Bartek Goldyn: Kari, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać?

Kari Goldyn: No ty mi powiedz [śmiech]

Bartek: Dobrze. Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, co powstrzymuje zespół – twój, drogi słuchaczu – od działania.

Kari: Tak. Pierwotny tytuł tego odcinka był: dlaczego w nich jest taki opór.  Ale nie wyrażał on słowa zespół, więc zmieniliśmy, ale to chodzi o ten opór właśnie.

Bartek: Że angażujesz różnych ludzi, różne firmy, robisz różne rzeczy, a tam jest taki opór. No i dlaczego jest? Dobra, to zaczynamy.

Kari: Chcemy opowiedzieć wam o tym, czym się objawia taki opór, trochę o tym, dlaczego tak się dzieje i trochę o tym, co można zrobić, a tak naprawdę, co warto zrozumieć, żeby mniej więcej wiedzieć, co robić.

Bartek: Ja bym chciał jeszcze tylko dodać, że to jest trochę tak, że zawsze próbujemy znaleźć przyczynę na zewnątrz, bo tak już mamy po prostu skonstruowany mózg, więc to jest troszeczkę tak powiedzmy clickbaitowo, żeby było, że ich, co ich, znowuż tam powstrzymuje od działania, ale tak naprawdę to wszyscy to mamy. I ja, i ty, i ludzie, którzy tego słuchają.

Kari: Więc tak naprawdę: dlaczego w nas jest taki opór? No dobra, to co tam sobie…

Bartek: Co tam sobie wypisałem? To mam objawy różne. Dobra, jeden jest... to jest niestety po angielsku i my to przetłumaczyliśmy, i ja nadal nie pamiętam, jak to przetłumaczyliśmy. I tu chodzi o shifting the burden.

Kari: Tak, przetłumaczyliśmy to jako przenoszenie obciążenia. Czy przerzucanie ciężaru.

Bartek: Tak, w skrócie chodzi o to, że znajdujemy sobie inne problemy, które łatwo pozornie nam jest rozwiązać, dużo łatwiej niż te, które powinniśmy rozwiązywać. Czyli,  jest coś do zrobienia i podświadomie, bądź nawet świadomie, wiemy, że to powinniśmy zrobić, ale to jest tak trudne dla nas, że znajdujemy inne ważne rzeczy, które musimy teraz zrobić.

Kari: Albo pozornie ważne.

Bartek: No ok, pozornie ważne. One są ważne w tym momencie dla nas, ale jak gdyby outcome, czyli... jak to powiedzieć?

Kari: Rezultat.

Bartek: Rezultat tego, co byśmy zrobili, co jest ważne, byłby dużo większy.

Kari: Jakiś przykład przychodzi Ci do głowy?

Bartek: To jest często tak, że jak rozmawiamy z przedsiębiorcami, z przedsiębiorczyniami, to jest to, że zawsze wykonują masę różnych takich prostych rzeczy, które de facto nie powinni wykonywać ci ludzie. Czyli z jednej strony, powiedzmy, że są odpowiedzialni za organizację, za całą firmę, a zajmują się pierdołami.

Kari: Tak: pisaniem maili, umawianiem spotkań, obsługą klienta.

Bartek: Niektórzy nawet faktury robią. Więc to są te wszystkie zastępcze tematy, które wiemy, jak rozwiązać, więc je po prostu robimy, bo jesteśmy o tak bardzo zajęci. A tak naprawdę powinniśmy się skupić na tych ważniejszych rzeczach, które w rezultacie dadzą dużo więcej, no ale nie robimy tego. Nie robimy tego, dlaczego? Bo... no chciałaś coś powiedzieć?

Kari: Chciałam jeszcze opowiedzieć o prokrastynacji, która jest trochę takim shifting the burden, ale nie zawsze znajdujemy coś, co wydaje się ważne. Bo prokrastynacja, pewnie wielu z was znany jest ten termin, ale jest to znajdowanie sobie rzeczy do robienia w momencie, kiedy mamy jakiś deadline i musimy zrobić coś ważnego. I im bliżej tego deadline'u, tym większe nerwy i jest to zupełnie nielogiczne, żeby sobie znajdować inne rzeczy do robienia, a jednak znajdujemy sobie inne rzeczy do robienia.

