Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak zwolnić swojego klienta. Znaczy może nie do końca chodzi o to, żeby go zwolnić, na zbity pysk wyrzucić, tylko po prostu rozstać się z tymi, którzy nam nie służą.

Kari Goldyn: Bo zazwyczaj to się mówi o tym, jak zdobywać klientów, więc my tutaj podejdziemy trochę od…

Bartek: Więc to nie jest tak, że wysyłamy was, żebyście przybrali jakieś barwy bojowe i zaraz ruszyli, i wszystkich zwalniali, i krzyczeli na nich, i wyrzucali im wszystko, co było złe. To nie o to chodzi. Tu chodzi o to, żeby rozejść się z tymi, którzy po prostu nie służą.

Kari: W ogóle zastanowić się nad kwestią zwalniania klientów, bo mało kto myśli o tym, że można.

Bartek: Często jeszcze jest tak, że biznesy powstają w wyniku jakiejś tam szansy. Czyli zauważyliśmy, że jeżeli byśmy mieli, załóżmy, firmę, jest szansa, że ktoś będzie od nas odbierał coś, co wytwarzamy, cokolwiek to jest. I wtedy stajemy się jedynym dostawcą, znaczy nie jedynym, oni się stają dla nas jedynym odbiorcą tego, co my wytwarzamy. W tej sytuacji zwolnienie klienta jest trochę bez sensu, bo zamykamy biznes. Co nie zmienia faktu, że to jest taka sytuacja, gdzie możemy bardzo ulec temu, co ta firma nam dyktuje, jakie warunki nam dyktuje. Bo jeżeli oni się zorientują i wiedzą, i jeszcze są tacy, że mogą to wykorzystać, to mogą po prostu to wykorzystać, czyli dyktować nam różne rzeczy. I to może nie być za bardzo korzystne dla nas, bo zakładamy firmę po to, żeby robić ją taką, jaką chcemy. Chcemy coś tam zmieniać, chcemy robić to po swojemu i nagle się okazuje, że lądujemy tak naprawdę dalej w pracy.

Kari: Tak, de facto stajemy się działem zewnętrznym w danej firmie.

Bartek: Więc to jest jakiś tam inny case. No dobra, przygotowałaś jak zwykle rzeczy, punkty?

Kari: Mam pięć punktów, które mówią o tym, dlaczego warto rozważyć zakończenie współpracy. Pierwszy punkt to jest generalnie poprawa rentowności i efektywności, coś co się narzuca samo z siebie. Natomiast nie zawsze się temu przyglądamy. I do czego zachęcam naszych słuchaczy, to przyglądnięcie się temu, ile wnosi przychodu dany klient, a ile nas kosztuje. I tutaj nie chodzi tylko o koszty, po prostu koszty finansowe, tylko także koszty tak zwane brutto brutto. Bartek bardzo lubi tę frazę brutto brutto. Czyli koszt pracowników, którzy pracują przy danym projekcie, przy danym kliencie. Koszt softu, koszt sprzętów, które biorą w tym udział, koszt biura. Wszystkie te koszty powinny się zwracać w jednym kliencie. Jeżeli na przykład klient przynosi nam do firmy dziesięć tysięcy, a obsługuje go osoba, która kosztuje firmę na miesiąc osiem tysięcy, i ta osoba obsługuje go przez dwa miesiące, to de facto dopłacamy do tego klienta.

Bartek: No tak, jeżeli oczywiście ten klient wysyca wszystko.

Kari: Tak, warto się temu przyjrzeć, bo jest wiele takich przypadków, kiedy zwyczajnie dopłacamy do naszego klienta.

Bartek: Tak, bo ja tu mam taką jedną myśl – to jest często tak, że wydaje nam się, że jeżeli już zarabiamy, to zarabiamy i fajnie jest, bo jest do przodu i boimy się nie zarabiać. A być może gdybyśmy mieli ten czas, to moglibyśmy zarobić więcej. Ale jeszcze jest jedna rzecz, którą chciałem tu powiedzieć, że często boimy się, że jeżeli mielibyśmy ten czas, to tak naprawdę nie wiemy, jak zarabiać. Czyli robię coś, bo robię, i myślę, że jestem zajęty i jest fajnie, ale gdybym odzyskał ten czas, to nadal by nic z tego nie wyszło. To jest inny temat.

