Bartek Goldyn: To będzie odcinek o leadershipie. Można bardzo dużo rzeczy... Źle zacząłem?

Kari Goldyn: Nie, dobrze zacząłeś.

Bartek: A, bo się uśmiechnęłaś tak „co?”.

Kari: No się uśmiechnęłam bo to jest temat, który ja lubię, więc…

Bartek: Aha, okej. To najwyżej jeszcze raz.

Kari: Nie, to był dobry wstęp.

Bartek: To będzie odcinek o leadershipie. Bardzo dużo można poczytać o tym, jakim należy być liderem, że trzeba być autentycznym, że trzeba być szczerym, że trzeba być transparentnym, mówić prawdę, być dla zespołu itd.

I często jest tak, że jak robimy te wszystkie rzeczy i tak bardzo się staramy być tacy jak te wszystkie rzeczy, które wymieniłem, to potem się okazuje, że jednak rzeczy nie działają albo na przykład, że to wcale nie jest tak, że ludzie reagują na to, co ja im chcę tutaj dać, zrobić itd. w sposób taki, że moja organizacja na tym zyskuje.

Z reguły jest tak, że ja najczęściej mam więcej frustracji i…

Kari: I bardzo często właśnie się pojawia ta frustracja, że ty chcesz być takim... To jest trochę jak z rodzicami, że się matkom tak wciska: „bądź dobrą matką, musisz robić to, to i tamto” i ona tak się bardzo stara, i nic z tego nie wychodzi.

Tak samo są ci liderzy. Znam dużo osób takich, które są sfrustrowane, bo umieją cały coaching świata, są takie miękkie i kochane dla tego zespołu i w ogóle zagłaskują na śmierć, a zespół jest wredny. Nie szanuje ich w ogóle, nie robi tego, co... Nic nie robią w ogóle. Tacy są, kurna.

Bartek: No i to prowadzi do najczęściej do jakiejś frustracji, do... Często na przykład – to już jest takie trochę gorsze – że myślimy o sobie, że to może my się nie nadajemy, albo jesteśmy jacyś gorsi, albo coś tam.

I winię za to ludzi na zasadzie takiej, że my niestety tak mamy, że my upraszczamy po prostu. Zostawiamy coraz bardziej proste rzeczy z trochę bardziej skomplikowanych, coraz prościej, coraz prościej... Taki głuchy telefon się robi i z tego zostaje potem tylko ta rzecz, która się najbardziej niesie, ona dociera do nas najczęściej. no i potem jest... Staramy się to wdrożyć, no i wychodzi, jak wychodzi.

No dobra, to mamy kilka przygotowanych takich…

Kari: Bzur leadershipu.

Bartek: Tak, ja przygotowałem i ja postaram się być z tej drugiej strony bardziej. Chociaż – jak rozmawialiśmy troszeczkę przed rozmową – to wyszło na to, że chyba nie będzie to…

Kari: Tak, bo ty miałeś nadzieję, że tutaj się będziemy kłócić o to, co tak naprawdę…

Bartek: Tak, ja już mam kij z gwoździem przygotowany.

Kari: [śmiech] A ja tu przychodzę: „No dobra, to ja też mam kij z gwoździem, więc wbijmy to gdzieś”. Tylko gdzie? Wbijmy to gdzieś razem.

Bartek: To było moje narzędzie, tak. Ewentualnie kij owinięty drutem kolczastym.

Kari: [śmiech]

Bartek: Dobra, pierwsza rzecz to jest: bądź dobrym człowiekiem, a firma będzie działać dobrze. No i...

Kari: No bzdura.

Bartek: Czyli jeżeli jesteś fair, empatyczny, dbasz o ludzi, to firma będzie zdrowa, zespół będzie funkcjonował idealnie. I moja jak gdyby tutaj rzecz jest taka, że chcemy wierzyć, że moralność automatycznie będzie produkować, powiedzmy, dobre rezultaty. Że jak jesteśmy spoko wobec swoich tych wartości i tak dalej, to że to się przełoży na to, że firma będzie świetnie działać.

I to jest jak gdyby takie przedstawienie świata w dosyć prosty sposób, bardzo uproszczony.

Kari: Czarno-biały.

Bartek: Tak.

Kari: Że albo są źli albo dobrzy.

Bartek: Tak. I to daje nam taką kognitywną ulgę. Jeżeli ja się zapisuję do tego światła, świata, to znaczy, że jestem po dobrej stronie, więc ja robię wszystko dobrze.

Kari: I dostaniesz za to nagrodę. Zasłużoną.

Bartek: Tak. A jak się zachowują ludzie? Ludzie się zachowują różnie w zależności od tego, w jakiej sytuacji są, tak? No bo często działamy na bodźcach, czyli na najprostszych po prostu emocjach. Często są to zachowania oparte o status, czasami są to, nie wiem, zachowania tylko po to, żeby grupę utrzymać i wcale niezwiązane z tym, żeby coś więcej tam się zadziało.

Często unikamy odpowiedzialności, często mamy konflikty interesów, rozmywamy odpowiedzialność. No i dla mnie jak gdyby taką najważniejszą rzeczą, która jest taka, powiedzmy... Nie chcę powiedzieć, że cała socjobiologia, ale dużo socjobiologii o naszym gatunku jest oparte o to, że my jednak jesteśmy oportunistami, tak?