Bartek: No i dlaczego?

Kari: Właśnie, bo wiele osób myśli, że nie mogę się skupić, albo jestem leniwa, albo w ogóle nie umiem sobie poradzić z tym czasem, z organizacją tego czasu. A tak naprawdę to chodzi o emocjonalne jakieś obciążenie, które nas czeka w miejscu, w którym robimy to zadanie. Czasem jest to strach przed porażką, czasem jest to strach przed oceną, czasem wręcz lęk przed odniesieniem sukcesu, ponieważ za sukcesem przychodzą kolejne emocjonalne, trudne rzeczy.

Pamiętam taką najbardziej charakterystyczną w moim życiu sytuację, kiedy prokrastynowałam, jak musiałam się uczyć do egzaminu z fizjologii roślin. To był bardzo, bardzo trudny egzamin i przez cały tydzień znajdowałam sobie różne zajęcia, żeby się nie uczyć, nawet sprzątałam. Wysprzątałam cały dom mojej babci, bo wtedy mieszkałam u babci, co naprawdę mi się nigdy nie zdarzyło.

Wysprzątałam włącznie z umyciem kuchni i blatów. To jest 100 metrów do sprzątania. I przyszedł ten dzień, ta niedziela, kiedy następnego dnia w poniedziałek miałam egzamin, więc już stwierdziłam: no już muszę siąść. To była ogromna kobyła. Muszę siąść i zrobić ten egzamin. I siadłam o dziewiętnastej, zaczęłam czytać te książki i zaczęłam się bezwiednie bawić swoim uchem. Wyciągnęłam sobie kolczyk z jednej dziurki i zaczęłam przebijać kolczykiem dziurkę w drugim miejscu ucha. I bezwiednie to robiąc, przebiłam to ucho. I oczywiście było bardzo dużo różnych rzeczy, którymi musiałam się w tamtej chwili zająć.

Bartek: Chciałem tylko jeszcze przerwać chwilę. Masz przebite to ucho w miejscu, gdzie jest chrząstka, a nie w płatku, więc jeszcze większa determinacja musiała być.

Kari: Tak, bo to bolało!

Bartek: No, na pewno.

Kari: Natomiast bardzo wtedy to było ważne, żeby w tym momencie przebić to ucho. Przebiłam, krew zalała mi moje notatki, musiałam iść koniecznie lód jakiś wyciągnąć, zająć się tym uchem. I tak mi czas zleciał do pierwszej nocy, o której to pierwszej już naprawdę nie mogłam nic innego zrobić, jak siąść i się uczyć do, kurna, szóstej rano, i pół godziny się przespać, żeby sobie tę wiedzę... Już wtedy wiedziałam, że trzeba się przespać, żeby wiedza weszła do głowy.

I teraz już wiem, bo wtedy bardzo się biczowałam. Jezus, Kari, jaka ty durna jesteś, no przecież miałaś tyle czasu: zamiast sprzątać, przebijać to ucho, mogłaś się pouczyć tej fizjologii. Bardzo się biczowałam. Teraz już wiem, że to, co mnie powstrzymywało, to był lęk przed porażką. To był bardzo trudny egzamin, bardzo nie w moim zainteresowaniu, bo o roślinach. I po prostu się bałam, że się tego nie nauczę, więc odsuwałam ten moment jak najbardziej.

To jest jedna z kluczowych rzeczy, które powstrzymują nas od robienia rzeczy. Czyli właśnie taki lęk przed porażką, lęk przed robieniem nowych rzeczy. Nie lubimy robić nowych rzeczy. I czasami aż do tego stopnia, że potrafimy zachorować. Bo stały stres, który nam wydziela różne hormony, sprawia, że nasza odporność się obniża, że zaczynamy mieć problemy z różnymi przeziębieniami, z depresją, ze snem, nawet choroby serca tam wchodzą w grę.

Więc warto zatrzymać się czasem i się zastanowić, dlaczego ja tak bardzo prokrastynuję to jedno zadanie. Co tam się kryje? Jaka tam jest emocjonalna rzecz, która przeszkadza mi to robić?

Bartek: Z ewolucyjnego punktu widzenia jeszcze tylko chciałbym dodać, że my jako ludzie skupiamy się mocno, znaczy nasze mózgi tak wyewoluowały, że skupiamy się mocno na rzeczach... albo inaczej.

