Kari Goldyn: Cześć, Bartek.

Bartek Goldyn: Cześć, Kari. Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak być lepszym od konkurencji?

Kari: Dużo osób przychodzi i mówi: Chciałbym być lepszy od konkurencji. I o tym właśnie chcemy porozmawiać. O byciu bądź niebyciu, to się w ogóle okaże.

Bartek: Bo mi się od razu przypomniał żart, który ostatnio widziałem na LinkedInie. Ktoś napisał, że większość osób, która zaczyna pisać na LinkedInie, pisze właśnie – i to ty tak zaczęłaś – każdy swój wpis zaczyna od tego, że Wiele osób mnie pyta / Jestem pytany. Potem piszesz o czymś, o co nikt cię nie pyta.

Kari: A tak widziałam to (śmiech). Nikt nie chce być lepszy od konkurencji, ale my jednak o tym dzisiaj powiemy. I mamy ten nasz dzisiejszy odcinek podzielony na trzy sposoby myślenia o tej konkurencji, z jakimi się spotykamy i jakie zaobserwowaliśmy.

Pierwszy typ to jest, po prostu chcę być lepszy od konkurencji. Chcę być lepszy niż moja konkurencja. Mam jakiś produkt i usługę, patrzę na tę konkurencję, co oni tam robią i jakich mają klientów, i walczę o to, żeby tych klientów im jakoś tam zabrać albo zachęcić, przekonwertować na moją stronę. I próbuję to zrobić, będąc w jakiś sposób lepszą w jakimś tam zakresie, w jakimś tam obszarze. I prawda jest taka, że większość przedsiębiorców utyka w tym punkcie.

Bartek: Czyli kręci się po prostu w takim kołowrotku cały czas.

Kari: I tutaj bym chciała powiedzieć o pewnej hipotezie, która jest obecna w biologii ewolucyjnej, która gdzieś tam jest moimi korzeniami, i nazywa się to hipoteza Czerwonej Królowej. Wzięła się stąd, że w „Po drugiej stronie lustra” (taka książka – pewnie znacie) Alicja była z Czerwoną Królową, to była królowa szachowa, i w pewnym momencie one zaczęły biec. I biegły, biegły, biegły, biegły. Alicja cały czas patrzyła dookoła i się okazywało, że w ogóle nic się nie zmienia, nie biegną dalej. Biegną, a cały czas wokół nich jest to samo. Im szybciej biegną, tym bardziej tam było to samo. I zapytała się Czerwonej Królowej: Dlaczego, skoro biegniemy, to nic się nie dzieje?. I królowa jej powiedziała, że W naszym świecie jest tak, że musisz biec jak najszybciej tylko możesz, żeby pozostać w jednym miejscu i dopiero jak będziesz biegła dwa razy szybciej, to będziesz mogła się przesunąć dalej.

Ta hipoteza biologii ewolucyjnej opisuje sytuację, w której jesteśmy w bardzo dużej ilości organizmów walczących o te same zasoby. Czyli tak trochę jak na naszym rynku obecnym – jest bardzo dużo firm, które walczą o zasób zwany klientem. I w takiej przestrzeni, gdzie jest tak dużo tej konkurencji, bardzo często nieustannie trzeba pracować, żeby po prostu utrzymać się na tym samym poziomie, utrzymać się na powierzchni. I jest to ciągły wysiłek, który wsadzamy w to, żeby po prostu funkcjonować. I to jest właśnie większość firm, które funkcjonują tylko po to, żeby zapłacić rachunki.

Bartek: Czyli tam nie ma żadnego celu, po co to jest. Trochę tak, à propos biologii, jak ryjówka, która cały czas musi biegać i szukać jedzenia tylko po to, żeby móc biegać i szukać jedzenia. Ponieważ ma tak szybki metabolizm, że nie może się zatrzymać.

Kari: Bo jak się zatrzyma, to nie znajdzie wystarczającej ilości jedzenia, żeby się nakarmić i przeżyć.