Czyli zachowujemy się tak trochę, jak się najprościej da, po linii jak najmniejszego oporu. No tak mamy. I w każdej grupie jest tak, że jest jakaś część osób, która rzeczywiście się dokłada do tego ogólnego dobra grupy, ale spora część jedzie po prostu na wagoniku tego, że inni się dokładają.

Kari: Wygody i ulgi.

Bartek: Tak. I być może kogoś tutaj obrażę, ale antyszczepionkowcy na przykład są taką grupą ludzi, która czerpie benefity z tego, że wszyscy się szczepią, więc oni mogą głosić swoje rzeczy o tym, że szczepionki coś tam.

Kari: Tak, bo... jak to się nazywa, odporność zbiorowa? Ta taka dodatkowa?

Bartek: Tak. Więc to nie jest tak, że bycie tym dobrym człowiekiem sprawi, że firma będzie działać. I ja tutaj jak gdyby ciebie zaprosiłem do tego, żebyś spróbowała…

Kari: Ja bym chciała tutaj dorzucić tę perspektywę od Adama Granta, co mi tam dorzuciłeś, bo Adam Grant jest jednym... Jak nie ulubionym moim psychologiem organizacyjnym, więc bardzo dużo z niego czerpię i bardzo wam wszystkim polecam TED Talk Adama Granta. Tam są dwa albo trzy, wszystkie są fajne. No i on napisał taką książkę, ja ją tu mam, która się nazywa „Dawaj i bierz”.

Bartek: Wojtek się na pewno ucieszy, który to edytuje, że mu zastukałaś.

Kari: [śmiech] „Dawaj i bierz”, w której to dzieli ludzi na takie trzy proste bardzo kategorie, czyli ludzi, którzy są dawcami, czyli jakby większość ich działań to jest dawanie innym ludziom i oni się w tym dobrze czują, się w tym odnajdują. Ludzi, którzy są biorcami, czyli większość działań nakierowana jest na to, żeby brać od innych.

I ludzie, którzy po polsku to jest takie piękne tłumaczenie, są rewanżystami. I to jest większość ludzi. Czyli tacy, którzy dają w zamian za to, jeżeli coś dostaną. Czyli jak coś dostaną, to wtedy dają, a jeżeli ktoś od nich bierze, to oni też biorą. Czyli rewanż takie robią.

No i jak myślisz, ty pewnie wiesz, natomiast zarzucę takie pytanie, jak myślicie, jak zrobiono efektywność w organizacji – czyli ci, którzy odnosili największe i najmniejsze sukcesy – jak się rozkładała ta populacja tych dawców, biorców i rewanżystów?

To jest bardzo ciekawe.

Bartek: Bo czekaj, jakbym miał tak wymyślić, załóżmy... Będę zarzucony tym, co wiem, ale spróbuję tak wymyślić.

Myślę, że najwięcej będziemy myśleć, że jest biorców, że wszyscy biorą.

Kari: Nie, to nawet nie chodzi o ilość. Nie, najwięcej jest rewanżystów, to jest na pewno. Natomiast chodzi o to, jak bierzesz jakiś tam miernik sukcesu w organizacji, to jacy będą najbardziej sukcesowi i najmniej sukcesowi?

Bartek: To właśnie Ci odpowiadam na to pytanie. Myślę, że najwięcej będzie tych, którzy biorą.

Kari: Największy sukces będą mieć?

Bartek: Tak, to będzie największa część. Potem najmniejszy prawdopodobnie będą mieć ci, którzy cały czas dają.

Kari: No to się może trochę zdziwisz, ponieważ to prawda, że najmniej będą mieli ci, którzy cały czas dają. I najwięcej też będą mieli ci, którzy cały czas dają.

I on, Adam Grant, rozdziela ich na dwie grupy tych dawców. Naiwny dawca i strategiczny dawca. I właśnie ci naiwni dawcy lądują na samym dole i to są tacy ludzie, którzy pomagają wszystkim. Zawsze mówią tak, nie potrafią stawiać granic, tak naprawdę to są ratownicy. Odsyłamy do odcinka o ratowniku, „Nie bądź ratownikiem”.

Oni chcą być sprawiedliwi, oni unikają konfliktów, no i w takim szerokim pojęciu dbają o ludzi. Ale tak naprawdę to realnie rozdają swój czas na prawo i lewo. Nie mają jakichś tam ustalonych priorytetów. Bardzo często do takich dawców się przyczepiają tacy biorcy, którzy tylko biorą, którzy nie są rewanżystami, tylko po prostu cały czas biorą ciągną i energię wysysają.

I generalnie to są osoby, które mylą bycie lubianym z byciem skutecznym. No i w efekcie się pojawiają te roszczeniowe zespoły, niedowożenie różnych rzeczy, no i ten bidny lider, który sam wszystko bierze i napitala po nocach i leci na wypalenie.

Bartek: No oczywiście nikt nie zrobi, tylko ja to muszę, nie?

