Bartek Goldyn: Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak zarządzać nie za dużym zespołem, małym zespołem, specyficznie. Czyli nie będzie tam dużo jakichś takich teorii zarządczych, tylko prosty, prosty sposób na to, jak zrobić, żeby ktoś też robił tak, jak byśmy chcieli, żeby robił.

Bo jednym z takich najbardziej wartościowych zestawów umiejętności, bądź tak naprawdę jedną umiejętnością, którą można posiąść, żeby mieć lepszy biznes, budować lepszy biznes, to jest umiejętność delegacji. Ponieważ wtedy to nie ty musisz robić rzeczy, tylko inni mogą ci budować biznes.

Kari: Delegacji i zarządzania tymi osobami, na które delegujemy.

Bartek: Tak, tak, tak. Gdyby ktoś się zastanawiał na przykład, dlaczego Kari ma troszeczkę inny głos, to dlatego, że Kari troszeczkę jest chora.

Kari: No, jestem chora.

Bartek: Nie imprezowała, tylko po prostu troszeczkę jest chora.

Kari: No bo Kari wszędzie głosi w te i we wte, że regeneracja jest niezbędna do tego, żeby dobrze pracować i powiedzmy to sobie szczerze: jest hipokrytką w tym obszarze [śmiech]

Bartek: No właśnie, dobra. Więc wracając: najczęściej jest tak, że nam się wydaje, że jak my coś powiemy, to między jedną głową a drugą, czyli moja głowa versus zespołu głowa, powiedzmy, to w tym powietrzu coś się dzieje magicznego i to, co wypowiadam, idzie z całą tą intencją, z tym wszystkim, co tam jeszcze dookoła w mojej głowie jest i to przechodzi do drugiej osoby i ona dokładnie wie w ogóle, jak to ma zrobić.

Kari: Przypomina mi się taki mem, gdzie jest taki pan z falującymi włosami i mówi: „magic”.

Bartek: Tak, właśnie tak. Więc nie dość, że najczęściej jest tak, że osoba, która deleguje, zna się na czymś bardzo dobrze, ma więcej doświadczenia i tak dalej, i tak dalej, no to będzie tak, że spodziewa się, że druga osoba, na którą jest to delegowane, w jakiś magiczny sposób skuma wszystko tak, jak ma być.

Kari: To się nazywa klątwa wiedzy, nie?

Bartek: No też.

Kari: Czyli nie pamiętamy tego, jak to było, kiedy nie umieliśmy tego, co umiemy.

Bartek: Tak. I najgorsze jeszcze jest w tym to, że spodziewamy się właśnie tych rezultatów takich, jak byśmy to my sami zrobili. I ponieważ ich nie dostajemy często…

Kari: ...to się frustrujemy.

Bartek: To się frustrujemy. I mamy jeden odcinek o delegacji, i to jest ta część taka, powiedzmy, mentalna, jak sobie poradzić z delegacją. Mamy też dwa odcinki o najgorszym i najlepszy biznesie dla osób z ADHD oraz z autyzmem. To jest poprzedni odcinek – i tam są pewne elementy, które mają też znaczenie w tym odcinku.

Ponieważ może być tak, że w tej naszej wiedzy my nie wiemy o tym, jak dane rzeczy są skomplikowane, przez co ciężko nam będzie je po prostu ot, tak przekazać. Często będzie tak, że będziemy tworzyć jeszcze bardziej skomplikowany biznes, a powinniśmy dążyć do upraszczania biznesu, bo wtedy on jest łatwiej przenaszalny, przenoszalny? na inne osoby.

Kari: Zwłaszcza jeżeli nie mamy dużego zespołu.

Bartek: Tak. A dlaczego chcemy w ogóle ten biznes jak gdyby tak robić, żeby inni też go mogli robić? No żebyśmy nie byli obciążeni wykonywaniem tego wszystkiego, bo jak to będzie rosło, to wszystko będzie wisieć na nas i będzie coraz gorzej. Więc musimy to upraszczać i umieć to skalować na innych ludzi.

Kari: Czyli krótko mówiąc, po to, żeby mieć czas i pieniądze.

Bartek: Tak.

Kari: [śmiech] Każdy chce mieć czas i pieniądze.

Bartek: No bo to nie chodzi o to, żeby... Bo to nie chodzi o to, żeby mieć, jeszcze więcej klientów.

Kari: Nie chodzi o to, żeby mieć pracę i klientów. Chodzi o to, żeby mieć czas i pieniądze [śmiech].

Bartek: Tak, żeby to się różniło od etatu po prostu. Czyli nie bierzemy sobie więcej etatów na głowę plus jeszcze zarządzanie całą firmą, utrzymywanie tego i tak dalej, i tak dalej. Tylko chcemy, żeby inni ludzie w swoich obszarach kompetencji też to mogli robić. No dobra.

Kari: Dobra, to jak to robić?

Bartek: No i mamy prosty framework. On się składa z iluś tam elementów. Nie wiem ilu. Jeden, dwa, trzy, cztery może. Ty tam przed nagraniem powiedziałaś mi, że sobie dodałaś jeszcze.

Kari: Dodałam sobie, tak.

Bartek: Dobra, to pierwsze to jest „co”, czyli…

Kari: Czekaj, zaczynamy od tego, że mamy jakieś zadanie.

Bartek: Tak.