Bartek: Taki jeszcze jeden przykład. Nie wiem, czy kiedykolwiek bawiłaś się w berka, to jest tak, że jeżeli kogoś gonisz, to zawsze musisz wydać więcej energii od niego, żeby go dogonić. Ta osoba nadaje tempo, gdzie biegnie, jak biegnie, kiedy skręci, kiedy nie skręci, a ty musisz po prostu zwykłą siłą, czyli wydatkiem energetycznym, ją dogonić. Więc zawsze będziesz trochę gorzej. Chyba że rzeczywiście potrafisz, w sensie, że masz więcej energii, siły i tak dalej, to ją rzeczywiście dogonisz.

To ma jeszcze jedną taką konotację, że jeżeli patrzysz na konkurencję i gonisz tych wszystkich ludzi, to być może oni też mają taką samą taktykę, metodę. I co, jeżeli ty, widząc ten biznes z zewnątrz, kopiujesz ich, oni też w sumie kopiują środowisko i tak sobie wszyscy biegniemy, nie wiadomo gdzie, po co. Nawet nikt się nie zastanawia, co rynek potrzebuje, jaka tam jest propozycja wartości do ugrania. Nikt nic nie wie, tylko wszyscy biegniemy po to, żeby biec.

Kari: I patrzymy na wszystkich wokół, jak oni biegną. Jest to taktyka, która pozwala nam się utrzymać na powierzchni, pozwala nam zapłacić rachunki i właściwie tyle, nie?

Bartek: Będzie kosztować coraz więcej.

Kari: W sensie?

Bartek: W sensie takim, że będziemy musieli wydawać coraz więcej energii.

Kari: Bo coraz więcej wokół nas jest tej konkurencji.

Bartek: Jest jeszcze coś takiego, wyobraźmy sobie, że jest tylko dziesięć firm, które ze sobą konkurują. Jeżeli my teraz musimy konkurować z tymi dziewięcioma pozostałymi i każda z tych firm wymyśla tylko jedną rzecz, która jest lepsza, to tak naprawdę my musimy mieć aż dziewięć ekstrarzeczy. Znaczy nie dziewięć ekstra, musimy po prostu mieć dziewięć rzeczy.

Kari: Dziewięć nadgonić.

Bartek: Tak, żeby rynek zobaczył, że my jesteśmy inni. Więc cały czas będzie tego po prostu za dużo dla nas. To jest jazda na ścianę w pewnym momencie.

Kari: To następną strategią, typem mindsetu, który mamy w biznesie, jest bycie najlepszym. Będę najlepszy.

Bartek: To ja chcę coś powiedzieć jeszcze à propos. Biznes jako taki można określić matematycznie różnymi rodzajami gier, ale w tym wypadku najlepsze będzie powiedzenie, że biznes jest tak zwaną grą bez końca. Gra bez końca, w przeciwieństwie na przykład do meczu piłki nożnej, który jest grą z końcem.

Kari: Skończoną.

Bartek: Skończoną, tak. Ta gra bez końca to jest taki rodzaj gier, gdzie nie wiemy, ilu jest graczy, nie wiemy, ile to będzie trwało. Zasady się mogą zmieniać, gracze odchodzą, wychodzą. Jedną z metod grania w tę grę jest pamiętanie o tym, że musimy się utrzymać w grze, czyli to, co robiliśmy we wcześniejszym punkcie, o którym mówiliśmy. Przy czym wygrać w tę grę bez końca po prostu się nie da.

Kari: Nie da się, bo w grze bez końca nie chodzi o to, żeby wygrać, nie ma wygranych i przegranych, tylko chodzi o to, żeby utrzymać grę.

Bartek: Tak, żeby utrzymać grę.

Kari: I wszyscy w tej grze gramy, bo w piłce nożnej są konkretne zasady, konkretni zawodnicy i gra się kończy. Jest konkretny wynik. W biznesie nigdy się nie skończy, prawda? I nawet jeżeli będziesz najlepszy w tym biznesie, to nie wygrasz w biznes.