Kari: No i też efektywność, którą można poprawić – to są tacy klienci, którzy płacą, ale mają nierealnie wysokie wymagania. I w tym samym czasie, za te same pieniądze, u innego klienta możemy robić znacznie mniej.

Bartek: Tak.

Kari: I też warto przyjrzeć się swoim klientom, na ile oni są dla nas efektywni, dla naszej firmy.

Bartek: Ja tu mam jedną taką myśl, prawie złotą powiedzmy [śmiech].

Kari: Taką pozłacaną.

Bartek: Tak, pozłacaną. To jest to, że ogólnie firma powinna zarabiać najwięcej na tym, co jej przychodzi najłatwiej.

Kari: Tak, to jest mądrość.

Bartek: Oczywiście, my mamy coś takiego, że jeżeli nam coś zajmuje mało czasu i jest dla nas proste, to czujemy się dziwnie, chcąc za to najwięcej pieniędzy.

Kari: Tak.

Bartek: Mimo wszystko to jest tak, że do tego momentu jakoś doszliśmy. Najczęściej są to lata doświadczenia, jakieś, nie wiem, nauki, różne rzeczy, które się wydarzyły w naszym życiu, że to, co teraz robimy, jest dla nas bardzo proste. Więc powinniśmy za to chcieć jak najwięcej pieniędzy. To powoduje, że to wszystko jest prostsze i łatwiejsze. Nie zapominajmy też o tym, że ta spółka, którą powołaliśmy do życia, jakiś tam rodzaj przedsiębiorstwa, to jest takie nasze dziecko i powinniśmy grać, nazwijmy to, na jej korzyść. Więc powinniśmy robić to, co jest korzystne dla tej spółki i troszeczkę zapomnieć o sobie i naszych emocjach, i różnych rzeczach, które są w nas.

Kari: Dla tej spółki, marki, firmy.

Bartek: Tak, cokolwiek to tam jest.

Kari: Tak. Drugim…

Bartek: A, to poczekaj, bo ja tu mam więcej do tego punktu.

Kari: To dawaj [śmiech].

Bartek: No więc poprawa rentowności i efektywności. To jest jeszcze tak, że pozbywając się różnych klientów, tak naprawdę to jest coś w rodzaju zagęszczenia zupy. Ci, którzy doceniają to, co robimy i którzy są bardziej kompatybilni z tym, co robimy, oni bardziej doceniają to, co robimy. Czy jest to logiczne w jakikolwiek sposób?

Kari: Tak.

Bartek: Czyli ci mniej zadowoleni i tak będą zawsze mniej zadowoleni, co się przełoży po prostu dalej na naszą firmę. Natomiast ci, którzy są bardziej zadowoleni, oni po prostu będą, pójdą dalej z tym, że my rozwiązujemy jakiś tam problem.

Kari: Jesteśmy po prostu lepiej dopasowani. I oni też są do nas lepiej dopasowani.

Bartek: Tak. Tutaj jeszcze mam taką drobną rzecz, która jest dla nas fajna. Wspomniałaś o tej jednej osobie, która obsługuje tę firmę. Jest rodzaj klientów, który lubi po prostu być sobie z nami i dużo generować naszego czasu w sposób, który nie przekłada się na nic.

Kari: Ja mam to w drugim punkcie [śmiech].

Bartek: Okej. Więc to generowanie czasu należałoby rozgraniczyć jak gdyby na dwie rzeczy. Jedna to jest taka, ile z tego generowania czasu jest nawiązywania relacji i być może coś z tego będzie. Nie mówię tylko o pieniądzach. Może coś razem będziemy w stanie robić, potem jeszcze dalej.

Kari: Jakiś partnership.

Bartek: Ale druga część jest taka, że to jest po prostu tylko gadanie dla gadania. Bycie tylko po to, żeby być.