Kari: Mamy jakiś, jakąś pracę, którą wykonywaliśmy do tej pory sami, i stwierdzamy: „Dobra, to czas zbudować zespół albo czas przełożyć tą pracę na zespół, który mam”. I teraz chcę to zrobić skutecznie i tak, żeby to działało i żeby przynosiło mi potem czas i pieniądze.

Bartek: Tak. No więc pierwsza rzecz to jest „co”, tak to jest nazwane po prostu w tym frameworku. Czyli czy osoba, która ma coś zrobić, ona w ogóle wie…

Kari: ...co jest do zrobienia.

Bartek: Co jest do zrobienia, a tak naprawdę czy ona w ogóle wie, że ma coś zrobić? Czyli czy doszło do czegoś takiego, co nazywamy komunikacją, tak? Czyli czy druga strona ma świadomość, co dokładnie ma zrobić. Czyli czy w ogóle wie...

Kari: Pierwszym krokiem we frameworku jest powiedzenie drugiej osobie, tej naszej, na którą delegujemy, co ma zrobić.

Bartek: Tak.

Kari: Okej. Tutaj mamy już ten pierwszy dodatek i może to być dodatek do tego „co”. Bo myślę, że nie wystarczy powiedzieć, co ona ma zrobić. Ale warto też zdefiniować, jak wygląda efekt skończony, czyli jaka jest definicja zrobione.

Bartek: Tak.

Kari: Bo jeżeli powiesz komuś na przykład, że ma napisać, nie wiem, elaborat, to warto mu powiedzieć, że zrobiony elaborat składa się na przykład z dwudziestu tysięcy znaków.

Ma tytuł, podtytuły i tak dalej.

Bartek: Tak. Co tutaj mam jako piąty właśnie punkt. Czy to „co” ma jakieś cechy końcowego rezultatu opisane. I wtedy nagle się okaże, że budowanie organizacji nie polega na tym, że po prostu przychodzisz i po prostu mówisz ludziom, co mają robić.

Tylko trzeba włożyć w pracę, żeby ci ludzie wiedzieli, po czym poznają, że to, co zrobili, jest takie, jakie się no po prostu oczekuje od nich, żeby było.

Kari: Czyli już samo zdefiniowanie tego co sprawia – jeżeli jeszcze sobie to napiszemy – że już mamy taki mały elemencik do procesu tego, co robimy w naszej firmie.

Bartek: Tak, tak, tak. I teraz, jeżeli ktoś mówi na przykład, że no, ale jego coś tam, co robi, jest tak skomplikowane, że jest to bardzo trudne do uchwycenia, to być może to jest jeden z powodów, dla których to jest trudny biznes po prostu, bo sam sobie zarzucił taką pętlę.

Kari: I dlatego nie ma czasu ani pieniędzy.

Bartek: Tak, bo tylko on potrafi zrozumieć to. Ewentualnie ktoś, kto by potrafił to zrozumieć, musi przeżyć tyle doświadczeń i różnych rzeczy, żeby być też na tym poziomie.

Kari: To jest jedna z cech liderów neuroatypowych, którym się wydaje, że czasem wystarczy tylko powiedzieć ludziom, co tam mają robić i dać im jakiegoś motywatora, i oni już to będą robić, a nie biorą pod uwagę po pierwsze jak funkcjonuje ich mózg, że w pewnych obszarach może być wybitny, chociaż w innych jest poniżej wybitności głęboko.

A po drugie tych lat doświadczeń i zbieranych w hiperfokusach różnego typu danych po prostu, które nam pozwalają na korzystanie z wzorców.

Bartek: Tak. Jeżeli podejdziemy do tego w ten sposób, czyli że my musimy opisać, jak wygląda ten końcowy element, mamy jakieś tam punkty, to wtedy tak naprawdę wychodzi nam, że nie powinniśmy mieć zbyt skomplikowanych rzeczy.

No bo nie będziemy w stanie tego opisać, a nawet jeżeli, to to będzie tak potężna, nie wiem, encyklopedia, że nikt tego nie będzie w stanie bez jakichś tam wieloletnich, powiedzmy, doświadczeń zrobić. Dlatego to nie wychodzi po prostu.

Kari: Czyli jeżeli nasze co jest zbyt skomplikowane, to nie oznacza, że nie można znaleźć nikogo, kto to zrobi, tylko oznacza, że powinniśmy je uprościć.

Bartek: Tak. Używamy naszej ekspertyzy, wieloletniego doświadczenia i tak dalej, i tak dalej do tego, żeby jednak to upraszczać, a nie dodawać coraz więcej. No i tutaj jest, jeżeli ktoś ma taki problem, to jest poprzedni odcinek względem tego.

Kari: Tak, tutaj bym jeszcze dodała, bo generalnie ten twój framework jest z założenia neuroinkluzywny. Zazwyczaj neuroinkluzywne frameworki charakteryzują się tym, że mamy konkret – i tutaj wszystko jest konkretem.

Natomiast dodałabym tu jeszcze, jak już przekazujemy to co nasze, kanał komunikacji. To znaczy, żeby zwrócić uwagę na to, jak kto przetwarza informacje i żeby przekazać to najlepiej w kilku kanałach komunikacji.

Mówiąc, ale też zapisując w jakiś sposób, być może robiąc jakieś infografiki. Jak się nazywa ten, ten AI do infografik z Google'a, od Google'a?