Bartek: Nie ma szans. Znaczy możesz być przez chwilę najlepszy.

Kari: Możesz być przez chwilę najlepszy, ale nadal trzeba będzie ciągle walczyć o to, żeby być na tej najlepszej pozycji. I teraz jeszcze dodam do tej gry bez końca – bo bardzo mnie fascynuje w ogóle cała idea gier – Simon Sinek napisał o tym bardzo fajną książkę: „Gra bez końca”. On tam opisuje różne typy mindsetu i że bardzo niebezpieczny jest mindset gracza skończonego, czyli gracza, który gra w grę typu football, kiedy podchodzi się do gier nieskończonych, takich jak biznes. Czyli ze skończonym mindsetem w nieskończonej grze po prostu ciężko cokolwiek zrobić.

Bartek: Okej, czyli pierwsza rzecz, którą musisz wiedzieć, to wiedz, w jaką grę grasz. Jakie są jej zasady.

Kari: Tak, dokładnie. I biznes nie jest grą skończoną. Tam nie można wygrać. Nie ma określonych zasad. Zasady się zmieniają. Nie ma określonych graczy. Gracze się zmieniają. Generalnie wszystko się zmienia.

I w tej koncepcji Sineka, w tej grze bez końca jest pięć różnych czynników, które trzeba brać pod uwagę. Jednym z nich jest tak zwany godny rywal. On opowiadał taką historię i opowiadał to o Adamie Grancie, co kiedyś wysłuchałam w podcaście, jak oni się w końcu spotkali, że miał takiego właśnie konkurenta, który wzbudzał w nim takie silne poczucie, że on musi z nim wygrać. I patrzył na to, ile recenzji na Amazonie było jego książki, a ile Simona książki. I tak cały czas się porównywał i wkurzał się, jeżeli tamten miał więcej i się strasznie cieszył, kiedy on miał mniej. No i tak sobie jakby grał tę grę, gdzie próbował wygrać albo smucił się porażką. W pewnym momencie poszli, byli razem na konferencji i byli na tyle blisko, że razem ze sobą występowali. Mieli się tam sami przedstawić. I Simon powiedział do Adama: Słuchaj, wzbudzasz we mnie olbrzymią niepewność siebie, ponieważ wszystkie twoje mocne strony to są moje słabości. No i Adam mu powiedział: Wiesz co, ja mam dokładnie to samo, że wszystkie twoje mocne strony  odbieram jako moje słabości.

I bardzo często to właśnie o to chodzi w tym, gdzie patrzymy na naszych konkurentów, że to nie ma nic wspólnego z nimi. To chodzi o nas, że czujemy, że mamy swoje słabości i próbujemy nadrabiać w tych obszarach. Natomiast nie zauważamy mocnych stron, które mamy, które może ktoś inny u nas obserwuje, że to może być jego słabość. I teraz zamiast inwestować energię w to prześciganie tego konkurenta, można zainwestować w ulepszanie siebie, zaobserwować te słabości. To jest ta koncepcja godnego rywala. Nie chodzi o to, żeby znaleźć kogoś, od kogo chcemy być lepszym, tylko chodzi o to, żeby znaleźć kogoś, kto ma dobrze ogarnięte rzeczy, które u nas szwankują i po prostu się nauczyć, uczyć się, jak to robić, żeby w pewnych obszarach być coraz lepszym. To jest ten koncept umysłu, który myśli nieskończonymi parametrami, a nie, że wygrywam – nie wygrywam. I teraz jeszcze wracając do tego, że ktoś gra w to, żeby być najlepszym. Można być najlepszym przez jakiś czas, w jakichś określonych warunkach, tylko wymaga to ogromnej dźwigni.

Bartek: I jest to generalnie walka na śmierć i życie. Wygrywasz i potem przychodzi ktoś inny, i znowu to samo.

Kari: Znowu musisz walczyć.

