadajemy sobie prostsze pytanie do ogarnięcia i na nie odpowiadamy.

Czyli na przykład: gdzie dajemy klientom wartość? To moje pierwsze pytanie, które podpowie mi mój mózg, to będzie: jak to zmierzę? Załóżmy.

Kari: Jak to mogę udowodnić liczbami?

Bartek: Tak, jak to zmierzę.

Kari: Czyli zamiast szukać, gdzie faktycznie jest wartość, to ja sobie szukam jakiejś liczby, którą mogę pokazać, żeby to udowodnić.

Bartek: Albo jak to mogę pomierzyć, czyli być może tę prawdziwą wartość, która istnieje już wyrzuciłem, ponieważ jest za trudna do zmierzenia.

Kari: Ta obsługa klientów na przykład Zuzanny.

Bartek: Tak. I sobie robię inne rzeczy, że projekty są w czasie, że są rentowne, że coś tam, że coś tam, że coś tam. Więc to jest taka rzecz, którą mamy następną w mózgu. No i teraz, jest to badanie, o którym wspomniałem, ono było zrobione na MIT, ale tak naprawdę było robione gdzie indziej, bo to było duże society, czyli zgromadzenie naukowców amerykańskich i oni mają bardzo fajny skrót. Bo on się nazywa P-N-A-S i można to powiedzieć P-NAS, ewentualnie P-N-A-S albo P-NAS. No właśnie.

Kari: [śmiech]

Bartek: No. I było zrobione badanie. Badanie polegało na tym, że jeżeli mamy tę samą rzecz, którą opiszemy w sposób poznawczy, najczęściej liczbowo prostszy i trudniejszy, to ludzie faworyzują to samo, dokładnie to samo, które jest opisane w sposób łatwiejszy dla nich poznawczo, czyli matematycznie.

Możemy sobie wyobrazić taką sytuację – to jest przykład z tego badania – mamy kogoś kogo musimy zatrudnić. I jeżeli ta osoba na przykład ma dwie oceny z matematyki i zarządzania, jeżeli ten sam kandydat, dwie różne grupy, jedna grupa ma go opisanego, że miał ocenę A i, załóżmy, B z matematyki i z zarządzania, a druga grupa ma, że miał dziewięćdziesiąt dziewięć punktów czy tam procent i dziewięćdziesiąt siedem, to ten, który ma te procenty, chociaż to jest ten sam gość, jest postrzegany jako lepszy kandydat.

Kari: Naprawdę? Ten z procentami?

Bartek: Tak.

Kari: Wow.

Bartek: I teraz jak odwrócisz w ogóle tę sytuację, czyli tego samego gościa podasz na odwrót tym ludziom, to zaczynają znowu…

Kari: W sensie że tym samym ludziom...

Bartek: Tak, to nie jest tak, że to była jakaś grupa która, nie wiem, akurat faworyzuje procenty i liczby. Nie, po prostu dokładnie to samo, jak im podasz i znowu im odwrócisz, to nadal faworyzujemy te liczby, bo to jest po prostu prostsze, nam się łatwiej porównuje te rzeczy.

Kari: Bo A i B to nie odbieramy jako liczby. Dla mnie poznawczo jest prostsze.

Bartek: Mamy też inny system oceniania.

Kari: Że tutaj dostał A, no to lepszy, nie? B to tak sobie. Znaczy tak sobie, wciąż dobrze, tylko dla azjatyckich matek niedobrze [śmiech]. Natomiast to jest ciekawe, bo ja bym wybrała ten opis z A, B.

Bartek: To jest takie ciekawe, bo tam są spore różnice, to jest nie dziewięćdziesiąt, tylko sześćdziesiąt dziewięć procent, siedemdziesiąt, osiemdziesiąt procent ludzi wybiera wartości opisane, powiedzmy, liczbowo. O, w ten sposób.

I co jest w ogóle jeszcze zarąbiste, to jest to, że im jesteś sprawniejszy liczbowo, tym bardziej ulegasz temu.

Kari: Czyli znaczy, że jestem do dupy z matmy, skoro wolę A i B [śmiech].

Bartek: Czyli jeżeli jesteś osobą, która jest dobra z matematyki, powiedzmy, która się posługuje bardzo liczbami, to masz większą szansę wywalić wartość, która jest ukryta bardziej.

Kari: Która jest niepoliczalna.