Kari: Bardzo często nam to robi dobrze, że taki klient z nami gada i w ogóle czujemy się świetnie, czujemy się potrzebni. Czujemy się, że jesteśmy ważni i tacy mądrzy, i super, bo się z nami chce gadać. I tak naprawdę wypełniamy swoje wiaderko pewności siebie, zamiast pracując nad…

Bartek: To jest dla mnie takie trochę pseudowiaderko pewności siebie, ponieważ gdybyśmy byli pewni siebie i umieli stawiać granice, i wiedzieli, po co to wszystko jest, czyli ta firma, to gdzieś w końcu postawilibyśmy tę granicę. Tak, że to jest teraz ten czas na to, żeby jednak na korzyść spółki pracować, grać. Dobra, drugi punkt.

Kari: Motywacja zespołu. I w tej motywacji zespołu są jakby dwa kierunki. Z jednej strony warto się przyjrzeć klientom, którzy demotywują zespół. Czyli takim szkodliwym klientom, którzy mają jakieś toksyczne sposoby komunikacji albo takie tendencje do wykorzystywania wszystkiego, co im damy, i zabierania ręki zamiast palca. A z drugiej strony każdy nowy klient jest dla zespołu nowym boostem do motywacji, do rozwoju, do robienia nowych rzeczy, do spotykania nowych ludzi, rozmawiania z nimi. I też jedna rzecz, o której już wspomniałeś, czyli często jest tak, zwłaszcza na początku, że właściciel jest jednocześnie wszystkim innym w firmie. Zdobywa tych klientów, potem ich prowadzi, i dostarcza im wszystkiego, i pracuje z nimi, i na końcu się z nimi żegna albo nie, albo ich obsługuje do końca świata już. I ci pierwsi, najstarsi klienci cały czas chcą pracować z tym właścicielem. Natomiast z każdym nowym klientem można trochę mniej robić, a dawać coraz więcej na zespół. Czyli przestać być w każdej roli, zacząć być tylko w roli na przykład sprzedawcy, a potem opiekuna, a na samym, samym końcu tylko sprzedawcy, a na samym, samym, samym końcu po prostu lidera firmy. I to jest właśnie to, że czasami są tacy klienci, którzy nie są w stanie tego przeskoczyć, że nagle firma się rozwija, właściciel przechodzi w inne zadania ważniejsze dla firmy, a nie dla tego klienta i chce oddać zespołowi tego klienta, i klient się na to nie zgadza. Więc to jest bardzo ważny punkt, który warto rozważyć – na ile ten klient hamuje nasz rozwój. Na ile to, że to jest klient, którego bardzo potrzebujemy, bo w naszej głowie jest naszym super ważnym klientem, na ile on nas hamuje w rozwoju firmy.

Bartek: Coś jeszcze masz?

Kari: To, co już powiedziałam, że są czasami jakieś niezdrowe relacje, które dużo łatwiej zakończyć przez wymianę klienta niż naprawianie tych relacji. Są wysokie wymagania, które też się wzięły z tego, jak ustawialiśmy na początku naszej relacji nasze rzeczy, które dostarczamy, a potem się to mogło zmienić, ponieważ firma się rozwija. No i właśnie nowe rzeczy – nowe rzeczy są dla zespołu fajne, o ile nie są zbyt nowe i zbyt trudne.

Bartek: Dobra, to ja bym chciał do tego dodać kilka rzeczy. Jedna to będzie historyjka i to jest historyjka o fryzjerze. Ostatnio zmieniłem fryzjera, bo po prostu chciałem innego i przyszedłem do tego nowego. Chodzi o to, że bardzo ciężko jest się do niego umówić. Zacząłem rozmawiać z nim o tym i wyszło na to, że obraca się cały czas w takiej sferze swoich stałych klientów. No i od słowa do słowa wyszło, że… ale czasami musi dopuszczać nowych ludzi, których obsługuje, bo inaczej po prostu by się nie rozwijał.

Kari: Świadomie… A powiedział, co robi ze starymi klientami?