Kari: Tak, tak. I to ci właśnie kończą na dole wyników. A strategiczni dawcy pomagają, ale selektywnie. Czyli nie wszystkim. Inwestują w ludzi, którzy wnoszą jakąś wartość dalej. Budują sieci wzajemności, a nie tylko jednostronnego dawania, czyli priorytetyzują tych ludzi, którzy są albo rewanżystami, albo też dawcami.

Mówią „nie” bardzo często, chronią swój czas jako swój zasób biznesowy, który mogą wykorzystać potem, dając innym, którzy – w cudzysłowie – bardziej na to zasługują.

Bartek: Bardzo jestem tutaj ciekaw tego, czy to są rzeczy, które są naturalne dla tych ludzi, i po prostu oni mają taki system operacyjny wygrany, czy to jest jakoś aktywnie wyuczone.

Kari: Wiesz co, wydaje mi się, że ci dawcy z dołu listy, to mają nieprzepracowane różne rzeczy. People pleasing, potrzeba bycia lubianym, brak priorytetów w życiu i tak dalej.

Mają po prostu nieprzepracowane. A w momencie kiedy idziesz na terapię, na coaching, na różne takie rzeczy, które – albo sam sobie to uświadamiasz – ci pomagają zobaczyć szerszą perspektywę... I jeszcze masz chociaż odrobinę takiego strategicznego myślenia, że jednak masz jakiś tam cel przed sobą i do niego dążysz, to wtedy możesz przeskoczyć do tej grupy drugiej.

Bartek: A, w ten sposób.

Kari: Bo tak naprawdę to strategiczni dawcy oni łączą empatię i umiejętność tego people pleasingu z granicami i dążeniem do jakiegoś wyniku konkretnego.

No więc to jest to.

Bartek: Czyli de facto mam być miły w sposób strategiczny.

Kari: Tak, dokładnie. Masz być selektywnym dawcą. Po prostu dajesz tam, gdzie to ma strategiczne znaczenie i sens.

Bartek: Dla…

Kari: Dla wszystkich.

Bartek: Dla organizacji, po prostu.

Kari: Dla wszystkich. To znaczy, to jest generalnie... ja się tego musiałam nauczyć, bo ja byłam taką dawczynią, która dawała wszystkim wszędzie [śmiech].

Bartek: Zanim się poznaliśmy? No…

Kari: I to mnie bardzo wysysało. Byłam bardzo zmęczona i miałam bardzo dużo różnych osób wokół siebie, które czerpały z tego źródełka. Natomiast nauczyłam się stawiać granice i nauczyłam się patrzeć na to co, gdzie, jak i komu daję strategicznie. I to jest game changer. I to jest jeden z tych paradoksów, ponieważ... Ja uwielbiam paradoksy, teraz mam fazę na paradoksy, ale czasami jest taki paradoks, że skuteczny leadership to albo wyniki, albo dbanie o ludzi.

I to jest zarządzanie tym paradoksem. To są i wyniki, i dbanie o ludzi.

Bartek: W ogóle chciałem powiedzieć, że ludzie mają ten taki binarny sposób myślenia, że jeżeli ma być skuteczny leadership, to muszą być wyniki. A to mogą być tak niezależne od siebie rzeczy…

Kari: Dla mnie i to, i to musi być. I wyniki, i dbanie ludzi. To nie jest rozdzielne.

Bartek: No dobra. To mam następne. Bardzo to lubię. Bądź autentyczny. Czyli bądź sobą, jeeej.

Kari: O tym cały odcinek nagraliśmy: „Autentyczność w biznesie”, więc zapraszamy do poszerzenia tego.

Bartek: Myślę, że bierze się to stąd, że rzeczywiście jest tak, że być może już jesteśmy trochę zmęczeni nakładaniem, nie wiem, masek pozorów, różnych gier społecznych i tak dalej. I jeżeli słyszymy, że w leadershipie masz być autentyczny, to sobie to bierzemy jako proste rozwiązanie skomplikowanych problemów i od tej pory będę autentyczny, czyli po prostu będę sobą.

Kari: No właśnie, bo to jest takie trochę pop-psychologiczne rozumienie autentyczności. Ludzie autentyczność rozumieją jako mów zawsze to, co myślisz i to często jest usprawiedliwieniem dla brutalności.

Bartek: Taka Doda na przykład.

Kari: Tak? Nie spotkałam [śmiech].

Bartek: No tak mi się kojarzy z tego, co widziałem.

Kari: Pokazuj swoje emocje i wtedy są te emocjonalne drama-dumpy, rozlewanie na zespół i tak dalej. Nie filtruj się i bądź właśnie, tak jak powiedziałeś, zawsze i wszędzie sobą. Co prowadzi z kolei do „No ja już taka jestem”, więc unikania odpowiedzialności, prawda?

Bartek: Tak.

Kari: Też mnie to irytuje, bo autentyczność to wcale nie o tym.

Bartek: Tak, zwłaszcza że... No powiedziałem to wcześniej, że zachowujemy się... Może inaczej – nie tyle zachowujemy się, co mamy różne role w zależności od różnych sytuacji, w których w danym momencie jesteśmy.

Kari: Tak. I to jest fajne, że zwróciłeś mi uwagę na to, bo nie wiedziałam, ale Amy Edmondson od psychologicznego bezpieczeństwa powiedziała taką fajną rzecz, że bezpieczeństwo przynosi znana rola.