Bartek: Ponieważ twój mózg tak bardzo lubi te proste rzeczy, więc musisz sobie to opisać w ten sposób, żeby poczuć ulgę, żeby nie było napięcia.

Kari: Jak lubię matematykę, to jest to moje codzienne narzędzie, więc sięgam chętniej po to, co znam i lubię używać.

Bartek: No i teraz jeszcze do tego można dokleić następną rzecz, czyli coś, co nazywamy prawem Goodharta. To jest takie prawo które mówi, że jeżeli dana miara zaczyna być celem, to przestaje być miarą.

Kari: Czyli targety w korporacjach, KPI.

Bartek: Tak, czyli im bardziej sprawny jestem liczbowo, tym bardziej faworyzuję liczby versus to, co naprawdę powinienem, załóżmy, mierzyć. Tym bardziej zaczynam operować na liczbach i zaczynam bardziej manipulować, powiedzmy, liczbami i odbiegać od tego, co tak naprawdę mierzę.

Kari: Okej, czyli po prostu zaczynam robić rzeczy po to, żeby osiągnąć liczby, które sobie założyłam, zamiast faktycznie sprawdzać tymi liczbami, czy osiągam inne rzeczy, które sobie założyłam.

Bartek: Tak, tak, tak. Bardzo fajne zjawisko. Dlatego tak często będzie tam trudno wygrać z osobą, która po prostu przedstawi problem bardzo prosto poznawczo, liczbowo.

Kari: Okej, pewnie dlatego jest takie przekonanie, że biznes to są przede wszystkim liczby, twarde dane i tabelki.

Bartek: Chyba jeszcze utrudnię ten odcinek, ale są, powiedzmy, dwie szkoły ekonomiczne. Jedna to jest chicagowska. Chicagowska polega na tym, że mierzymy rzeczy i na podstawie miar jesteśmy w stanie podejmować decyzje. Jest druga, ona jest... Powiedzmy austriacka, czasami się mówi, że wiedeńska. To jest taka, która mówi, że wartość w biznesie jest do odkrycia. Koniec.

Czyli na zasadzie takiej ewolucji...

Kari: Ciężko to porównać, ponieważ nie mamy wspólnego mianownika.

Bartek: Tak, czyli ta wiedeńska polega na tym, że na podstawie różnych logicznych ciągów i tak dalej, jesteśmy w stanie wydedukować, powiedzmy, co ewentualnie moglibyśmy zrobić, aby odkryć tę wartość, i przede wszystkim robimy ją na zasadzie trochę prób i błędów, czyli testujemy, sprawdzamy.

No i ta, powiedzmy, austriacka, jest niesamowicie mniej popularna od tej liczbowej chicagowskiej. Jakbyś zobaczyła na biznes generalnie, to wszystko się opiera na liczbach. Nawet się mówi, że biznes są liczby i tak dalej.

Kari: No, no.

Bartek: Tak, tylko, że nie zawsze i nie wszędzie.

Kari: Pytanie, czy ta austriacka jest równie skuteczna jak ta, którą tak łatwo policzysz.

Bartek: Myślę, że ta chicagowska jest dlatego popularna, bo po prostu musi być popularniejsza, bo nasz mózg taki jest, więc on ją będzie faworyzował. Natomiast wiele ciekawych rzeczy, które mamy, nie zostały w ten sposób zrobione.

Te, które zostały zrobione i zostały potem rozbuchane, powiedzmy, rzeczywiście mogły być potem użyte w tym modelu chicagowskim, czyli na liczbach, ale żeby wymyślić coś, spojrzeć na to inaczej, liczby będą bardzo trudne, żeby to zrobić. Ponieważ to jest tak jak, nie wiem...

Kari: Czyli to jest tak jak korzystanie z AI, kiedy próbujesz na przykład założyć firmę.

Bartek: Tak.

Kari: Czyli AI ma wszystko policzone i wyciąga prawdopodobieństwo, i wyciąga średnią. I jak zapytasz, jaki tam biznes mogę sobie założyć, to ci wrzuci najbardziej oklepane rzeczy ever.

Jak mu powiesz, że dobra, może nie aż tak oklepane, to i tak ci wrzuci już to, co zostało policzone, ponieważ założeniem jest, że jest sukces, nie?