Bartek: Bo starzy klienci chcą zawsze tak samo praktycznie, bo wszyscy jesteśmy przyzwyczajeni do swojego obrazu, jaki mamy, i niewiele osób potrafi go zmieniać. Więc on cały czas robi to samo, klepie to samo. A ponieważ lubi robić nowe rzeczy i się rozwijać, to musi tą świeżą krew wpuszczać tylko po to, żeby mógł robić te nowe rzeczy na tych nowych ludziach. Więc swoją dostępnością jak gdyby reguluje sobie to, jakich ludzi ma. Jeżeli przyjdzie na przykład kolejna nowa, nudna osoba, zawsze może powiedzieć: No, ale tu już nie ma terminów.

Kari: Tu już nie ma terminu [śmiech].

Bartek: Tak, dokładnie tak. Więc…

Kari: Ciekawe, a ma dla ciebie? [śmiech]

Bartek: Tak, ma. Już mam, już mam na parę razy do przodu.

Kari: Czyli nie jesteś nudny.

Bartek: Tak, nie jestem nudny.

I teraz do tego jeszcze chciałbym dodać jedną rzecz. To jest tak, że nierównomiernie się rozwijamy. Każdy z nas na pewno ma jakiegoś tam przyjaciela, przyjaciółkę z dzieciństwa. Powiedzmy z takiego wczesnego dzieciństwa.

Kari: Z podstawówki.

Bartek: Załóżmy, że jakbyśmy teraz mieli z tą osobą porozmawiać, to troszeczkę nie bardzo jest o czym. I to nie dlatego, że ona jest nudna, głupia albo jakaś tam, tylko po prostu się rozeszliśmy, rozwinęliśmy się w innych kierunkach. I to samo się dzieje przy bardzo długich relacjach z jakimś jednym klientem. Albo się możemy rozwijać w tym samym kierunku i to jest wszystko okej wtedy…

Kari: I w tym samym tempie.

Bartek: Tak. Albo rozwijamy się po prostu inaczej. I o ile jeszcze nasz zespół rozwija się raczej w tym samym tempie co firma, bo to jest mniej więcej ukierunkowane w jakąś tam stronę, tak klient może już niekoniecznie. I będzie mu bardzo ciężko tylko dlatego, że siła przyzwyczajenia jest ogromna. Będzie mu bardzo ciężko zaakceptować te zmiany, że od teraz jest tak, bo on zawsze miał tak. Więc to jest ta rzecz, którą chciałem jeszcze dodać.

I jeszcze jedna rzecz. Kiedy na początku zaczyna się relacja jakaś biznesowa, to na początku jesteśmy autorytetem. Mam nadzieję, że wszystko poszło dobrze i że jesteśmy autorytetem. Po pewnym czasie ta relacja, tak jak w związku zwykłym, ta relacja spowszednieje po prostu. I już pewnych rzeczy nie będziemy w stanie tak łatwo zrobić, bo powszedniejemy.

Kari: My jesteśmy już starzy, znani, oni zawsze tak.

Bartek: Tak, tak, tak. Więc może być nam już coraz ciężej pracować, czyli może być nam, co mówiliśmy jeszcze wcześniej, zarabiać na tych najłatwiejszych rzeczach. Ciągnąć tę firmę w tym kierunku, w którym chcemy, tylko dlatego, że po prostu powszedniejemy. Jesteśmy już zwykli.

Kari: Nawet dla klienta lepiej, żeby zmienił czasami dostawcę, żeby miał tę motywację do zmiany.

Bartek: Tak, bo po prostu ten autorytet spada z czasem.

Kari: Trzeci punkt to jest hasło od Blaira Ennsa, którego oboje bardzo uwielbiamy, to jest jedno z jego zdań, które ciągle powtarza: Ulepszaj albo, nie wiem, przerabiaj swoją markę z jednym klientem na raz. Czyli z każdym nowym klientem możesz coś zmienić. I żeby to miało ręce i nogi, żeby miało sens, to na początku warto sobie określić, gdzie chcemy być. Gdzie chcemy być za trzy–cztery lata, ponieważ za trzy–cztery lata, stosując tę zasadę, że z każdym nowym klientem coś zmieniamy, możemy być w miejscu, w którym chcemy być. Taki jest cykl. Blair to jakoś wyliczył, że po prostu przez trzy–cztery lata tak zmieniają się nam klienci, że możemy dojść do miejsca, w którym chcemy być. Na początku bardzo, bardzo ważne jest to, żeby określić, gdzie chcemy być. Czyli jakie chcemy mieć ceny, jakie wartości chcemy wprowadzić, jaką chcemy mieć kulturę w firmie, jakie chcemy mieć pozycjonowanie na rynku, generalnie…

Bartek: Mówisz o strategii.