Bartek: A być może jeszcze nie odzyskałeś pełnej sprawności po ostatnim pojedynku czy walce.

Kari: Tak jak ten emir. Koleżanka mi opowiadała, że była w Dubaju i tam wszędzie było „emir” napisane na różnych budynkach. Potem się okazało, że to był człowiek, który zbudował te budynki, który zbudował ten największy budynek świata Burj Khalifa. Ma już ten największy budynek świata, ale niedaleko obok jest kolejna dziura w ziemi, w której buduje jeszcze większy budynek świata, ponieważ już gdzieś się dowiedział, że ktoś inny ma plan na największy budynek świata, a on swojego nie może powiększyć, więc musi zbudować nowy. No i frustracja.

Bartek: Więc tak naprawdę on gra w dwie rzeczy, które tutaj wspomnieliśmy – nie dość, że gra cały czas, żeby się utrzymać na tej pozycji najlepszego, to jeszcze musi być najlepszy, czyli gra w tę grę, byle być na powierzchni. Tylko że on musi być na samej powierzchni, ale dodatkowo jeszcze musi być najlepszy. Oczywiście to jest super być na powierzchni, w sensie być najlepszym w danym miejscu, bo tam są przeogromne zyski, tam jest dźwignia niesamowita. Tylko że jestem pewien wręcz, że tylko przez jakiś czas tam będziesz. Być może twoje pokolenie na przykład. Potem już wejdzie następne pokolenie osób, które zarządza firmą i tak dalej, i oni już będą niżej.

Kari: I żeby tam się dostać, to tak jak mówiłam, trzeba dźwigni. Dźwignia to mogą być pieniądze, to są ogromne pieniądze, ten Khalif tam.

Bartek: To miliardy są.

Kari: Jeden z najbogatszych ludzi świata. Mogą to być jakieś wyjątkowe zasoby, coś wymyślił nowego, nowy patent, jakaś wiedza tajna.

Bartek: Rzecz, która jeszcze do tej pory nie myśleliśmy, że tak można robić pewne rzeczy. To są najróżniejsze rzeczy – Google wprowadził nowy sposób sprzedaży powierzchni reklamowej, to jest forma licytacji. Nikt tego nie robił wcześniej i po prostu wygrali, są na powierzchni wciąż, nadal, długo pewnie jeszcze będą, ponieważ będzie ich ciężko zatrzymać. Ale prędzej czy później coś się pojawi nowego. Można powiedzieć, że programiści jeszcze 10 lat temu byli na powierzchni, to był po prostu zawód przyszłości, aż nagle coś się stało.

Kari: Tak, pojawił się Chat GPT.

Bartek: Pojawiło się AI i koniec.

Kari: Jeszcze Reese Witherspoon – ona się tak nazywa? Aktorka, która grała tę legalną blondynkę, wykorzystała swoją ogromną dźwignię, którą miała w postaci ilości ludzi, którzy ją obserwowali, czyli zasięgu i stworzyła biznes, w ogóle fantastyczny rodzaj biznesu.

Bartek: Ona po prostu zbiera scenariusze i możesz zostać wybrany przez nią, jako ten scenarzysta, którego scenariusz zostanie opublikowany.

Kari: I zrobiony z tego film.

Bartek: Każdy by chciał. Tylko że z punktu widzenia Reese, ona ma przeogromną bazę ludzi, którzy po prostu piszą te historie i ona tak wybiera te najlepsze, i zarabia na tym.

Kari: Nic tam jej nie było potrzebne więcej, tylko ta dźwignia w postaci bazy ludzi, która z nią tam poluje.

Bartek: Jak teraz wyjść z tego wszystkiego?

Kari: Mamy trzeci rodzaj myślenia o swoim biznesie w kontekście konkurencji. I tutaj chcemy być inni. Inni niż nasza konkurencja, nie lepsi, nie najlepsi, tylko inni. To jest z jednej strony najłatwiejsze z tych wszystkich trzech, które wymieniliśmy, ale trzeba wiedzieć, gdzie tej inności szukać.