Po prostu mamy mózgi, które są przystosowane do przetrwania. Wszystko, co jest nowe, nie lubimy tego, ogólnie rzecz biorąc. Jest tam pewien procent ludzi, który lubi, ale w większość niekoniecznie. Gdybyśmy lubili nowe, to by powodowało to, że będziemy łatwo eliminować swoje geny z ogólnej puli genów. Tu chodzi o to, że jeżeli jest nowa, piękna, atrakcyjna roślina, którą chcielibyśmy zjeść, to bardzo łatwo może się okazać, że ona niekoniecznie może być zdrowa. I po prostu możemy wykitować.

Więc powtarzalne rzeczy, te które znamy, w tych których czujemy się kompetentni, które robią wszyscy dookoła, które my myślimy, że jesteśmy od tego, więc to będziemy lubić robić. Natomiast jeżeli przychodzi zmiana, to niekoniecznie.

Kari: Tak, w ogóle to jest niesamowite, jak bardzo jesteśmy przystosowani do przeżywania, a nie do bycia szczęśliwym. Ponieważ wśród sześciu podstawowych emocji, lęk, złość, smutek, wstręt, zaskoczenie i radość, aż cztery są emocjami negatywnymi, czyli takimi, od których uciekamy. Jedna jest emocją pozytywną, czyli radość, czyli tą, do której dążymy. No i zaskoczenie, które może być albo takie, albo takie.

Do tego, co dowiedziałam się ostatnio słuchając podcastu Diary of the CEO, nasze emocje negatywne, typu lęk, złość, smutek, wywołują dużo silniejszą reakcję w naszym mózgu. Dużo bardziej się ten mózg zaświeca, kiedy je odczuwamy niż te pozytywne.

Bartek: No to jest naturalne.

Kari: Jeszcze silniej jesteśmy jakby zbudowani wręcz do tego, żeby obawiać się zmian, niekoniecznie chcieć robić nowe rzeczy, odczuwać lęk, odczuwać strach, złość i wstręt.

Bartek: Więc wszystko, co robimy służy do tego, żeby po prostu przetrwać. I będziemy się skupiać na tym, żeby omijać te wszystkie rzeczy, które powodują, że nie przetrwamy.

Kari: Dodatkową rzeczą, która w naszej ewolucji się pojawiła jest to, że jesteśmy zwierzętami stadnymi. Więc bardzo wiele rzeczy, które robimy, jest determinowane tym, żeby przetrwać w stadzie. I żeby to stado przetrwało w otoczeniu, w środowisku. To są dwie rzeczy, które wpływają na to, że nie robimy rzeczy. Wpływają też na nasz zespół, powstrzymują go od działania. Czyli lęk przed nowym i stadność.

Bartek: Tak. Prosty przykład bądź anegdotka, nie wiem jak to nazwać, nieważne. Jeżeli próbujemy zrobić coś nowego i jest porażka w tym, bo może być.

Kari: No musi być.

Bartek: Wyobraźmy sobie taki scenariusz, że ktoś się pyta, gdzie jest ten mądry gość, który to wymyślił? A teraz, jeżeli robiliśmy to, co wszyscy robią dookoła i nie wyszło, to zawsze możemy powiedzieć: no próbowaliśmy tak jak wszyscy, no i nie wyszło. Kompletnie inna waga jest jednej i drugiej porażki, chociaż mogą być takie same.

Kari: Tak, nie musimy brać odpowiedzialności za to, że wprowadziliśmy coś nowego, tylko możemy iść tak jak wszyscy i to nie jest już nasza odpowiedzialność. To nie jest już nasze brzemię. No właśnie, no i to są właśnie te przyczyny. Nie mamy tutaj nic do gadania, to jest w naszej biologii, w naszym mózgu. Warto wiedzieć, że tak mamy, że po prostu jesteśmy wręcz zbudowani, okablowani do tego, żeby nie robić nowych rzeczy i żeby nie wychylać się spoza stada.

Bartek: Jeszcze dodatkowo jesteśmy zwierzętami, które dużo bardziej mają fokus na negatywnych rzeczach. Czyli nawet jeżeli dwa razy komuś coś powiesz negatywnego i powiedzmy trzy razy pozytywnego, to on i tak zobaczy, że w większości usłyszał komunikat negatywny.