Bartek: Tak, i zawsze jest tak, że jak jest po fakcie, to jesteśmy tacy mądrzy. Ale wyobraźmy sobie na przykład Henryka Forda, który miał takie słynne powiedzenie, że gdyby zapytał ludzi, czego chcą, to by chcieli szybszego konia, a wymyślił samochód. Jak ten chłop mógł na podstawie liczb wymyślić to, że trzeba robić samochód na przykład? No nie ma szans. Dopiero potem rzeczywiście produkcję można zmieniać.

Ale w ogóle to też jest ciekawe, bo dawniej jak się pojawiły pierwsze silniki, to fabryki były budowane w ten sposób, że był jeden wielki dupny centralny silnik i od niego odchodził shaft, to się mówi wał napędowy, i do niego były poprzyczepiane różnego rodzaju urządzenia.

Kari: Czyli szafnąć to znaczy zwalić? [śmiech]

Bartek: Nie, nie wiem [śmiech]/ Wziąć, objąć, ogarnąć.

Dobra. I ten sposób myślenia był tak głęboki, że dopiero potem wymyślono, że w sumie to można byłoby na każdym stanowisku robić coś osobno tak?

Kari: A, okej, czyli cały czas robili jeden wielki silnik wszyscy naraz.

Bartek: Tak, do którego się podpinaliśmy z różnymi rzeczami na przykład w fabryce. Dopiero potem ktoś wykminił: ej, może zrobimy to tak.

Kari: Osobno, no.

Bartek: Tak, więc znowu: jak gdyby ciężko jest myśleć tylko o liczbach, bo wracając do tego, to wtedy byśmy optymalizowali ten duży silnik. Ciężko jest nam teraz się cofnąć do tego myślenia, bo teraz dla nas to jest oczywiste.

Kari: Tak, że się osobno każdą część robi.

Bartek: Tak, ale wtedy to tak nie było. I za każdym razem, kiedy powstaje coś innego inaczej, to nie jesteśmy w stanie jak gdyby wpaść na to, dopóki ktoś tego po prostu nie zrobi i nagle to chwyci. Nie wiadomo dlaczego.

Kari: Czyli takie atypowe biznesy.

Bartek: Tak, no zobacz, Facebook na przykład. Czy ktoś kiedyś wyliczyłby, że jest potrzebny guzik like?

Kari: No nie, no nie, bo go nie było, on nie miał na czym liczyć.

Bartek: No właśnie, albo na przykład, że chcesz nacisnąć share. No nie.

Kari: Ale czasami ludzie zaczynają kombinować.

Bartek: Tak.

Kari: To jest to, co na przykład w grach się dzieje, prawda? Że jak graliśmy kiedyś dużo w WoW i teraz tylko ty już grasz dużo w WoW, a ja już nie gram dużo w WoW…

Bartek: No wróciłem po nastu latach, no.

Kari: To były te dodatki. I te dodatki powstawały wtedy, jak ludziom czegoś brakowało i oni sobie tak niezgrabnie pisali to swoim kodem. Czasem zgrabnie niektórzy.

Bartek: Podstawowe dodatki, no.

Kari: Ale powstawały te dodatki i bardzo szybko Blizzard zauważał te dodatki i wciągał je do swojej gry, zamiast kombinować i wywalać na przykład dużo kasy w to, żeby te dodatki samodzielnie robić, albo robić jakieś, nie wiem... Tylko po prostu obserwowali gdzie ludzie widzą wartość.

Bartek: Żeby nie być jak gdyby gołosłownym, zebrałem bardzo dużo – coś tam sobie wybiorę – przykładów tego, jak sposób myślenia tylko i wyłącznie matematyką prowadzi do nienajlepszych wyników.

Jest błąd poznawczy nazwany po tym panu. Był taki pan, nazywał się Robert McNamara. To był gość, który podczas wojny w Wietnamie wymyślił taki prosty wskaźnik, nazywało się to body count. Czyli ilość osób, które po prostu zastrzelono.

Kari: Licznik ciał.

Bartek: Tak. I teraz to ma trochę inne znaczenie. Ten gość miał coś takiego, że ten jeden wskaźnik bardzo ładnie rósł. Wszystko było świetnie.

Kari: No na wojnie na pewno...

Bartek: No właśnie, więc Stany Zjednoczone pod względem tego wskaźnika wygrywały.

Kari: Czyli on był jakimś takim generałem?