Kari: Zrobić strategię, strategię marki, żeby to wszystko tam było określone. Potem trudno jest, jak już sobie zrobimy tę strategię, pójść do klientów i powiedzieć: Słuchajcie, my zrobiliśmy tu strategię, teraz wszystko się zmienia, bo my teraz nie będziemy weseli, tylko będziemy poważni i proszę tutaj nas teraz traktować poważnie.

Bartek: I dwa razy więcej pieniędzy chcemy za to samo.

Kari: I chcemy dwa razy więcej pieniędzy za tę powagę. Więc to jest super trudne i każdy kolejny klient nowy, który się pojawia, jest szansą, żeby po prostu te rzeczy zmienić – te, które chcemy zmienić, do których dążymy. I za każdym razem jak pojawi się nowy klient, to warto sobie zadać to pytanie: czy ten klient, praca z nim zbliży nas do tego, co żeśmy sobie w tej strategii ustalili, czy oddali. Jak się oddali, to po prostu go nie brać, bo to się nie zadzieje, czego chcemy.

Bartek: To ja bym tutaj chciał dodać jedną rzecz jeszcze. To jest tak, że każda nowa interakcja z jakimkolwiek nowym człowiekiem, to on nas odbiera od początku.

Kari: Tak.

Bartek: Czyli jeżeli jestem przyzwyczajony do tego, że ja mam taką, a nie inną fryzurę albo ubieram się tak, a nie inaczej, to do każdej nowej osoby mogę totalnie się zmienić i ona mnie odbierze: Aha, on taki jest.

Kari: On taki jest normalnie.

Bartek: Tak, to będzie trudne dla mnie być może, bo jeszcze muszę sam siebie zaakceptować takiego. Ale dla niej to będzie po prostu…

Kari: Takie uwalniające.

Bartek: …no to jest taka osoba. Kiedyś mi opowiadałaś historyjkę o profesorze, który coś badał…

Kari: Zmieniał, farbował włosy. To było tak, że wyliczyli… to był profesor jakiejś biologii, czy jakiejś fizyki, czegoś biologicznego i on postanowił sprawdzić, czy studenci zauważą zmianę koloru jego włosów. On był siwy na samym początku, a na samym końcu stał się czarny.

Bartek: Brunetem był.

Kari: Tak. Po prostu wprowadzał te zmiany tak wolno, że studenci tego nie zauważyli. Wyliczył (nie pamiętam dokładnie, jaki to był procent), w jakim procencie zmiana musi się zadziać, żeby nikt tego nie zauważył. Po prostu na przestrzeni iluś tam miesięcy zmienił kolor włosów i nikt tego nie zauważył. Tylko na zdjęciach potem pokazywał i oni byli tacy Wow, serio?.

Bartek: I tutaj żebyście tego sobie nie zinterpretowali tak, że chcemy, żebyście wolno gotowali żabę. Nie chodzi o to, że: A, to nie, to ja zostanę przy tych klientach, których mam, ale będę taaak wolniutko to robił, że nie zauważą. Nie, nie, nie.

Kari: Oczywiście tak można, tylko wtedy rozwój firmy jest dużo wolniejszy.

Bartek: Mamy ograniczoną ilość czasu.

Kari: No, a mamy tyle tylko lat, ile nam pozostało do śmierci. Też Blair daje ćwiczenie, które jest takie „straszne” – jak już mamy tych klientów i jesteśmy w miarę bezpieczni, i właściwie nic więcej nie musimy, czyli mamy świetną bazę do tego, żeby się rozwijać, to żeby kolejnym klientom dawać ceny dwa razy wyższe niż poprzednie. Bo wszyscy mówią: To dobra, o dziesięć procent podwyższymy, o dwadzieścia. Nie, jedziesz dwa razy więcej i zobaczysz, co się stanie. I po pierwsze, to zrobi tobie takie o matko i trzeba będzie siebie przeskoczyć, żeby powiedzieć tę dwa razy wyższą cenę, bo to jest super trudne. A po drugie, a nuż, widelec przyjmie.