Bartek: Nie pamiętam.

Kari: Jest taki. Bardzo fajne infografiki robi. Teraz wszyscy na LinkedInie tymi infografikami rzucają i Linkedinowy algorytm jd bardzo podbija. W każdym razie to, w jaki sposób przekazujemy, też ma znaczenie. Bo potem, jak tylko powiemy, połowa osób zapomni, a ten nasz właściciel czy tam lider mówi: „No dobra, przecież wam to mówiłem". No to sam może mieć do siebie pretensje, że nie ma tego.

Bartek: Tak. I druga sprawa jest taka jeszcze, że w tym frameworku możemy (jeżeli mamy coś takiego, że na przykład, nie wiem, ktoś nie zrobił tego, co miał zrobić) sobie sprawdzić, na którym etapie polegliśmy.

Czyli pierwszy etap: jeżeli coś nie zostało zrobione na przykład albo nie ma takiego efektu, jak powinien być, no to to „co” czy zostało odpowiednio wyrażone, powiedzmy. Czy ma te jakieś cechy, po których poznamy, co to jest i jak to wygląda.

Kari: Wiem, jak się nazywa to AI. Ono się nazywa NotebookLM, więc jak chcecie robić infografiki, to róbcie je w NotebookLM. Bardzo fajne.

Bartek: Dobra, no to następna rzecz, która jest, to jest „jak”. Czyli czy ta osoba, która ma coś zrobić, wie, jak ma to zrobić?

Kari: Mm, rozwiń.

Bartek: Czyli często jest tak, że no jak najczęściej, jeżeli ktoś czegoś nie zrobił, to pytanie pierwsze: czy wiedział, że ma coś zrobić i co to jest na samym końcu i czym to się charakteryzuje. Ale jeżeli tego nie zrobił, to może nie wiedział, jak ma to zrobić.

Kari: Czyli nie miał umiejętności.

Bartek: Tak.

Kari: No bo tutaj à propos neuroinkluzywnego zarządzania zespołem, to bardzo często neuroinkluzywność sprowadza się do tego, że mówisz, co ma być zrobione, jaki ma być efekt i zostawiasz tych ludzi bez mikromenedżerowania, żeby sobie zrobili jak po swojemu.

Bartek: No to tutaj w tym „jak” to jest na zasadzie, powiedzmy, usuwania przeszkód. Czyli jeżeli ktoś czegoś nie zrobił albo mu nie wychodzi tak, jak powinno wyjść, to pytanie jest, czy on wiedział, z czego to się ma składać, a jeżeli wiedział, to pytanie jest, czy ma umiejętności, żeby móc coś zrobić takie, jakim powinno być.

Kari: Po prostu czy ma kompetencje. A jak nie ma, to trzeba go albo nauczyć, albo wymienić.

Bartek: Tak. I najczęściej się usuwa tę blokadę, powiedzmy, może po prostu zwykły trening. Nic innego.

Kari: No to proste.

Bartek: Tak. A to jest w ogóle też ciekawe, że gdyby w tym „jak”... Bo to, co opisujemy tutaj, może być często jak gdyby odbierane do takich twardszych rzeczy, czyli że coś powstaje takiego bardziej złożonego, z takich coś, co nazywamy twarde umiejętności.

Natomiast jeżeli komuś powiesz na przykład, że musi być miły jako obsługa klienta, bo ja pamiętam, kiedyś pracowałem…

Kari: Czyli to jest jak ma robić, że ma być miły.

Bartek: No właśnie. Teraz, jeżeli powiemy mu, że jest miły, ma być miły... Ja taką instrukcję kiedyś dostałem, ponieważ dawno, dawno, dawno temu, jak miałem dwadzieścia parę lat, to pracowałem jako grafik.

Kari: I byłeś niemiły?

Bartek: Nie. I zostałem w firmie jako grafik. Wszyscy poszli na targi, ja zostałem w firmie. No i ja miałem odbierać telefony. Coś poza moimi jak gdyby kompetencjami. Znaczy umiem odbierać telefon, ale nie umiem odbierać telefonu tak, jak się to powinno robić.

Kari: Jak mistrz. Nie umiesz.

Bartek: I wtedy odbierałem go: „Słucham?”.

Kari: [śmiech]

Bartek:  W ten sposób mniej więcej, tak? Ktoś się dodzwonił do firmy, a ja miałem tutaj telefon na biurku. „Słucham?” No i osoba, która była właścicielem tej firmy, poszła na targi i ona sobie kontrolnie zadzwoniła. No i coś tam dzwoni: „Słucham?” No i potem mi powiedziała, że muszę być miły.

Kari: A sprecyzował, co to znaczy?

Bartek: Koniec.

Kari: Aha, koniec.

Bartek: No właśnie. I teraz: powiedzmy, że doszło do jakiegoś tam komunikatu. Pytanie jest, czy ja wiem, co to znaczy być miłym? Ponieważ w jego percepcji bycie miłym to coś tam, a w mojej percepcji to coś tam i to powietrze, które jest między jedną a drugą głową, nie przekazuje magicznie myśli.

Kari: Tak samo jak z tym dobrym samochodem, nie?

Bartek: Tak. Co to jest dobry samochód? Dla każdego to będzie coś innego. No właśnie, więc. To „jak”, nawet wobec tych takich miękkich rzeczy, da wylistować po prostu, co to znaczy, pokazać.