Czyli jeżeli my mamy jakieś tam wyobrażenie roli lidera, to my chcemy mieć prostą osobę w tej roli lidera. To nie jest tak, że jeżeli ja raz jestem liderką, a raz jestem mówczynią na scenie, raz jestem mamą, a raz jestem, nie wiem, uczestniczką gier internetowych, gamerką, to nie oznacza, że ja te wszystkie role muszę przynosić do zarządzania zespołem.

Bartek: Oczywiście.

Kari: Po prostu jedną rolę i w tej jednej roli mogę być autentyczna, czyli zgodna ze swoimi zasadami, spójna i tak dalej.

Bartek: Ja się tutaj śmieję, ponieważ jak gram w gry, to tam jest taka atmosfera jak na budowie.

Kari: W sensie lingwistyczna atmosfera?

Bartek: W ogóle. Taka jest atmosfera jak na budowie. Uwielbiam to. A jak jestem w innym kontekście, na przykład rozmawiam z księdzem o czymś.

Kari: Rozmawiasz z księdzem?

Bartek: Nie, nie, no wymyślam... Więc nie wiem. Podczas komunikacji...

Kari: Jakieś realne konteksty tutaj dawaj.

Bartek: No okej, to nie wiem, jeżeli pan policjant mnie o coś prosi, to kompletnie inaczej do niego wtedy…

Kari: Inna rola, tak.

Bartek: Inaczej się zachowuję wtedy.

Kari: Dokładnie, więc role społeczne nie oznaczają fałszu i braku autentyczności. Są potrzebne, żeby ułatwić innym zrozumienie, po co my tu właściwie jesteśmy i kim jesteśmy.

Bartek: Tak, czyli można powiedzieć, że powinno być to, co wcześniej powiedzieliśmy, tak? Czyli na początku powinienem być spójny, przewidywalny. A potem powinienem być adekwatny jeszcze do danej sytuacji, danej roli i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Adekwatny – no, to jest fajne.

Bartek: Czyli osoba w pozycji liderskiej jest rodzajem takiego stabilizatora systemu. Czyli no właśnie, musi być przewidywalna, musi być spójna mniej więcej i to jest tak, że czasami będzie tak, że w środku, nie wiem, emocje będą takie, że będzie ci się chciało krzyczeć. No to nie wchodzi to w grę. Czasami będziesz bardziej spokojny, niż chciałbyś być. 

Czasami będziesz bardziej musiał być dynamiczny, niż jesteś, ponieważ dana rola dana sytuacja tego po prostu wymaga, żeby ludzie zachowywali się tak, jak powinni się zachowywać w tej sytuacji, żeby coś tam osiągnąć.

I to nie znaczy, że, nie wiem, jesteś sztuczny, tylko po prostu zachowujesz się odpowiednio do tej danej roli, którą pełnisz.

I ludzie nie są, powiedzmy, zakładnikami twoich jakichś tam emocji.

Kari: Generalnie mówimy o tym bullshicie całym... Ja mam taką swoją, nie wiem, teorię, że są dwie najważniejsze rzeczy w leadershipie, które musisz opanować, i jest to priorytetyzacja i narzędzia wpływu. I te narzędzia wpływu to jest właśnie to, że potrafisz wybrać z różnych ról i z różnego zestawu swoich emocji i narzędzi te, które właśnie w danym momencie wywołały jak najlepszy wpływ.

Ten, który sobie wcześniej spriorytetyzowałeś, który ma iść w odpowiednim kierunku. Natomiast to nie znaczy, że jesteś nieautentyczny, bo wszystkie te narzędzia, które stosujesz, to są narzędzia – powinny być – zgodne z tobą, zgodne z twoimi wartościami.

Bartek: To jest w ogóle takie śmieszne, bo jak sobie przypomnę na przykład siebie sprzed iluś tam lat, no powiedzmy, że z liceum. Jestem kompletnie inną osobą, ale to znaczy, że ja jestem nieautentyczny teraz wobec... To nie jest tak, że... W ogóle jest taki koncept, że my jesteśmy raz dani i koniec.

Kari: Tak, że nie możemy się zmienić, bo inaczej nie będziemy godni zaufania czy tam niespójni.

Bartek: No niespójni, czy coś tam. Nieautentyczni, bo o tym mówimy, nie?

Kari: Natomiast wspomniany Adam Grant coś fajnego powiedział kiedyś w podcaście, żeby nie być be yourself, tylko bring your best self, not raw self, czyli przynieść to, co masz w sobie najlepsze w danej sytuacji, a nie to, co jest takie raw...

Bartek: Surowe.

Kari: Surowe, dokładnie.

Bartek: Czyli autentyczność jak gdyby spoko, tylko do momentu, kiedy nie destabilizuje innych.

Kari: Znaczy nie, ja uważam że autentyczność jak najbardziej, w każdej sytuacji.

Natomiast autentyczność rozumiana jako spójność z własnymi zasadami, a nie wywalanie wszystkich emocji, nie mówienie wszystkiego co się ma w głowie, nie pokazywanie każdej swojej wersji naraz.