Bartek: Jak już mówiłem o grach bez końca, to teraz chciałbym powiedzieć o grach o sumie niezerowej. Jest coś takiego w matematyce. I znowu piłka nożna – mecz piłki nożnej to jest po prostu gra, gdzie jest suma zerowa. Tam ktoś musi wygrać i ktoś musi przegrać, i koniec. Gry o sumie niezerowej to są takie, gdzie żebym ja wygrał, to ty nie musisz przegrać, czyli dwie strony mogą po prostu wygrać.

I nie pamiętam dokładnie kiedy, ale to były chyba lata 80., jeden z matematyków, kiedy komputery zaczęły robić się popularne, wymyślił konkurs. Była to gra bez końca, czyli gra bez określonej ilości powtórzeń, była to gra o sumie niezerowej. Trzeba było wymyślić algorytm, który ma grać w tę grę. Potem były oceniane te algorytmy pod względem taktyki, którą jak gdyby przyjmują, czy strategii, które najwięcej mają zasobów. Gra była bardzo prosta. To jest coś takiego, że albo ja tobie szkodzę, albo robimy coś razem i tylko tyle. I były różnego rodzaju strategie. Te, które były najbardziej agresywne, grające na siebie, na sam koniec tego badania miały najmniej zasobów. Te, które grały na zasadzie współpracy, miały najwięcej zasobów. Przy czym to jest coś takiego, że gramy na zasadzie oko za oko, czyli ja jestem miły i wychodzę na początku z intencją, że jestem miły. Jeżeli dostanę od ciebie, to od razu ci oddaję. Ale potem jeszcze wprowadzono jedną zmianę. To było coś takiego, że gdzieś tam przypadkowo raz na jakiś czas, jeżeli od ciebie dostałem, to byłem jeszcze raz miły. Losowo. I te algorytmy wygrywały najbardziej. Czyli oko za oko…

Kari: Wet za wet…

Bartek: Ale jestem troszeczkę bardziej miły.

Kari: Życzliwość wygrywa.

Bartek: To nam daje jedną rzecz – to nie jest tak, że my musimy wygrać i pokonać wszystkich. Bo matematyka i algorytmy powiedziały nam, w tym akurat badaniu, że najwięcej zasobów będziemy mieć, jeżeli będziemy grać na zwykłą kooperację, czyli na współpracę z innymi.

Kari: Do jednej bramki.

Bartek: I kto chce być inny, to jest raczej ten rodzaj gry.

Kari: Tak, bo jeżeli mamy jakiegoś konkurenta, nawet weźmy takiego Sineka i Granta, którzy teoretycznie mówią do tych samych ludzi, do tej samej niszy i mogliby poświęcać dużo energii na to, żeby zwalczać się nawzajem i żeby jeden wygrał, a drugi przegrał. Ale mogą też razem podjąć się jakiegoś działania, nagrać podcast albo pójść do ludzi na jakiejś konferencji poprzemawiać i wygrać na tym razem, ponieważ ludzie mogą kupić dwie książki.

Bartek: A przy okazji mogą się powymieniać po prostu publicznością, audiencją.

Kari: No właśnie, i o to chodzi. Proces odkrywania tego, co nas różni, jest jakby procesem. Mamy tutaj takie fajne ćwiczenie od Daniela Priestley, które się nazywa Mountain of Value, czyli góra wartości. I chodzi w nim o to, że każdy z nas stoi na górze wartości i ciężko nam to zobaczyć, bo stoimy na samej górze. Natomiast cały koncept rozpoczyna się od uświadomienia sobie, jaką my tą wartość możemy wnieść. I każdy z nas posiada jakieś takie unikalne zasoby i atuty, które możemy wykorzystać w biznesie. Na przykład to mogą być doświadczenia, które gdzieś mieliśmy, umiejętności, które mamy, wiedza. Także sieć kontaktów, czyli ludzie, których znamy, z którymi możemy coś tam razem zrobić. Historie osobiste, bo ludzie nie kupują rzeczy, kupują historie o tych rzeczach. Chodzi o to, żeby spojrzeć na te wszystkie swoje rzeczy, które do tej pory zgromadziliśmy, na tę górę, na której stoimy, a nie próbować ścigać górę innych ludzi.