Bartek: To jest trochę coś takiego, że jest w sprzedaży – jeżeli nie czujesz dyskomfortu, mówiąc cenę, to znaczy, że mówisz za mało. I pamiętajmy o tym, że nie chodzi o to, żeby komuś coś wcisnąć, bo to nie o to chodzi. Tylko, że klienci, którzy płacą dużo, najczęściej są mniej problemowi. Ty, kiedy dostaniesz za swoją pracę dużo, to wykonujesz ją po prostu lepiej. Poświęcasz się tej osobie lepiej, bo nie musisz brać tych wszystkich ludzi, o których teraz tutaj rozmawiamy, których chcesz zwolnić.

Kari: Po jednym kliencie na raz, ulepszaj swoją markę w kierunku, w którym założyłaś/ założyłeś, że idzie.

I czwarty punkt jest bardzo blisko tego, bo dotyczy pozycjonowania, czyli najważniejszej rzeczy, którą się wyciąga ze strategii marki: dla kogo jesteśmy, co robimy, co nas wyróżnia, jaki drogi problem rozwiązujemy i jak potrafimy to udowodnić. I to jest też tak, że jak pracujemy z klientami – u nas tak było, bo woopa przed tym jak była agencją strategiczną konsultingową, to była agencją kreatywną można powiedzieć i po prostu robiliśmy…

Bartek: Reklamę.

Kari: Reklamę, druki, banery, różnego typu reklamy – i online’ową, i drukowaną. I raz, nawet dwa, zdarzyło nam się zrobić telewizję i radio. Natomiast klienci, którzy nas znają z tamtego czasu, w ogóle nie odbierają nas jako agencji od strategii, jako agencji od konsultingu biznesowego. Więc każdy nowy klient może ci dać możliwość przeniesienia się w tym pozycjonowaniu w miejsce, w którym chcesz być, bo ci, którzy byli starzy, to będą cię polecać tak, jak mają cię w swojej głowie zapamiętanego. Czyli przez polecenia tego nie zmienisz.

Bartek: Tak. A jeżeli martwisz się jeszcze No, ale na mojej stronie internetowej jest coś innego napisane – więc niekoniecznie musisz się martwić, nikt tam nie zagląda [śmiech]. Nikt tam się nie wgłębia, nie czyta tego zbytnio. Chyba, że po prostu masz sprzedaż, taką zwykłą sprzedaż, masz sklep internetowy.

Kari: Czy coś masz tutaj do dodania?

Bartek: Nie, no po prostu zmiana pozycjonowania, to zmiana pozycjonowania. Zmieniamy się za każdym razem, jak mamy ten nowy start, tyle.

Kari: I punkt piąty.

Bartek: Najlepszy?

Kari: [śmiech] najlepszy. Bartek go lubi. To jest zdobywanie doświadczenia sprzedażowego. Czyli mi tu chodziło o to, że każdy kolejny klient to jedna rozmowa sprzedażowa więcej. Czyli masz coraz większą łatwość, możesz przestać, bo generalnie im mniej inwestujesz w sprzedaż, tym lepszym jesteś sprzedawcą. Czyli czasu…

Bartek: Rozwiń to, bo to jest niejasne.

Kari: Im mniej inwestujesz czasu, pieniędzy i swoich emocji, tym lepszym sprzedawcą jesteś. Czyli są firmy, które bardzo, bardzo dużo inwestują w sprzedaż czasu, robią przetargi, robią trzy oferty, kreatywne jakieś prezentacje, wymyślają, idą na ten pitch i rozwijają to wszystko. I przez to, że robiły to tak dużo czasu, zainwestowały i czas, i pieniądze, bo często są to, nie wiem, wynajęty rysownik albo coś, to emocjonalnie się też do tego przywiązują.

Bartek: A, mówisz tutaj o utopionych kosztach.