Bartek: OK. Dobra, jedziemy dalej. Skromność to cecha dobrego lidera. Czyli może tak: jesteśmy otoczeni ludźmi typu Donald Trump. Kto tam jeszcze jest? Elon Musk i wszyscy tacy inni, którzy mają gigantyczne ego. Mamy tam przemocowców, mamy narcyzów, mamy CEO o ego większym niż ilość udziałów, które ma i tak dalej, i tak dalej.

I fajnie jest zapisać się znowu – bo to jest taki skrót poznawczy, uproszczenie świata – do bielszej strony tego świata, że jak ja jestem skromny i tak dalej, to co? To znaczy, że jestem po tej lepszej stronie.

Kari: Ja bym tutaj rozbroiła słowo skromność, bo ja uważam, że zdecydowanie skromność to cecha dobrego lidera. Ale skromność to dla mnie nie jest pokora albo pokorność, albo takie uniżenie, bo to też czasami jest tak odbierane. Skromność oznacza dla mnie uznanie, że ja nie zrobię wszystkiego i są lepsi ode mnie w różnych obszarach. To jest dla mnie skromność. I takie, broń Boże, skromność nie oznacza dla mnie, że mogę się mylić, ale to tylko taka myśl... Ten taki uległy język – powerless communication to się nazywa – to dla mnie nie jest skromność.

Skromność to jest dla mnie uznanie, że nie jestem najlepsza we wszystkim. I jako takie uważam, że to jest zajebista cecha dobrego lidera, bo możesz wtedy liderować, a nie wszystko sam.

Bartek: Tak, a dodatkowo jeszcze są takie rzeczy, że jeżeli jest jakaś grupa i ona jasno nie przeczyta, powiedzmy, kto tutaj jest... Nie chcę powiedzieć szefem, ale kto jest liderem, tylko mamy taką osobę, której nie można łatwo wyczaić, kto tutaj dowodzi, powiedzmy, to bardzo szybko decyzje będą podlegały dyskusji na przykład.

Bardzo szybko się pojawią ludzie, którzy jednak przejmą to dowodzenie, nazwijmy to, bo trzeba to robić, bo jesteśmy po prostu gatunkiem społecznym i my tak działamy. Więc z jednej strony... Nie bycie Donaldem Trumpem, tak?

Kari: Wiesz co, tu znowu jest taki paradoks, bo ludziom się wydaje, że albo są pewni siebie, albo są skromni.

Bartek: Tak.

Kari: A ja uważam, że lider powinien być pewny siebie i skromny. I znów wracamy do jednej z tych dwóch cech, a mianowicie priorytetyzacji. Wyobrażam to sobie tak, że jest zebranie i lider, który jest jednocześnie skromny i pewny siebie, słucha wszystkich na tym zebraniu, zbiera dane, uznaje, że część z tych ludzi wie, co mówi lepiej niż on – i to jest ta część o skromności – a potem priorytetyzuje, ponieważ to jest jego zadanie, z pewnością siebie i swoich kompetencji, i tego, że jest dobrym liderem, po prostu mówi: „to bierzemy, a tego nie bierzemy”.

Bartek: OK. Czyli jest po prostu widoczna odpowiedzialność, tak? Czyli tak naprawdę to polega na odpowiedzialności.

Kari: Znaczy... No zależy. A jak myślisz, jak się definiuje inaczej skromność? Chodzi o takie bycie pokornym?

Bartek: Wiesz co, nie wiem, ponieważ…

Kari: Nie ekspertem, ale?

Bartek: Nie wiem, ponieważ ta cecha jest mi obojętna, nie rozumiem jej za bardzo.

Kari: No Adam Grant właśnie mówił, że jest to jedna z podstawowych cech liderskich.

Bartek: Nazwałbym ją…

Kari: Humble!

Bartek: Humble. Natomiast nie wiem, czy to jest...

Kari: Po polsku się to tłumaczy jako albo pokora, albo skromność. Tylko że pokora w polskim języku ma jeszcze mocniejsze zabarwienie, że jestem taki uległy.

Bartek: Tak. Może inaczej: świadomość bądź... Może to nie jest tak, że pewność siebie, ale świadomość swoich słabych rzeczy. Czyli mam świadomość tego, że nie zawsze mam rację.

Kari: Tak.

Bartek: Mam świadomość tego, gdzie są moje limity. To bym wziął i to rozumiem, i to wiem, o co chodzi. Natomiast skromność, którą widzę tylko po to, żebym ja brzmiał skromnie...? To jest to owijanie w bawełnę czegoś, co nie wiem...

Kari: Albo nie jesteś pewny siebie, bo taka właśnie uległość jest na drugim końcu skali bycia pewnym siebie, prawda?

I nie mówię tutaj bycia pełnym siebie, tylko pewnym tego, swoich kompetencji, czyli że możesz sam sobie zaufać i jakby modelujesz to zaufanie w stosunku do siebie na świat wokół.

Więc uległość, uległość tak, lider nie powinien być uległy, ale myślę, że powinien być taki, no, skromny. Polski język nie jest tak dobry, jak angielski, nie? Humble…

Bartek: Wiesz co, naczytaliśmy, nasłuchaliśmy się z tamtej strony, z tymi ludźmi też obcujemy, więc... No dobra.