Bartek: Nie, to był gość, który po prostu był bardzo dobry z matematyki i on był, nie pamiętam, sekretarzem. Być może obrona albo coś tam.

Kari: I on liczył po prostu, ile...

Bartek: Nie, on po prostu stwierdził, że to będzie najprostszy marker tego, jak nam idzie na wojnie. Ponieważ ten wskaźnik rósł – finalnie Stany Zjednoczone tak naprawdę przegrały tę wojnę – pytanie jest dlaczego, skoro wskaźnik przecież rósł i było wszystko pięknie.

Ponieważ rzeczy, które były ciężko opisać matematycznie, nie zostały uwzględnione.

Kari: Na przykład?

Bartek: Na przykład to, że historycznie dlaczego ludzie jednak bardziej walczyli, nie uwzględniono tego, że ludność cywilna pomagała. Nie da się uwzględnić, nie wiem, motywacji ludzi, którzy walczą.

Kari: Tak, tak, tak. Że to twój kraj atakują, to twoje dzieci tutaj zostają zabijane. Poziom motywacji jest znacznie wyższy, niż u żołnierzy, którzy lecą z innego kraju i właściwie są w pracy.

Bartek: Tak. I Stany Zjednoczone się po prostu wycofały z tego, tak? Po prostu przegrały.

No i był taki pan, który wymyślił jak gdyby cztery stadia tego, jak ulec błędowi tych liczb. Pierwsze stadium to jest takie, że mierzysz to, co jest łatwo zmierzyć. No to jest logiczne.

Potem ignorujesz to, czego nie możesz łatwo zmierzyć. Potem zakładasz, że to, czego nie możesz zmierzyć, jest niemożliwe bądź nie istnieje. I na samym końcu twierdzisz, że to, czego nie możesz zmierzyć, no właśnie, po prostu nie istnieje, tak?

Kari: To jest taki trochę błąd potwierdzenia, czyli confirmation bias, że tylko zwracasz uwagę na to, co potwierdza twoje rzeczy, a to, co nie potwierdza, to w ogóle usuwasz z pola swojego widzenia.

Bartek: I pamiętam... Dawno dawno temu było coś takiego, że jak się pojawił Eurostar i oni mieli taki problem... Znaczy problem. To jest w ogóle kolej, która łączy Wyspy Brytyjskie z kontynentalną Europą, pod kanałem La Manche tunel. I oni wydali niecałe sześć miliardów funtów na to, żeby skrócić ten czas podróży z Londynu do Paryża.

Mój ukochany Rory Sutherland, czyli pan od marketingu, taki guru, porównał to do tego, że wydali sześć miliardów, a za niewielką część tej ceny – pamiętajmy o tym, że to było dawno temu – mogliby zainstalować Wi-Fi w tych wszystkich pociągach, powiedzmy.

Kari: I ten czas przestałby mieć znaczenie.

Bartek: Czas przestałby znaczenie mieć. Albo zatrudnić modeli i modelki, które by roznosiły szampana i ludzie by prawdopodobnie chcieli, żeby ten pociąg jeździł wolniej.

Kari: I dłużej.

Bartek: Tak. No i teraz.

Kari: No, bo wszyscy sobie zdążą zrobić fotki. A jak jeszcze będą mieli Wi-Fi, to na Instagram od razu wrzucić.

Bartek: Tak, i wszedłem sobie na opinie po prostu, jakie są o Eurostarze, bo to minęło wiele, wiele lat od tego skrócenia. Ludzie w ogóle nie narzekają na to, jak to szybko jeździ albo jak to wolno jeździ.

Kari: Tylko narzekają na brak modelek?

Bartek: Nie, narzekają na to, co jest bardzo trudno zmierzyć. Czyli na to, jak są traktowani. Że obsługa jest niemiła, że są traktowani jak bydło i że większość... To jest w ogóle ciekawy stan, taki jak gdyby rodzaj mema, który krąży pod opiniami, że „Ryanair, wybaczam ci”.

Kari: Tak. Ale to jest ciekawe, bo mi od razu przychodzi na myśl, że właściwie można to zmierzyć – na przykład liczbą narzekań w komentarzach, procentem narzekających komentarzy do nienarzekających.

To jest też ciekawe, na przykład przyszło mi na myśl teraz, bo nasza wspólniczka Magda robi takie badanie Fearless Organization Scan, czyli pomiar bezpieczeństwa psychologicznego. I to jest jedną z takich rzeczy, które ludzie trochę się boją mierzyć.