Bartek: Może przykład? Twój? Mój?

Kari: Twój, dawaj.

Bartek: Moja góra wartości. Ja kiedyś byłem programistą, programowałem grafikę tak naprawdę, czyli robiłem gry, robiłem tę wizualną część programów. Nie byłem tak zwanym swetrem, nie siedziałem gdzieś tam w piwnicy i nie pisałem kodu, tylko robiłem tę część wizualną. Byłem też, nazwijmy to, designerem. Jedna i druga rzecz złączona razem daje mi dużą łatwość w robieniu wszelkich rodzajów systemów wizualnych. To się głównie wiąże z tym, że bardzo łatwo przychodzi mi projektowanie systemów identyfikacji czy komunikacji wizualnej. Dodatkowo takie ich projektowanie, aby one w danej organizacji były łatwo wdrażalne, bo już przez te ileś tam lat spotykałem się z tym, że wiele rzeczy się robi, ale one potem nie mają nijakiego zastosowania, bo organizacja nie jest w stanie na przykład tego zrobić.

Kari: I też u nas pomagałeś naszym grafikom wdrażać i uczyłeś ich, jak tą identyfikację wdrażać.

Bartek: I potem jak to wdrażać, jak z tego korzystać, jak to robić, żeby to było spójne i tak dalej, i tak dalej. I jeszcze żeby wywoływało to, co chcemy u odbiorcy, czyli żeby nasz branding też zaczął razem z tym wszystkim działać. Teraz powiedzmy, że jestem konsultantem biznesowym, strategiem i nadal de facto jest to wszystko to samo. Czyli jest to porządkowanie, układanie, wdrażanie tych wszystkich rzeczy, które powinny być robione, aby dane przedsiębiorstwo było tam, gdzie chce być. Dodatkowo jeszcze – tam gdzie chce być, ale że to ma sens. Bo można być pierwszą na świecie firmą, która chodzi ubrana na różowo i mamy ogony zamiast głów, i skrzydła, tylko że to jest bez sensu, więc żeby to jeszcze działało, tak żeby inni widzieli w tym wartość.

Kari: Myślę, że też w twojej górze wartości jest twój atypowy mózg, który pozwala to układać wszystko w takie systemy. U mnie całe swoje dzieciństwo spędziłam na czytaniu książek. Tak po kilka, kilkanaście godzin dziennie czytałam książki, różnego typu historie i te historie ciągle są we mnie. Ja myślę historiami, widzę historiami. Potem też studiowałam biologię, co mi dało też zupełnie inny kontekst wszystkich rzeczy. To jest kontekst taki bardzo… jak to nazwać… naukowy, a jednocześnie taki przyziemny, biologiczny, bez jakichś wielkich uniesień.

I potem znów, tak jak Ty, pracowałam jako project managerka i copywriterka, i strateżka, nawet UX designerka. Więc wszystkie te rzeczy zebrane do kupy pozwalają mi w tej chwili czerpać z tej wartości i uczyć naszych klientów i naszych słuchaczy o tym, gdzie jest baza do tego wszystkiego. Ta baza tych zachowań, baza tych decyzji, które podejmujemy. Pracując nad markami to jest bardzo, bardzo cenny zasób, że nie wymyślam sobie rzeczy, tylko jakby znam biologiczne podstawy tego wszystkiego, co tu się dzieje i umiem to ułożyć w odpowiednie słowa, i znaleźć odpowiednie historie, które będą działać. Gdybym nie przeczytała tych tysięcy książek w dzieciństwie, to bym nie potrafiła się tak poruszać w tych historiach i w tych słowach tak lekko i na luzie.