Kari: Czyli generalnie tam jest też ta powerless communication versus confident communication. Confident oznacza, że nie mówimy „nie jestem ekspertem, ale...” albo „mam tutaj taką myśl” albo coś. Tylko jasno pokazujemy swoje stanowisko, komunikujemy konkret, „co o tym sądzicie?” mówimy wtedy, kiedy to jest zasadne, ale czasem nie pytamy, co o tym sądzicie, bo jesteśmy pewni siebie i swoich kompetencji.

Bartek: Ewentualnie na przykład to otworzy dyskusję, a nie mamy czasu na nią. Różnie jest.

Kari: No i można też, a propos drugiego filaru leadershipu, czyli wpływu, wykorzystywać te dwie postawy i tutaj już wchodzić w jakieś takie role osoby pewnej siebie, która decyduje i osoby która wycofuje się i daje pole innym w zależności od kontekstu, żeby wywrzeć tam wpływ, gdzie to jest potrzebne.

Bartek: No dobra, to teraz transparentność. Zawsze mów prawdę i bądź transparentny.

Bo transparentność buduje zaufanie.

Kari: Znaczy transparentność... Ja myślę, że to tutaj trochę zahacza o to, co Brené Brown nazywa vulnerability, czyli otwarcie na zranienie. Taką wrażliwość i pokazywanie różnych rzeczy, które mogą być trudne.

I co jest ciekawe, wszyscy tę Brené Brown znów wszędzie cytują i mówią, jakie to ważne, żeby być vulnerable, czyli tym wrażliwym liderem i otwartym, i transparentnym, ale mało kto dociera do tego, że ona mówi: „Tak, vulnerability tak, ale tylko w określonych sytuacjach i wobec określonych osób, osób, które na to jakby zasłużyły”. Bo to jest potrzebne nam, liderom, żeby móc, nie wiem, zderzyć swoje jakieś przekonania albo zyskać jakieś takie wsparcie od innych osób, żeby tej samotności liderskiej nie było, to nie możemy być cały czas silni.

Ale nie w każdym czasie, nie w każdej roli. Po prostu to jest dokładnie to samo, co wcześniej gadaliśmy, czyli bądź transparentny, bądź otwarty i szczery. Nie kłam, nie kłam. Ja bym tutaj to zamieniła na nie kłam, bo to po prostu strasznie dużo z tym jest roboty.

Bartek: Ja myślę, że transparentność jako taka to wyszła z tego, że w grupach po prostu my wiemy, że nie zawsze jest tak, że ludzie są szczerzy, wszyscy w coś tam grają. I to jest coś takiego, że dostałem prostą receptę na to, żeby uniknąć manipulacji. Takie trochę to jest na zasadzie, wiesz…

Kari: Łopatologiczne. Mów prawdę, to będzie dobrze.

Bartek: Tak, to będzie dobrze i teraz zapisuję się do tego klubu transparentnych. No i jest super, tak. I jeszcze mam, wiesz, moralny tutaj... Prawilność jest po mojej stronie, moralna słuszność.

Kari: Tak. Simon Sinek kiedyś odpowiadał taką historię, że zaprosiła go jego jakaś tam przyjaciółka na sztukę i ona w tej sztuce tak słabo trochę zagrała, coś tam mu nie grało. No i zaraz po tym spektaklu była taka podjarana i przychodzi do niego: „No Simon, jak było, jak było?”. I on miał wtedy taki dylemat, czy jej powiedzieć, że w których miejscach zrąbała i co jest tam do poprawy, czy skłamać, że było super.

No i wybrał powiedzenie prawdy, ale nie w tym konkretnym momencie. 

Czyli powiedział jej: „Słuchaj, bardzo się cieszę, że cię widzę taką rozentuzjazmowaną, to musiało być dla ciebie wspaniałe doświadczenie”, więc ona tam pociągnęła.

Natomiast dwa dni później, kiedy już te emocje wszystkie opadły, to się zapytał, czy chce feedback po prostu odnośnie do tego przedstawienia. Więc tak, nie ma co kłamać, bo kłamanie jest zasobochłonne i nieopłacalne, i może dużo gorzej jest zrobić naszej reputacji niż cokolwiek innego, a jednak leadership jest o reputacji.

Ale żeby powiedzieć prawdę, to znajdźmy właściwy czas i moment.

Bartek: Tak, zwłaszcza że dużo też zależeć będzie od kontekstu. Jeżeli przyjdziesz na przykład do swojego zespołu i powiesz mu, że „no mamy jeszcze tylko trzy miesiące i firma utonęła”. To nie wszyscy chcą być przedsiębiorcami i żyć z takim bagażem w życiu.

To się wiąże z super czasami rzeczami, ale z ogromną ilością niefajnych rzeczy przede wszystkim. Nie każdy w zespole jest zdolny do tego, żeby funkcjonować w takiej presji.

Kari: Dokładnie.

Bartek: Więc jeżeli przyjdziesz i powiesz im transparentnie wszystko, co i jak, to oni mogą tego nie szafnąć po prostu.

Kari: Dokładnie, nie dźwignąć.

Bartek: I transparentność też będzie bardzo super, jeżeli wszystko jest super. Jeżeli mamy wyniki, wszystko się udaje i tak dalej, to możemy sobie być transparentni i sobie o tym gadać. Natomiast jeżeli zaczynają się dziać trudne rzeczy, to nie wszyscy będą w stanie to unieść.