Bartek: Oczywiście, bo wyjdzie.

Kari: No właśnie, bo wyjdzie. I „bo wyjdzie” oznacza, że być może okaże się, że jestem złym liderem albo coś. Ale popatrz, jakie to jest fajne, bo ten pomiar polega na tym, że to jest taki jednodniowy warsztat, gdzie robisz tak jakby zdjęcie zespołu w danym momencie, jak oni tam chcą mówić o tym, co ich tam gniecie, czy jest inkluzywność, czy jest włączanie. No i potem są jakieś tam zalecenia od coachki, coś tam robicie, srutututu, tralalala.

I potem po pół roku znów możesz zrobić ten sam bardzo prosty skan i zobaczyć różnice, więc takie rzeczy są mierzalne. Ale ludzie nie chcą ich mierzyć.

Bartek: To jest jeszcze inny problem.

Kari: Boją się tego, że to będzie świadczyć o nich. A liczby typu, nie wiem, mamy takie targety, to dowieziemy targety…

Bartek: Są bezpieczniejsze.

Kari: Tak, nie zahaczają o tożsamość.

Bartek: Być może, no.

Kari: Po prostu są łatwiejsze, lepiej... Myślę, że matematykalizację w dużej mierze można sprowadzić do tego, że jest bez emocji, jest chłodna, więc nie musimy siebie tam jakoś oceniać przez ten pryzmat.

Bartek: Może tak jest, no. Wiesz co, na przykład, popatrz. Jakbyś pomyślała o filmach kurierskich, to prawdopodobnie na poziomie wyższym każda z nich będzie mówić, że jest firmą logistyczną. Kurde, to jest wręcz rzeczywiste prawda? I tam są liczby, prawdopodobnie sieci, powiązania i tak dalej, ale ja jako użytkownik oceniam ich przez kuriera.

Kari: No tak.

Bartek: Czy on jest miły, czy się uśmiechnie, czy, nie wiem, zadzwoni, czy coś tam. No i teraz jak to zmierzyć?

Kari: Tak, tak. Czy ci zrzuci paczkę, waląc o drzwi, gniotąc wszystko i rozwalając, i kopiąc jeszcze tam.

Bartek: Więc jak gdyby ja tak ich postrzegam, oni za chwilę mi mogą odpowiedzieć oczywiście: „No tak, Bartek, ale ty to jesteś jednym konsumentem, co nas to obchodzi, my najwięcej zarabiamy na jakichś tam pociągach, samolotach i tak dalej”. Nieistotne.

Chodzi o to, że różnica między tym, gdzie postrzegamy wartość na ich poziomie, jest tam, w tych liczbach, a gdzie ja na przykład ich postrzegam, jest kompletnie niemierzalna.

Kari: Czyli często jest tak, że my sobie mierzymy tę wartość w tych liczbach i zapominamy o tym, żeby zajrzeć jak taką wartość mierzy nasz klient.

Bartek: Załóżmy, tak.

Kari: I w ogóle się zastanowić nad tym, czy my jesteśmy w dobrej przegródce mierzenia tej wartości. Czy nie mierzymy tylko tego, co jest dla nas wartościowe, zapominając o tym, że ludzie przestaną od nas kupować, jeżeli to nie będzie wartościowe dla nich.

Bartek: Tak, no wiesz: jeżeli jesteś zorientowany na klienta, który w ten sam sposób myśli, czyli myśli liczbami, to nie umrzesz, nie? No bo jeżeli masz dużą organizację, która sprzedaje do dużej organizacji, to wiadomo, że tu są liczby i tu są liczby, i jest super.

Kari: Tak, tak, tak.

Bartek: Ale nie zawsze tak musi być. I na przykład ciekawym casusem jest w ogóle to, że w małych firmach często jest tak, że mierzy się, powiedzmy, dochód i ciężko jest wypracować przestrzeń na to, żeby wdrażać strategię, bo trzeba mieć przestrzeń na to, żeby wdrażać strategię, zrobić zmiany, ponieważ kolejny projekt, który wypełnia naszą firmę całkowicie, on daje proste miary, czyli na przykład pracujemy, czyli są godziny zajęte, jest dochód. Wartość jest, powiedzmy, no taka, koniec. Ale być może gdybyśmy zrezygnowali z tej prostej wartości teraz, to za dwa, trzy lata mielibyśmy jej więcej.