Kari: A przynajmniej określić, nie?

Bartek: Tak.

Kari: W trakcie odbierania telefonu masz być miły, co oznacza, że masz powiedzieć coś tam, uśmiechnąć się i powiedzieć z uśmiechem, przedstawić się i opowiedzieć o tym.

Bartek: Nawet. A jeżeli nie, to jest trening po prostu. Tak. Nie, to nie tak. To nie tak. To nie tak. To nie tak. Powiedz to sześć razy i w końcu to wyjdzie, prawda? Więc osoby muszą wiedzieć jak.

Potem następna rzecz, która jeszcze jest w tym frameworku – to już przechodzimy do kolejnej – to jest to, że być może wiemy już „co”, być może wiemy „jak”, ale nie pojawiła się jedna ważna rzecz. To jest to: na kiedy to mamy zrobić?

Kari: No.

Bartek: Czyli na przykład ja dostałem maila...

Kari: ASAP [śmiech]

Bartek: Tak. Ja dostałem maila od Kari, że tam coś tam chciała, żebym zrobił w Photoshopie.

Kari: A nie powiedziałam na kiedy.

Bartek: Nie powiedziała na kiedy, to se wisi.

Kari: Do środy, bo w czwartek mam speecha o tym.

Bartek: No właśnie, to to teraz pytanie jest: czy ta informacja...

Kari: Jaaa! Ale mnie złapałeś.

Bartek: Poczekaj. Czy ta informacja, która jest rzucona teraz, tu, w kontekście, w którym ja będę, powiedzmy, do tego gotowy, będzie przeze mnie zapamiętana? Bo tak naprawdę to w tym mailu najlepiej by było, gdyby to było, powiedzmy jeszcze, ja teraz trochę roastuję Kari, ale w jakimś miejscu.

Kari: Nie no ja w ogóle beznadziejnie wysłałam ten komunikat, wysłałam obrazek: „czy możesz mi tu wyciąć dymki?”. Koniec.

Bartek: Mogę. Koniec. To jest koniec odpowiedzi [śmiech]. Czyli w kontekście, w którym ja będę to robił, tam powinienem mieć wszystko, czyli: co, jak, na kiedy. Potem tam będzie jeszcze jedna rzecz, którą też należy ogarnąć. Za chwilę do niej przejdziemy. Czyli muszę wiedzieć na kiedy, po prostu. No i tyle.

Kari: Tak, to jest super ważne. Zwłaszcza że bardzo często te komunikaty, które wydaje nam się, że mówimy na kiedy, to to są komunikaty, które są niezrozumiałe, czyli na przykład ASAP, w wolnej chwili, jak będziesz mieć czas.

Bartek: Znaczy w wolnej chwili to jest taki w ogóle takie super, na zasadzie „wiesz, nie chcę ci się narzucać, to może w wolnej chwili”.

Kari: Dla mnie wolna chwila jest strasznie niezrozumiała, ponieważ nie rozumiem, czy w wolnej chwili w trakcie pracy, czy w wolnej chwili po pracy, bo ja moje wolne chwile to mam po pracy zazwyczaj, więc w wolnej chwili jest no...

Bartek: Znaczy powiem tak: no ja w wolnej chwili nie robię takich rzeczy, więc...

Kari: ASAP też jest niezrozumiałe, ponieważ as soon as possible, czyli najszybciej jak to będzie możliwe...  Znów, jeżeli ja mam bardzo dobrze zrobiony mój kalendarz i jedna po drugiej mam rzecz, no to tam nie ma miejsca na najszybciej. Znaczy najszybciej jak to będzie możliwe, to będzie za miesiąc, kiedy mam pusto w tym kalendarzu.

Bartek: Tak. I tak naprawdę często jest tak, że powiedzmy, że jest więcej osób, które mogą zarządzać jedną osobą, czyli jakby mieć dostęp do tej samej osoby, do tego samego zasobu. I teraz, jeżeli ktoś przychodzi i mówi mi ASAP, to okej, czyli mam rzucić wszystko i to zrobić. Tak. Okej, idź, porozmawiaj na przykład z Wojtkiem, który właśnie powiedział dokładnie to samo.

Kari: Tak.

Bartek: Ja położę na środku między wami nóż i sobie uzgodnijcie, czyje ASAP jest ważniejsze na przykład.

Kari: No zawsze warto powiedzieć po prostu, co nie zostanie zrobione, jeżeli to zostanie zrobione ASAP.

Bartek: Więc najważniejsze jak gdyby po prostu, na kiedy to ma być, żebyśmy wiedzieli.

I potem są jeszcze tylko dwie rzeczy, które mogą jak gdyby zablokować to, że coś jest zrobione bądź nie. Pierwsza rzecz – nazwałem sobie to po prostu blokada, tak? Czyli są czasami jakieś fizyczne rzeczy, które powodują, że nie możemy czegoś zrobić.

Kari: Fizyczne, czyli burza.

Bartek: Nie, ale na przykład…

Kari: Wysokie ciśnienie.

Bartek: Nie mam pewnego oprogramowania, nie mam czegoś fizycznego. Po prostu coś stoi na przeszkodzie, żeby to wykonać. Czyli na przykład to, co powiedzieliśmy wcześniej. Czyli terminów już mam tyle na uzupełniane pracy, różnych ważnych rzeczy w mojej pracy, że nie mam okna, żeby to w tym terminie wsadzić, tak?