Kari: To jest decyzja strategiczna, bo są badania na to, że jeżeli transparentnie pokazujemy budżet w takiej nie za dużej organizacji, to pracownicy pracują lepiej, bo widzą różne rzeczy i zdają sobie sprawę, że tam pieniądze płyną, a nie, że tylko tam...

I jak jest gorzej, to jest to dla nich jakiegoś tam rodzaju motywator. Natomiast to też nie jest tak, że się wszystko pokazuje, tylko jakąś tam część. I żeby mieć taką organizację, to trzeba mieć z góry ustalone jasne zasady, kto za co i ile zarabia, nie?

Bo nagle jak w jakiejś tam agencji pokaże się listę płac... Ja pamiętam, że byliśmy kiedyś w takiej agencji, w tej pierwszej. I gdzieś tam... Czy w drugiej, nie pamiętam właściwie. I gdzieś tam dorwaliśmy listę płac jakoś przypadkiem, podglądaliśmy office menadżerki, to to było takie straszne poczucie niesprawiedliwości, że ten zarabia tyle, ten zarabia tyle, a przecież robią tyle samo.

Więc jak najbardziej transparentność budżetowa jest okej, pod warunkiem że wcześniej mówisz, jakie są zasady, a nie, że dajesz temu, bo ten tyle chce, a temu mało, bo ten tylko tyle chciał, to pojadę na tym sobie. Więc zdecydowanie tak. No.

Bartek: No. Zwłaszcza że tak a propos jeszcze... A, dobra, nic, bo chciałem mówić o tym, że ludzie bardzo dużo projektują swoje emocje, więc mają projekcje różnego rodzaju niedomówienia są, znajdujemy najprostsze możliwe rozwiązania danych problemów i tak dalej, i tak dalej…

Kari: Wiem, co chciałam jeszcze dopowiedzieć – to, że tak naprawdę, żeby mieć ten wpływ, to największą taką kompetencją liderską jest samoświadomość i świadomość innych, czyli jeżeli właśnie są te trzy miesiące, które mogą tutaj zaraz wywalić nam firmę, to powinniśmy to tak komunikować, żeby dotrzeć do nich, żeby oni usłyszeli, a nie żeby tylko wywalić to, co nam leży na wątrobie.

Czyli też to traktować jako narzędzie wpływu. Najpierw się zastanowić, co my chcemy osiągnąć, a potem zastanowić się, w jaki sposób przekazać pewne rzeczy, żeby wywarły najlepszy wpływ, jaki chcemy osiągnąć.

Bartek: Chciałem tylko jeszcze wrócić do tego, że mówimy o tych projekcjach i tak dalej, więc technicznie pełna transparentność jest niemożliwa do osiągnięcia, ponieważ mózg jako taki już nam zaburza tak, że i tak tego nie osiągniemy nigdy.

Zawsze to będzie zgodnie z naszymi emocjami.

Kari: Tu i teraz, nie?

Bartek: Tak, i potem jest pytanie, czyja emocja jest ważniejsza bądź mniej ważna, więc to się nigdy nie udaje do końca.

Kari: Dokładnie. Raz transparentna liderka będzie rwać włosy z rozpaczy, bo akurat ma gorszy dzień, a następnego dnia może mieć dużo lepszy dzień i być pełna nadziei i radości.

Bartek: Natomiast transparentność jako lekarstwo na te wszystkie gry społeczne, nieszczerość, manipulacje i tak dalej... Ja myślę, że najlepszym lekarstwem na to jest po prostu to, co czasami mówimy, czyli psychologiczne bezpieczeństwo. Jeżeli po prostu ludzie mogą się czuć swobodnie na tyle, że mogą mówić różne rzeczy w organizacji, to to już wystarczy.

Kari: No i też takie świadome budowanie zaufania. O tym też mieliśmy odcinek, że to jest część.

Bartek: Tak. Dobra, mam następne. Lider jest dla zespołu. Kari jest dla zespołu, servant nasz.

Kari: W sensie, że służy zespołowo. No generalnie uważam, że to jest jedno z większych takich... Jak ja bym miała powiedzieć, jaki jest największy bullshit leadershipu, to jest to właśnie to, że lider jest dla zespołu.

Bartek: Wiesz co, ja się wtrącę trochę, ale to wynika prawdopodobnie z tego, że ludzie lubią takie heroiczne opowieści różnego rodzaju, takie bajki o herosach.

Kari: Tak, to jest mocne uproszczenie, bo faktycznie na przykład Simon Sinek mówił i wszyscy to podchwytują, że nie jesteś po to, żeby dowozić wyniki, jesteś po to, żeby zadbać o ludzi, żeby oni dowozili wyniki.

Natomiast to nie chodzi o to, że twoją rolą jest służyć tym ludziom, tylko zadbanie o tych ludzi to jest bardziej zadbanie o warunki, w których oni mogą dowozić te wyniki, czyli bezpieczeństwo psychologiczne, odpowiednie wynagrodzenie, jakieś tam systemy motywacyjne, rozmowy, rozwój, jasne warunki współpracy, jasny projekt pokazany, podzielenie tego projektu na takie ogarnialne kawałki.