Kari: Tak, albo mielibyśmy więcej czasu dla siebie.

Bartek: Cokolwiek – ale nie podejmiemy tej decyzji, ponieważ już tu i teraz chcemy podjąć decyzję, żeby uniknąć tego poczucia niepewności. Więc wybieramy te wskaźniki, które są najprostsze dla nas, i nie rezygnujemy z tego.

Kari: W ogóle jaką zajebistą rzecz usłyszałam o poczuciu niepewności. Słuchałam sobie wczoraj ostatnio mojego ukochanego podcastu, gdzie Adam Grant i Brené Brown rozmawiają. I Brené zadała Adamowi pytanie trochę z tezą: czy teraz nasze poczucie niepewności jest większe, bo żyjemy w takich czasach, gdzie jest bardzo niepewnie i wszystko dookoła jest takie strasznie niepewne?

I Adam odpowiedział tak fajnie, bo mówi, że nie, wręcz przeciwnie. Jak sobie pomyślisz jak żył ten człowiek pierwotny, który nie miał pojęcia, czy będzie miał oddech nad głową, w ogóle nie miał pojęcia, czy będzie coś jadł...

Bartek: Wiesz co, to nie musi być człowiek pierwotny.

Kari: Po prostu wcześniej ludzie. To my żyjemy w ogromnym poczuciu pewności. My wiemy znacznie więcej, mamy znacznie większą pewność, ale nie jesteśmy uczeni tego, tylko – a propos właśnie tego, że zawsze w jakimś kontekście – naszym kontekstem jest kultura, która nam mówi, że żyjemy w strasznie niepewnych czasach i że to jest takie trudne, i że musimy jakby sobie z tym radzić, i że miarą naszego sukcesu jest to, jak przewidywalne sobie zrobimy życie i jak dużą mamy nad nim kontrolę.

Bartek: Ja bym powiedział, że nawet to jest jeszcze pochodna tego, że... No niestety mamy tak, że obawa, strach, chęć uniknięcia czegoś tam jest silniejszym impulsem dla nas do tego, żeby coś z tym robić bądź chociażby konsumować.

Więc to na zasadzie trochę zwykłej ewolucji po prostu tak jest, że kultura w ten sposób będzie wyglądać. Zawsze będzie zagrożenie, będą straszyć, bo to się klika, to się ogląda i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Więc generalnie powinniśmy przyjąć do wiadomości, że życie jest serią niepewności i że to nie jest tak, że sukces odnosimy wtedy, kiedy mamy wszystko pod kontrolą i wszystko jest pewne, bo tak się nie zadzieje, więc zawsze będziemy mieć te lęki, tylko sukcesem można nazwać umiejętność wytrzymania, wysiedzenia w tej niepewności i czucia się w niej dobrze. 

Bo jak się czujemy dobrze w niepewności, to wtedy możemy odpuścić liczenie wszystkiego i porównywanie pod względem liczb, tylko możemy zacząć szukać prawdziwej wartości, tej takiej głębszej, tej dodatkowej tej niepoliczalnej.

Bartek: Dobra, no to teraz, bo akurat pięknie przeszłaś, tutaj mam dalej wypisane, bo sobie zrobiłem. To jak zobaczyć wartość, której nie widać? Żebyśmy czegoś nie wywalili.

Kari: Dziecka z kąpielą.

Bartek: Tak, jeszcze tylko taki jeden przykład ciekawy dam, który jest często podawany a propos wywalania wartości, która jest trudna do skwantyfikowania. To jest tak, że jeżeli przed hotelem stoi pan, który otwiera wszystkim drzwi i ich wita, to możemy wycenić jego rolę na, no załóżmy, jego roczny dochód, bo on tyle hotel mu płaci.

Załóżmy, że on zarabia ileś tam, nieważne, pięćdziesiąt tysięcy złotych.Rocznie. Nie wiem, ile to jest.

Kari: Nie za dużo.

Bartek: Nie wiem, ile to jest. Nieważne, wymyśliłem liczbę. To teraz, jeżeli zainstalujemy za pięćdziesiąt tysięcy złotych automatyczne drzwi, to prawdopodobnie po roku już to się zacznie zwracać. Więc jest to proste do ogarnięcia? Proste. Opłaca się? Opłaca się.