Kari: Czyli czas też jest fizyczną rzeczą.

Bartek: Tak, są jakieś takie blokady prawdziwe po prostu, nazwijmy to. I często jest tak, że na przykład taką fizyczną też blokadą – trochę o tym powiedzieliśmy, że są te dwie osoby z tym nożem – to jest ilość rozmytych odpowiedzialności, powiedzmy. O.

Kari: Czyli jest kilka osób, które coś ode mnie chcą.

Bartek: Załóżmy, albo…

Kari: A nie ma jednego project managera, który bierze odpowiedzialność za to, żeby to jedno…

Bartek: Tak. Czyli ktoś ma, wziął, wyjął zasób. Ktoś drugi wyjął zasób, no i teraz co? Kto jest na samym końcu odpowiedzialny za to, tak? Co jest ważniejsze, co nie jest ważniejsze?

Kari: Powinien być ktoś, kto ma pieczę nad całym projektem, widzi wszystkie elementy i potrafi priorytetyzować wyjmowanie zasobów.

Bartek: Tak. I często jest tak, że w biznesach tak zwanych reaktywnych bądź tych takich specjalistycznych, gdzie jest bardzo dużo skomplikowanych rzeczy, ta odpowiedzialność sama się rozmywa, ponieważ struktura pracy jest taka, że sobie wyszarpujemy te zasoby między sobą, ponieważ rzeczy są bardzo skomplikowane, ponieważ naszą pracę robimy skomplikowaną.

Kari: Albo na ASAP-ach wciąż pracujemy.

Bartek: No załóżmy, tak. I to powoduje, że mamy taką wielowątkowość. Firma nie jest wyspecjalizowana, bo wszyscy robią wszystko i tak dalej, i tak dalej. Więc jest dużo blokad, które mogą powstać, że ta delegacja pomimo tego, że na przykład te pierwsze trzy są zrobione, czyli wiedział co, wiedział jak i wiedział na kiedy, to dalej nie robi.

Kari: No i to też, jeżeli firma jest wielowątkowa i załóżmy, mamy takiego grafika, który raz robi, nie wiem, obrazki do social mediów, innym razem plakat, a jeszcze innym banery animowane, to tutaj też jest strata na produktywności, ponieważ zmienia się to, co robi, różne rzeczy, i jak jest przerzucany z jednego do drugiego, to za każdym przerzuceniem obniża się produktywność.

Bartek: Tak. I znowu im bardziej to jest skomplikowane, tym być może być więcej zależności między osobami w zespole. Czyli żeby Jacek mógł zrobić coś tam, to Krzysiek musi mu dostarczyć coś tam. Ale ponieważ Krzysiek robi cztery rzeczy na raz…

Kari: ... to nie może dostarczyć, więc Jacek stoi…

Bartek: To aha, to Jacek stoi, to dajmy mu coś tam.

Kari: To mu nawrzucajmy, tak. A potem Krzysiek się zwolni, to Jacek zapitala po Krzyśku, a tamto jest niezrobione. „No ale przecież mówiłem, że ma być na środę”.

Bartek: Na przykład. No właśnie. Więc to są takie blokady, które są, i naszym, powiedzmy, obowiązkiem?

Kari: Zadaniem?

Bartek: Zadaniem, tak, jako osób po prostu, które mają ten biznes, próbują go zbudować, jest to, żeby ułatwiać to wszystko, udrażniać.

Kari: W ogóle zauważyć, zastanowić się nad tym, Jakie mogą być blokady, no i pomóc je…

Bartek: Tak, bo często jest tak, że to jest fragment odcinka, który sobie ubiłem, bo wydaje mi się, że nie ma sensu go robić, więc teraz szybko fragment wrzucę. Często jest tak, że ten mental taki pracowniczy czy freelancerowy przenosimy do budowania zespołu, który jest kompletnie inny tutaj. Jeżeli chcemy…

Kari: Czemu ubiłeś ten odcinek? To fajny odcinek.

Bartek: Bo tam nie ma za dużo do powiedzenia tak naprawdę. No dobra. I chodzi mi o to, że jeżeli nie myślimy o sobie jako o tej sile organizacyjnej, czyli kogoś, kto udrażnia, usprawnia...

Kari: Czyli my jako właściciel jesteśmy odpowiedzialni za organizację, a nie za poszczególne osoby.

Bartek: Tak, dokładnie tak. Więc to jest nasza jak gdyby rzecz, to jest nasz obowiązek. A nie myślenie o tym tak jak kiedyś, powiedzmy, byliśmy pracownikiem i musieliśmy tylko coś robić.

Kari: Tak, tak. Czyli nie jesteśmy odpowiedzialni za... No to jest jedna z rzeczy, które zaobserwowaliśmy, nie? I myślę, że warto nagrać ten odcinek. Czym się różni freelancer od biznesmena? Że wychodzimy z tego freelancerowego mindsetu, gdzie jesteśmy odpowiedzialni za dowiezienie zadania i zostaje nam to poczucie, że jesteśmy odpowiedzialni za dowiezienie zadania. A tak naprawdę jesteśmy odpowiedzialni za…

Bartek: ...stworzenie warunków rozwój.

Kari: Za rozwój organizacji tak, żeby inni mogli dowozić te zadania.

Bartek: Tak, po prostu za stworzenie warunków do tego, żeby inni mogli robić to, co mają robić.