Generalnie zapewnienia im warunków, w których mogą dowozić. I tak, lider w takim znaczeniu jest dla ludzi, dla zespołu, ale nie dla Jasia, Marysi i Wacka, tylko dla systemu, dla organizacji, dla firmy, dla zespołu jako jednostki, a nie dla ludzi poszczególnych.

Bartek: A ja mam jeszcze jedno takie coś. Powinien mieć taką zdrową dozę egoizmu jeszcze w sobie, ponieważ jest punktem styku wszystkiego praktycznie, czy to w zespole, czy to w firmie, jeżeli ma po prostu firmę.

I jeżeli nie zadba o siebie, o swoje zasoby – jakiekolwiek tam ma te swoje zasoby, którymi musi zarządzać – to prędzej czy później wyleci jako ogniwo z tego całego układu, bo mu ich braknie po prostu, i wtedy się rozpieprzy wszystko. I jeżeli nie będzie wcześniej strategicznie, nazwijmy to, tym egoistą trochę i nie będzie myślał o sobie, to de facto pociągnie to za sobą takie skutki, że będzie miał rozwalony cały zespół poszczególnych ludzi i tak dalej, i tak dalej.

Więc ta zdrowa ilość takiego egoizmu jest wręcz wymagana.

Kari: Znaczy ty to tak nazwałeś chłopsko-rozumowo, nie? Dla mnie to znów się sprowadza do priorytetyzacji i metod wpływu.

Bo jeżeli wśród twoich priorytetów nie jest zadbanie o twoją kondycję psychiczną, o twoje zasoby, o to, żeby nie dotrzeć do wypalenia, żeby nie dać się wyssać tym wszystkim biorcom, którzy tam są tak jak te pijawki, to nie będziesz dobrym liderem i nie będziesz miał też wpływu, ponieważ im bardziej będziesz zmęczony, im bardziej będziesz wszystkim dawać dookoła niestrategicznie, tym większą urazę będziesz czuć.

Bartek: To też. A ja mam w ogóle taki prosty przykład, który często jak latamy samolotem, to możemy usłyszeć, to jest, że najpierw mamy maskę założyć sobie, a potem innym dookoła. Wyobraźmy sobie, że nagle nie ma tego tlenu, bo się rozszczelniła kabina i latasz i wszystkim zakładasz te maski, i w pewnym momencie padniesz.

Kari: Dokładnie, no dokładnie, bo relacja jakby z zespołem to nie jest tak naprawdę relacja jeden na jeden. Jeden na jeden to są te relacje poboczne, ale tak naprawdę lider jest... No najpierw leaduje, lead, czyli przewodzi. Najpierw musi on, a potem zespół za nim, nie? Więc on tak naprawdę... To tak jak z tymi ratownikami. 

Dlaczego ratownik nigdy nie biegnie do miejsca wypadku? Ma iść. Nie może biec, bo może się podczas biegnięcia potknąć, bo jak idzie, to może się rozejrzeć uważnie i gdzieś tam wypatrzeć inne zagrożenia. Nie może biegnąć, nie może się dać porwać emocjom albo jakiejś takiej chwili, no.

Bartek: Tak, czyli tak naprawdę lider powinien pomagać temu zespołowi rosnąć, jasne, ale poprzez to jest najczęściej usuwanie przeszkód dzielenia zasobów czy tam zarządzania zasobami, ale to nie chodzi o to, żeby siebie poświęcać.

Kari: Nie. Powinien poświęcać... Nic, nie wiem, co poświęcać, ale tworzyć warunki po prostu, budować odpowiednie... I to warunki nie tylko, że masz miłe krzesło miękkie, to też, ale po prostu sprawdzić, w którym miejscu, a to są w ogóle bardzo fajne rzeczy, sprawdzić, gdzie można coś zmienić małą rzecz, która dużo zmienia.

Czyli wprowadzić jakąś drobną procedurę, która sprawia, że nagle wszyscy są bardziej efektywni. I to jest priorytetyzacja znów, nie?

Bartek: Myślę, że to jest taki Święty Graal. Wszyscy by chcieli tak, że wprowadzają małą zmianę i nagle wszyscy są efektywniejsi, inaczej jeśli to wygląda trochę inaczej, no ale tak. Jasne.

Dobra, przelecieliśmy przez wszystkie rzeczy, które mi się nazbierały z takich typowych. Więc moi drodzy jednak trochę...

Kari: Nie było kłótni. Projektowałeś chyba coś tutaj.

Bartek: Chyba tak. Więc jednak trochę dbamy też o siebie. Nie jesteśmy tylko i wyłącznie dla innych. Nie jesteśmy całkowicie sobą, ponieważ wchodzimy w rolę i mamy dbać o organizację i o to, żeby ona działała, a nie wypruwać sobie wszystko, żeby dać ludziom, którzy w niej działają.

Kari: Tak. Priorytetyzacja i wpływ. Ale żeby mieć wpływ, to podstawą do wywierania wpływu jest samoświadomość i samoakceptacja, i empatia.

Bartek: Tak jest.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie leadershipowych bullshitów z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dzięki, pa.

Kari: Dzięki.