Ale teraz ktoś, kto podjął tę decyzję, wywalił wartość, której nie był w stanie skwantyfikować, i nie poniósł w ogóle jeszcze jej konsekwencji żadnej, ale co mógł wywalić na przykład? To, że pan wszystkich wita i jest miło i że jest przyjemnie.

Kari: Tak, że czujesz się, że gadasz człowiekiem, a nie, że z robotem.

Bartek: Tak, że jak ten pan stoi przed tym hotelem, to to podnosi prestiż hotelu.

Kari: No tak, oczywiście.

Bartek: Tak, że na przykład ja wchodząc do hotelu, mogę od tego pana usłyszeć, co teraz mam zrobić. Czasami jest tak, że idziesz i nie wiadomo, co teraz zrobić. Być może pomoże mi od razu z bagażami. Wskaże mi to miejsce, gdzie mam iść, co mam robić, itd., itd.

Kari: Mniej problemów dla pani na recepcji.

Bartek: Załóżmy, tak? Jest masa rzeczy, które ten pan może robić, a jeżeli tylko przypiszemy do tego pięć dych?

Kari: Tak, za otwieranie.

Bartek: Tak.

Kari: No to jest często na przykład, co zawsze mówisz, że jak jest marka luksusowa, to sklep często wygląda tak, że jest wielka przestrzeń, a na środku jest jedna rzecz. Jakby przyszedł tu jakiś kreatywny księgowy, to by policzył: „dobra, ale w takiej przestrzeni to my tam upchamy z dwadzieścia rzeczy albo i sto”. Natomiast niepoliczalna tam jest ta wiadomość wysyłana do świata: stać nas na tę pustą przestrzeń w środku miasta.

Bartek: Tak. No, jak zobaczyć tę wartość, której nie widać? Pierwsza rzecz to jest taka, że warto sobie odpowiedzieć na pytanie, co klienci tak naprawdę doceniają w naszej firmie, coś, co trudno wsadzić do tabelek.

Bo jest to, co wcześniej tam mówiliśmy: czyli to może być to na rozmowy, to jak ogarniamy konflikty, to jak ogarniamy pożary. To jak, nie wiem, dowozimy, albo że, nie wiem... Cały czas mówię „nie wiem”.

Kari: Że ładnie pachniemy, jak na spotkanie przychodzimy.

Bartek: Tak, albo że za darmo po prostu mamy taki sposób bycia, dzielimy się wiedzą, po prostu opowiadamy, jak to powinno być. Jeszcze przy okazji edukujemy klienta. To jest trudne do wsadzenia do tabelki.

Kari: Czyli ale co, mamy zapytać po prostu tych klientów?

Bartek: Nie, po prostu zastanówmy się nad tym, tak? Bo być może tak, być może możemy zapytać, a być może jesteśmy w stanie na to od razu odpowiedzieć. Ciekawą w ogóle jest rzeczą to, że jeżeli klient do nas wraca, to możemy się go zapytać, co takiego było tam, że odszedł. I tam najczęściej będzie proste liczbowe wytłumaczenie, a jeżeli wrócił do nas, to tam czegoś nie dostał. I to jest to, co my dajemy w zamian za tę wyższą cenę.

Kari: A, bo tam było taniej. A dlaczego wróciłeś? A, bo mi nie dowieźli.

Bartek: Na przykład. Często niestety może być tak, że decyzje, które podejmujemy, podejmujemy tylko dlatego, że łatwiej jest je obronić w grupie.

Kari: No, albo przed zarządem, albo przed małżonkiem.

Bartek: Tak, więc pomimo tego że jest gorzej i jest łatwiej to obronić, to klient ciebie nie wybierze. No bo tamto jest łatwiej obronić.

Kari: Tak, tak, tak.

Bartek: Stąd a propos tego, co mówiłem na początku o sprzedaży, pamiętajmy o tym, że gdzieś tam warto jest u siebie zwrócić uwagę na to, jak usprawiedliwić te niektóre rzeczy, tak? Jak dodać do tego proste liczby, porównania.

Kari: Czyli dać klientowi historię, którą może opowiedzieć dalej.

Bartek: Tak, prostą.

Kari: Tak, prostą. No bo to mogą być liczby, ale to może być też jakby otworzenie nowej kategorii porównań, czyli... OK, tamci są tańsi, no ale co takiego, nie wiem, robią w obszarze opieki klienta. Wtedy on zaczyna porównywać te dwie firmy pod kątem opieki klienta, a nie tylko cen.