Kari: Tak, tak. Dobra, to blokady fizyczne. Jakie jeszcze są blokady? Mentalne pewnie.

Bartek: No oczywiście.

Kari: Psychiczne.

Bartek: Tak. No, jest jedna, którą sobie nazwałem motywacja. Generalnie jest tak, że my ludzie nie chcemy robić rzeczy, których nie lubimy.

Kari: Znaczy no to zależy, którzy ludzie.

Bartek: Tak. Ewentualnie do działania motywuje nas to, że mamy jakiś feedback pozytywny z tego, co robimy. Ewentualnie do działania może nas zmotywować jeszcze coś, czego bardzo nie lubimy, czyli na przykład kary, nie wiem, ból i tak dalej.

Przy czym jeżeli tylko znika ten czynnik, to przestaniemy to robić, tak?

Kari: To tutaj mamy te dwa systemy motywacji, nie? System motywacji oparty o ważność, czyli system, na którym funkcjonują osoby neuronormatywne. Czyli motywacja pojawia się wtedy, kiedy coś jest ważne dla mnie albo dla kogoś. Oraz że grozi mi za to kara. Najczęściej. Nagroda też, ale dużo bardziej motywująca jest kara i strata.

Bartek: Tak.

Kari: Natomiast u osób neuroatypowych, w szczególności z ADHD i AuDHD, ale autyzm też tam się mieści, ten system motywacji opiera się zupełnie na innych czynnikach. Jest to przede wszystkim zainteresowania, pasje. Coś, co jest ciekawe.

Drugą rzeczą jest to, co jest dla nas trudne, czyli jest jakimś wyzwaniem. Pojawia się jakaś konkurencja albo współpraca. Potem jest nowe. No bo nowe to dopamina, dlatego skaczemy tak od jednego do drugiego. No i na końcu jest pilne. Jak jest pilne, to motywacja nam szybciutko rośnie, ponieważ zwłaszcza w ADHD odpala się adrenalina, której wcześniej nie ma, a ta adrenalina jest takim bodźcem do działania.

Bartek: Jakby podsumowując to wszystko... Jeżeli sobie pomyślimy o tym, że nas motywuje to, co lubimy, ewentualnie to, że uciekamy przed czymś, to jeżeli mamy ludzi, którzy pracują, bo muszą, bo uciekają przed czymś, czyli na przykład, nie wiem, muszę zapłacić rachunki, a boję się, że coś tam i tak dalej. To najczęściej tam ROI, nazwijmy to, tak, czyli efektywność takiej pracy, jest średnia, żeby nie powiedzieć niska.

Natomiast jeżeli ludzie pracują z pasji, bo coś lubią i tak dalej, to najczęściej to ROI jest dużo wyższe i z reguły są to rzeczy bardziej z większym marginesem, czyli bardziej opłacalne, bardziej płatne i tak dalej, i tak dalej. Więc jeżeli mamy mały zespół, to najczęściej jest tak, że raczej dążymy do tego, żeby mieć ludzi, którzy to, co my potrzebujemy, oni to lubią, to jest jedna rzecz.

I teraz ludzie będą lubić to, co robią tylko wtedy, kiedy – dla nich oczywiście – feedback pozytywny z tego, co robią, jest na tyle szybki, że będą chcieli to robić. Ponieważ warunkowanie nas, ludzi, do tego, żebyśmy coś robili, nie polega na tym, że: „O, ja to lubię, to to zrobię", tylko jest na odwrót. Czyli: „ja to zrobię. O, polubiłem to. To będę tego robił więcej”.

Czyli jeżeli rezultaty mojego działania są zbyt daleko w czasie, to muszę fizycznie dać ten pozytywny feedback wcześniej. Po prostu.

Kari: Generalnie pozytywny feedback to jest bardzo zaniedbywane narzędzie do zarządzania.

Bartek: Tak. I teraz, żebyśmy się zrozumieli feedback. Tutaj nie chodzi o to, żeby powiedzieć: „O Jasiu, świetnie”. Znaczy to też może być, za chwilę do tego wrócę.

Ale pozytywny feedback to jest coś, co mi daje coś fajnego z tego, co zrobiłem. Po prostu. Czyli że jeżeli na przykład powiedzmy, że jestem, kim mogę być?

Edytorem wideo. Tam mam feedback dosyć szybki, bo coś przesunę na ekranie i widzę, czy coś się zmienia. Ale załóżmy, zajmuję się, nie wiem, czym się mogę zajmować? Ach, niech będzie programowaniem.

Kari: Czekaj. Edytorem wideo czy programistą?

Bartek: I na przykład samo złożenie czegoś z kodu w coś, co działa, może być dużo dłuższe.

Kari: Okej.

Bartek: Więc na przykład ja jako programista, jak robiłem, ja robiłem w bardzo małych fragmentach aplikacje tylko po to, żeby widzieć, że już coś jest. O, zrobiłem sobie guzik. O, on działa.

Kari: No ale to sam sobie robiłeś ten feedback, nie?

Bartek: Tak.

Kari: A naszym zadaniem jako lidera jest znajdowanie tych rzeczy.

Bartek: Tak. Więc dlatego mówię, że jeżeli wiemy, że nasz projekt jest długi i ten feedback nie jest dane nam zobaczyć, to musimy go sztucznie tam wsadzać. Czyli musimy tak to poetapować, żeby ci ludzie widzieli, że coś tam się zadziało z tej ich pracy.