Kari: Tak. I potem idąc z czymś takim, nie możesz wyjść z pozycji: A, w sumie mi na tym nie zależy. Tylko idziesz z tym swądem desperacji, bo już tak dużo tam było i czasu, i kosztów, i emocji zaangażowanych, że bardzo, bardzo, bardzo chcesz to sprzedać. A jak nie sprzedasz, to masz zespół, który stwierdzi: O rany, tyle się narobiliśmy, nic z tego nie ma. No i oczywiście brak trochę pieniędzy na koncie i czasu na zarabianie tych pieniędzy. Więc im mniej zainwestujesz, tym jesteś lepszym sprzedawcą. Z każdą kolejną rozmową sprzedażową możesz się nauczyć tego, jak mniej inwestować, zwłaszcza rzeczy emocjonalnych.

Bartek: Okej, to ja bym chciał to wyprostować trochę, bo dla mnie to się skomplikowało. Inwestowanie w sprzedaż – uważam, że jak najbardziej tak, tylko nie inwestowanie w nazwijmy to propsy bądź rekwizyty do sprzedaży. Czyli tu nie chodzi o to, żeby próbować przekonywać ludzi, nie chodzi o to, żeby się za bardzo przygotowywać wizualnie, prezentacje, nie wiadomo co robić. Tylko jeżeli inwestować w sprzedaż, to w moje umiejętności sprzedaży, żebym ja wiedział w ogóle…

Kari: To w siebie, tak.

Bartek: Więc to jest wtedy, kiedy ja wiem, o co chodzi w tej sprzedaży.

Kari: Jak najbardziej.

Bartek: Druga rzecz, która jest w tym wszystkim, którą powiedziałaś, to jest to, że ludzie niekoniecznie chcą, żeby im coś sprzedano. Kiedy puka do nas do domu ktoś i otwieramy drzwi – Czy chciałby pan kupić? – to pierwsze jest: Zostaw mnie w spokoju i zamykamy mu drzwi, najlepiej jeszcze tak, żeby go uderzyły. My nie lubimy, kiedy nam się coś wciska, więc cały proces sprzedaży powinien polegać na tym, żeby ta druga strona myślała, że sama podejmuje decyzję. A im bardziej my się staramy sprzedać, tym bardziej pokazujemy, że to jednak nie ona podejmuje decyzję, tylko my się bardzo staramy. I to jest to.

Druga rzecz jest taka, że im więcej tych rozmów masz, tym po pewnym czasie mniej ci po prostu, nie wiem, drżą ręce, głos, a wiesz, co się dzieje i kontrolujesz tę całą rozmowę, ten cały proces i jesteś po prostu skuteczniejszy, lepszy. To o to chodzi.

Natomiast jeżeli chodzi o samą sprzedaż, to mam już prawie rozpisane dwa odcinki, które jeden drugi będzie uzupełniał o samej sprzedaży, ponieważ jest wiele różnych miskoncepcji, nie wiem, jak to powiedzieć dobrze – przekonań, błędnych przekonań dotyczących samej sprzedaży.

Kari: No i nie wiem, czy jest potrzeba teraz rozwijać. Jeszcze coś chcesz dodać?

Bartek: Nie, nie, to jest osobny temat.

Kari: Generalnie takie było ćwiczenie, które jeden z naszych coachów zaproponował – jak się uczy sprzedawcę, to dać mu zadanie, żeby pierwszych pięćdziesiąt telefonów wykonał tak, żeby dostać odpowiedź odmowną.

Bartek: Tak, żeby się przyzwyczaić.

Kari: Tak, żeby właśnie nie inwestować tych emocji w sam proces sprzedażowy, żeby to było takie naturalne: Okej, to nie jesteśmy dopasowani, spoko, nic, nic ważnego. Oczywiście, wszystkie te rzeczy, które mówimy, mogą się zadziać wtedy, kiedy mamy naprawdę dużo leadów i możemy sobie na tych leadach ćwiczyć. Jeżeli nie mamy żadnych leadów, to najpierw, zanim będziemy wdrażać zwalnianie nowych klientów, warto wdrożyć zdobywanie leadów dla naszej marki.

To będzie o tym też pewnie jakiś odcinek, aż się prosi, nie?