Bartek: Tak, często jest jeszcze tak, że na przykład jak podejmujemy decyzję. Jeżeli w swojej firmie podejmujemy decyzję tak, że... Jak się na ten temat trochę zastanowimy, powiedzmy, i wychodzi nam, że podjąłem tę decyzję tylko dlatego taką, że jest ją łatwiej obronić, to już prawdopodobnie…

Kari: Coś tam nam ucieka.

Bartek: Być może coś mi już ucieka, tak? Już czegoś nie widzę. Albo nie chcę widzieć albo po prostu z takiego, nie chcę powiedzieć, że lenistwa, po prostu taki mamy mózg. No w ten sposób to się niestety dzieje.

Kari: Okej, zrobię tak, bo to moja żona zrozumie. To ja jej to łatwo wytłumaczę. Nie chce mi się myśleć nad tym więcej.

Bartek: Więc to są takie właśnie momenty, gdzie łatwo jest znaleźć, czy rzeczywiście tam jest coś większego, czy jest to przypadkiem ten cały mechanizm, o którym mówimy, że jeżeli nam jest łatwiej przypisać wartość do czegoś, to w tym kierunku pójdziemy.

No i to się też przekłada na sprzedaż. Czyli jeżeli jestem na przykład specjalistą i mam bardzo dogłębną wiedzę w jakiejś dziedzinie, to może być tak, że ta moja wiedza powoduje, że ja odstraszam klientów, ponieważ widzę tyle połączeń, tyle zależności, zaczynam mówić: „a to wynika z tego, to z tamtego” i tak dalej, i tak dalej. I oni wybierają tego głąba, który nie ma pojęcia, ale mówi trzema wskaźnikami i jest git.

Kari: Te trzy kroki.

Bartek: Tak. Potem im tak to się nie uda, załóżmy. Oni sobie to jakoś inaczej wymyślą, że jednak zrobili dobrze, bo coś tam.

Kari: Usprawiedliwią sobie to, żeby nie mieć dysonansu poznawczego.

Bartek: Oczywiście. No i będzie git. Ale ty nie sprzedałeś. Ale moralna racja jest po twojej stronie.

Kari: To duży problem, zwłaszcza u osób z neurotypem autystycznym, bo my widzimy najpierw drzewa, a dopiero potem las, więc wydaje nam się, że inni też muszą zobaczyć wszystkie drzewa, żeby dopiero pojąć, że tam jest las i zaczynamy tłumaczyć od dołu, i tłumaczyć, i tłumaczyć, i pokazywać te wszystkie zależności. A tak naprawdę trzeba zapytać i posłuchać i dopiero mówić to, co klient chce usłyszeć.

Bartek: Tak, czyli używamy języka klienta. Są tutaj też osoby, które na przykład bardzo lubią storytelling. Storytelling jest zarąbistym narzędziem, jest na niego miejsce, ale na przykład nie wszędzie.

Kari: No nie wiem.

Bartek: Czyli jeżeli chcę, żeby na samym końcu ktoś podjął decyzję, to dajmy mu prostą decyzję do podjęcia, a nie jakąś skomplikowaną historię, której on musi wysłuchać.

Kari: Storytelling może być w trzech słowach zrobiony.

Bartek: Dobrze.

Kari: I bardzo polecamy tutaj odcinek o storytellingu i liczbach. Jak przedstawiać liczby, żeby były proste, zrozumiałe.

Bartek: Tak. To jest przy skomplikowanych rzeczach. Natomiast chodzi o to, żeby właśnie rzeczy sprowadzać do prostych porównań. Tyle mam do powiedzenia w tym temacie. Mam nadzieję, że ten trudny jakże temat był chociaż troszeczkę łatwiejszy.

Kari: Podoba mi się ten odcinek, bo troszkę mnie rozbolała głowa, a ja lubię, jak mnie głowa boli od myślenia. Natomiast bardzo mi się podoba ten insight, że podejmujemy decyzje po to, żeby łatwiej komuś je wytłumaczyć, a nie po to, żeby to były dobre decyzje, więc to sobie biorę. I mam nadzieję, że pomogliśmy wam również spojrzeć na kwestie liczb i biznesu z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dzięki, pa.

Kari: Dzięki.