I jeszcze istotną jest, rzeczą motywacyjną, bo chciałem powiedzieć o... Powiedzmy, że to będą specjaliści, tak? Tak naprawdę piję do ludzi w spektrum, ewentualnie około spektrum. Tutaj w motywacji jest istotny kontekst i jak gdyby „po co”.

Kari: No to właśnie moim czwartym niezbędnym elementem do tego frameworku jest „dlaczego”. Znaczy można powiedzieć „po co”, ale dlaczego jest takie mocniejsze. Bo jeżeli damy kontekst, a zwłaszcza właśnie osobom w spektrum autyzmu, ale każda osoba, jeżeli będzie wiedzieć, dlaczego to jest ważne albo po co to jest robione, to można ująć albo „po co”, albo „dlaczego”, to motywacja rośnie, ma więcej możliwości dojścia do tego rezultatu w inne sposoby, bo wie dokąd.

To tak jak mówiłeś kiedyś, że jak nie wiemy…

Bartek: To jest charakterystyczne u ludzi, tak. To jest takie bazowe, socjobiologiczne. Czyli jeżeli ja wiem, do czego dążę, to najczęściej będę skracał proces i będę myślał po prostu za siebie i będę coś robił. Natomiast – możecie to zauważyć u siebie, jak się uczycie – jeżeli nie wiesz, co robisz, to dokładnie będziesz wykonywał instrukcje tak, jak ma być.

Czyli jeżeli ja ci powiem, że robimy zupę pomidorową, a już być może ją kiedyś robiłeś…

Kari: Tak, to już sobie tam coś tam zrobimy.

Bartek: Tak. A jak ja będę mówił, że „i teraz bierzemy, i robimy coś tam”...

Kari: Jak mi powiesz, że robimy gazpacho i ja nie będę wiedziała, o co chodzi. A to jest zupa pomidorowa, tylko zimna, nie?

Bartek: Załóżmy, no.

Kari: I po kolei będę robić wszystko, co mi każesz.

Bartek: Tak, to zrobimy idealnie, dokładnie. I stąd się też biorą rytuały, tak? Czyli my mamy rytuały. Jeżeli czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz, to jak przyjdzie jakiś mistrz i zaczyna pokazywać, to robisz dokładnie, notatki robisz. Może słuchasz tego podcastu i teraz wiesz: notatki teraz co i tak. To znaczy, że nie wiesz, co robisz.

Kari: [śmiech] Czyli dlaczego jest bardzo ważne, żeby dać po prostu szerszy kontekst? Ponieważ osoby w spektrum autyzmu, jeżeli nie widzą sensu czegoś, to nie będą chciały tego robić. To jest bardzo mocny motywator, to poczucie sensu, poczucie, że to jest logiczne w jakiś sposób, a nie robię sobie a muzą.

Bartek: Tak. Więc to są jak gdyby te elementy, na które musimy zwrócić uwagę, żeby w ogóle zaszło to, nazwijmy to, zarządzanie czy tam delegowanie.

Kari: To ja mam tutaj jeszcze kilka rzeczy do dodania.

Bartek: Okej. To jest taka warstwa, powiedzmy, wykonawcza, tak? Bo tam jest wiele innych rzeczy dookoła w samym zarządzaniu, ale to jest takie wykonawcze. Taka baza.

Kari: Jeszcze mam taką rzecz do dodania, że u ADHD albo autyzmu, albo ADHD generalnie, a właściwie w całym zakresie neuroróżnorodności, czyli w każdym mózgu czasami „nie chce mi się” i „nie mogę” wyglądają identycznie z zewnątrz. To jest to, że zdolne, ale leniwe, nie? Że jesteśmy leniwi i czasami te motywatory, ta motywacja to tak naprawdę nie jest motywacja, tylko problem z funkcjami wykonawczymi.

Więc warto tutaj też wdrożyć takie narzędzia opiekujące funkcje wykonawcze, a niekoniecznie motywację, bo to inne narzędzia są. Na przykład u ADHD nie pomoże usunięcie blokera motywacyjnego, ale na przykład pomoże body doubling, czyli przydzielenie jakiejś osoby, która z tą osobą siedzi, albo podzielenie tego słonia na małe kawałki, że…

Bartek: To jest właśnie to, żeby feedback pozytywny był szybko.

Kari: Tak. Albo jakaś zewnętrzna struktura, jakaś rama. W każdym razie to warto.

Natomiast taką naczelną zasadą zarządzania neuroróżnorodnym zespołem, czyli zespołem, w którym możemy mieć ludzi o różnych typach przetwarzania informacji, emocji i bodźców, jest granie na mocne strony.

Czyli jak już mamy ten nasz zespół, mały, niewielki, to przynajmniej trochę warto poznać ich mocne strony. Kto gdzie ma jakie talenty. 

Można to zrobić Gallupami czy innymi jakimiś szkoleniami z coachem na przykład. Tutaj nasza Magda robi takie instrukcje obsługi, bo dużo efektywniej jest przydzielać zadania konkretnym osobom, które dla nich będą łatwe, fajne i przyjemne.

Bartek: Naturalne po prostu.