Bartek: Generowanie leadów tak. Co nie zmienia faktu, że to w sumie jest to, co chciałbym powiedzieć o sprzedaży w pierwszej części, ale do tego wrócimy.

Kari: Dobra. I generalnie, to jeszcze zaraz wam dodam takie fajne ćwiczenie, które znalazłam, ale chciałabym was zostawić z taką myślą, że kiedy się pojawia nowy klient, to może zamiast dodawać członków zespołu, którzy będą w stanie obsłużyć tego klienta i rozrastać ten zespół w nieskończoność, to lepiej się przyjrzeć klientom obecnym i zastanowić się, czy nie znajdzie się tam jakiś, którego warto wyrzucić, żeby ten nowy, który przyniesie firmie więcej, mógł zająć jego miejsca.

Bartek: Tak. Tu tylko chodzi o po prostu świadome decyzje. Czyli powiedzmy, firma jest policzona na dziesięciu klientów i sorry, najgorszy odpada raz w roku, bo mamy po prostu tak i już.

Kari: Właśnie, albo z każdym kolejnym klientem jeden odpada.

Bartek: A jeżeli chcemy się rozrosnąć, powiększyć, zeskalować, to też jest to świadoma decyzja, a nie robimy to tylko dlatego, że ktoś po prostu przyszedł.

Kari: Więc powtórzę jeszcze te rzeczy, które można zmieniać, kiedy tych klientów nowych zdobędziemy: poprawa rentowności i efektywności, motywacja zespołu, robienie nowych rzeczy, rozwój, ulepszanie marki z każdym kolejnym klientem w kierunku, w którym sobie wyznaczyliśmy, możliwa zmiana pozycjonowania i zdobywanie doświadczenia sprzedażowego.

I chciałabym was zostawić z jednym takim ćwiczeniem, które polega na ocenianiu klientów. Chodzi o to, żeby znaleźć trzy obszary, które są ważne dla was lub tak naprawdę dla waszej firmy, i w każdym z tych obszarów ocenić klientów, którzy są obecnie, i klientów nowych, którzy przychodzą. Ocenić tak jak normalnie w szkole – dajemy im ocenę od jedynek przez dwóje, tróje, czwóry, piątki i szóstki.

Przykładowe obszary, w których można ich oceniać, to są: rentowność (i to praktycznie powinien być obowiązkowy obszar), zgodność z wartościami marki i na przykład radość i satysfakcja ze współpracy. I teraz – bierzemy tych klientów, robimy sobie tabeleczkę, w której są te trzy obszary: rentowność, zgodność z wartościami, radość i satysfakcja ze współpracy. Oczywiście możecie sobie swoje obszary zmienić, może być ich więcej niż trzy, ale lepiej mniej dobrych niż więcej różnych, niekoniecznie dobrych. I wystawiamy te oceny, i potem wyciągamy średnią, i każdy klient ma średnią ocen. Chodzi o to, żeby jak najszybciej znaleźć sposób na to, żeby przestać pracować z klientami, którzy mają mniej niż cztery, którzy są mniej niż dobry. Bo tam niżej to już jest dostateczny, a dostateczny… jak już nie masz co, to możesz sobie wziąć tego dostatecznego. Dwója to jest, no teraz to jest dopuszczający, za naszych czasów był jeszcze mierny i myślę, że tu można zostać przy tej nomenklaturze – jak ktoś ma dwa średnią, to jest miernym klientem, miernym. A jak ma jeden z jakimiś tam przecinkami, to jest po prostu niedostateczny – tego trzeba odrzucić na początku. I fajne w tym jest to, że możemy sobie ustalić tę dolną granicę, że pracujemy tylko z czwórkowymi klientami, piątkowymi i tymi celującymi. A w pewnym momencie może nam dojść tak dużo klientów bardzo dobrych, że ten próg nam się podniesie i tych czwórkowych też możemy już odrzucić. I to jest fantastyczne. Jeżeli już pod tymi trzema obszarami wszyscy spełniają wszystkie warunki, to można dodać czwarty obszar i oceniać ich adekwatnie.

Bartek: To chyba tyle.

Kari: Chyba tyle.

Bartek: Dzięki.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na zwalnianie klientów z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa, do usłyszenia.