Każdy z Was, kto teraz tego słucha, ma ogromną bazę wartości. Taki bardzo klasyczny przykład, że jeżeli budujesz markę i na przykład sprzedajesz buty, to gdy we wczesnym dzieciństwie jeździłeś na rowerze, to na pewno dużo więcej wiesz o tym, jakie buty są potrzebne do jazdy na rowerze. Więc to jest twoja strefa ekspertyzy. Więc zamiast robić buty dla wszystkich i o wszystkim, skup się na butach do jazdy na rowerze. To będzie coś, co wyróżni cię wśród innych. Diametralnie. Ponieważ oni nie mają tej historii i nie mają tych doświadczeń. Nie będą mogli opowiedzieć: Przez całe dzieciństwo jeździłem na rowerze i te buty raz mi się rozwiązały i prawie się zabiłem. Nie będą mogli opowiedzieć takiej prawdziwej historii, więc tamta marka nie będzie autentyczna. Twoja wartość jest w twoim życiu. To jest coś, co cię odróżni. Wszyscy mogą zrobić to, co Ty robisz, nikt nie skopiuje tego, kim jesteś.

Bartek: Więc cały problem polega tylko na tym, żeby umieć zakomunikować tę wartość odbiorcy, żeby oni zauważyli to po prostu jako wartość.

Kari: No właśnie. I żeby być innym od konkurencji, to właśnie tutaj trzeba szukać, skupić się na tym, dla jakiej niszy jesteśmy i to jest już część strategii marki. Jaki rodzaj ekspertyzy mamy w sobie i możemy zaoferować światu. Jakie jest nasze pozycjonowanie. Czyli nie pozycjonujemy się na najlepszy materac świata albo lepszy materac niż tamten gostek od materacy, tylko pozycjonujemy się na materace dla rowerzystów.

Bartek: Okej, no nie wiemy, czy to jest prawdziwe i czy to przejdzie.

Kari: Ale o to chodzi, że inaczej niż inni.

Bartek: O pozycjonowaniu na pewno musimy zrobić jeden odcinek, jak nie dwa. Natomiast chciałem jeszcze tylko jedną rzecz dodać. My tutaj mówimy o ludziach, o tym, że nasze przeżycia i tak dalej, i tak dalej, to jest nasza góra wartości. Natomiast w organizacjach, które są bardzo duże, to też da się wyciągnąć z tych organizacji, tylko nie będziemy tego nazywać życiem danej osoby, co ona przeżyła.

Kari: Ani historią.

Bartek: Tylko tym wszystkim, czym ta organizacja jest. Być może ma kanały dystrybucji jakieś, być może ma wielkie fabryki, być może właśnie nie ma fabryk i to jest jej zaletą.

Kari: Albo jakiś patent ma, albo jakiś specjalny…

Bartek: Wszystko da się wyciągnąć, tylko trzeba mieć świadomość, co się ma. I to się da poukładać.

Kari: I podkreślać tę unikalność, a nie to, że jestem… Bo tak naprawdę wszystko to sprowadza się do komunikacji, która potem następuje. Bo możemy komunikować się: Jesteśmy lepsi niż ABC. Albo możemy się komunikować: Jesteśmy tacy dla takich ludzi, jesteśmy inni niż wszyscy, mamy coś wyjątkowego, coś unikalnego. I z tą myślą byśmy chcieli was zostawić. Czyli mamy pewne typy mindsetu: chcę być lepszy, chcę być najlepszy, chcę być inny. I w tych trzech typach najbardziej optymalny i w miarę łatwy do osiągnięcia sukces jest w kategorii chcę być inny. A nie lepszy, ani najlepszy.

Bartek: Tak.

Kari: Mamy nadzieję, że pozwoliliśmy wam spojrzeć na kwestie konkurencji z nieco innej perspektywy. Dziękuję bardzo.

Bartek: Dzięki.