Kari: Naturalne, o, niż po prostu je rozdawać losowo po zespole. I fajnie też dobierać zespół w takie komplementarne pary. Czyli jedna osoba na przykład jest detalistą, a inna ma ten tak zwany big picture, czyli myśli szeroko.

Bartek: I zabierzcie im wszystkie ostre instrumenty jakieś tam wokół.

Kari: I niech zrozumieją, jaka jest ich rola, że to nie jest tak, że razem mają robić to samo, tylko każdy ma inne zadanie w takim zestawie. Więc to jest taki dodatkowy element. Zawsze na mocne strony. Nie próbujcie naprawiać ludzi, tylko jeżeli coś mu nie wychodzi, to lepiej się zastanowić, w jakim innym miejscu on będzie przydatny, niż próbować naprawiać go, żeby dorównał do średniej.

No dobra, to podsumowując... Ale nie, mam jeszcze, zanim podsumujemy, do Ciebie jedno takie pytanie.

Bartek: Tak.

Kari: Załóżmy, że mówimy temu naszemu ancymonowi, co ma zrobić, jak, na kiedy i dlaczego.

Bartek: Krzyśkowi.

Kari: Krzyśkowi. A on nadal tego nie zrobił. To co wtedy?

Bartek: No jak to co? Dziękujemy.

Kari: A tak od razu dziękujemy [śmiech]

Bartek: Nie no, to nie jest takie proste, bo tak naprawdę każdy z nas będzie racjonalizował w jakiś sposób, dlaczego tego nie zrobił, tak? Jeżeli taką osobę weźmiemy i wyjdzie nam, że czegoś nie zrobiła, powiedzmy. I ona w pewnym momencie zaczyna... No właśnie, bo to jest ta miękka część, która potem następuje. Jeżeli zaczyna kręcić i zaczyna znajdować wytłumaczenie, dlaczego tego nie zrobiła, to prawdopodobnie ja już bym nie chciał jej mieć w zespole.

Tak naprawdę też nigdy nie zdarzyło mi się pracować do końca z osobami, które są jak gdyby u mnie, które by w ten sposób się zachowywały, że jak gdyby cała zewnętrzność jest winna temu, dlaczego coś się nie udało.

Kari: To może nie być zewnętrzne. To mogą być różne przyczyny, nie?

Bartek: Jakie na przykład?

Kari: No na przykład nie wiem.

Bartek: To wymaga ode mnie kontekstu to pytanie. Bo mógłbym powiedzieć: „To go zwolnić”, ale to może być bardzo krzywdzące. To niestety wymaga kontekstu i musiałbym go dostać, dociągnąć, żeby wiedzieć dlaczego.

Kari: No to myślę, że to jest właśnie odpowiedź na to pytanie. Czyli najpierw sprawdzamy, zastanawiamy się, dlaczego tak się zadziało. Sprawdzamy, czy to jest powtarzalne zachowanie.

Bartek: Tak. Druga sprawa jest: no kurde, jeżeli ja go zaprosiłem do tej organizacji, to co spieprzyłem, że mam osobę, która na przykład permanentnie nie dowozi? Po cholerę ona tu jest w ogóle? I co ja takiego zrobiłem, że ona tutaj jest nadal?

Kari: To tak, to też jest do zbadania, prawda? Bo może to być na różnych poziomach, bo mogłam złe dać kryteria zatrudnienia, mogę nie spełniać tego jak, kiedy, na kiedy i tak dalej. No ale jak już to robię i on/ona nie dowozi, to wtedy warto się...

Odsyłam tutaj do odcinka o feedbacku, który działa. Warto po prostu jasno powiedzieć, co jest do zrobienia, jakie są kryteria i jakie będą konsekwencje tego, jeżeli to się nie zadzieje.

Bartek: Dobra, to mam jeszcze jedną myśl. Pamiętajmy o tym, że małe zespoły, a już tym bardziej małe firmy, organizacje mają bardzo małą wyporność na osoby, które się podpinają i – nie chcę powiedzieć „żerują” – jadą sobie na takim wózku pracy innych osób.

Jak organizacja ma tysiąc pięćset osób, to jest miejsce to jest miejsce na to, tak? To jesteśmy w stanie to dźwignąć. Natomiast w małych nie ma miejsca na to, więc tam każdy musi być mocno…

Kari: ...kompetentny i odpowiedzialny.

Bartek: Kompetentny, taki dostosowany do tego, co tam ma robić, jaki ma być w ogóle, żeby być w takiej organizacji małej. I to jest też jeden z powodów na przykład, dla których osoby z dużych korporacji nigdy, ale to nigdy nie sprawdzą się w małych organizacjach.

Prawie nigdy. Ponieważ tam jest inny sposób myślenia. Tam jest myślenie budżetowe, czyli co mamy zrobić? No, czyli nie wiem. Załóżmy musimy zrobić to, to, to, to i to. Kupujemy to, to, to, to i to. Bierzemy takie, takie, takie zasoby. Potrzebuję to, to, to, to i to. Wtedy mogę działać.

W małym zespole tego nie ma po prostu.

Kari: Nie, tam musisz być bardziej tak zwany resourceful, czyli jak to się mówi po polsku?

Bartek: No resourceful po prostu. Czyli umieć zarządzać zasobami, które masz po prostu.

Kari: Tak, tak, tak. Dobra, mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię zarządzania małym zespołem z nieco innej perspektywy. Do zobaczenia, do usłyszenia.

Bartek: Dzięki. Pa.