Kari: Wydaje mi się, robili na tym badania, tam jest jeden do pięciu albo jeden do dziesięciu. Musi być więcej pozytywnych niż negatywnych, żeby to...

Bartek: A z drugiej strony, bo sam tytuł jest też podpięty pod następną rzecz, która jest w naszym mózgu, to jest to, że dużo łatwiej jest dać feedback negatywny komuś, bo wyrzucamy z siebie po prostu: no bo on jest winny. Bo zawsze jest tak, że my jesteśmy odpowiedzialni za sukces, a za porażkę to już wszyscy dookoła. Jeżeli coś jest zrąbane, to znowu dużo łatwiej i naturalnym dla nas jest, że po prostu szukamy winnych dookoła. No więc wysyłamy ten negatywny feedback, który jest jeszcze zwielokrotniony. No.

Kari: No dobra, to już wiemy dlaczego. Co możemy z tym zrobić?

Bartek: Jakie mamy narzędzia?

Kari: Mam coś takiego i to jest jakby wstęp do tego, co możemy z tym zrobić. Co warto wiedzieć, prowadząc firmę i mając zespół? Był pan, który się nazywał Fredrik Herzberg i on stworzył coś takiego, co się nazywa teoria dwuczynnikowa. Jest to teoria, która mówi o tym, jakie czynniki mają wpływ na zadowolenie i poziom motywacji pracowników, członków zespołu. I on podzielił te czynniki na dwie grupy. Czynniki higieny i czynniki motywacji. I teraz, uwaga, czynniki higieny to są takie…

Bartek: Uważam.

Kari: Uważasz? Dziękuję. Czynniki higieny to są takie, które... jeżeli ich zabraknie, to pojawia się niezadowolenie. Ale jeżeli są, to jest okej. To wystarczy, żeby były i ludzie nie są niezadowoleni, natomiast nic im nie dodają. I wśród tych czynników higieny są warunki pracy, jakaś tam polityka zarządzania firmą, ale są też wynagrodzenie i benefity, czyli wynagrodzenie, zwiększenie wynagrodzenia i dodanie benefitów nie sprawi, że ludziom się będzie chciało robić rzeczy bardziej. Są też relacje z kolegami i przełożonymi. To też jest ciekawe, bo jeżeli te relacje nie będą dobre, to ludzie będą niezadowoleni. Więc to jest baza. Bazą, żeby ludzie w ogóle przychodzili do pracy i mieli w miarę ogarnięte potrzeby podstawowe, to jest właśnie bezpieczeństwo zatrudnienia, wynagrodzenie i dobre relacje.

Żeby chciało im się robić, to są te czynniki motywacji. I to są czynniki, które sprawiają, że oni się czują naprawdę dobrze, usatysfakcjonowani i chcą się rozwijać. I to są na przykład osiągnięcia i sukcesy, czyli oni mają poczucie, że coś osiągnęli. Są jakieś tam uznania i nagrody. Rozwój i awanse, czyli rzeczy, które sprawiają, że oni czują, że idą do przodu. Zainteresowanie ich własną pracą. Żeby ci się chciało, to musi ci się chcieć.

Bartek: Ale to jest zainteresowanie ich własną pracą, czyli że oni muszą się interesować tą pracą, a nie, że ktoś musi jeszcze się interesować?

Kari: Oni wewnętrznie muszą być zainteresowani.

Bartek: Wiesz, myślałem przez chwilę, że to: O popatrz, a kto tutaj tak ładnie pracuje.

Kari: A to są uznania i nagrody, to jest uznanie. No i odpowiedzialność i autonomia, czyli jeżeli dasz pracownikowi autonomię i idącą za tym odpowiedzialność, to on będzie bardziej zmotywowany. Myślę, że to jest klucz do wielu miejsc: Dlaczego w nich jest taki opór? Przecież kazałam im to zrobić i to zrobić, a oni tego nie robią. A chodzi o to, żeby oni sami sobie to kazali zrobić, bo mają na tyle autonomii.

Bartek: No to jest w ogóle temat następny albo jakikolwiek inny odcinek podcastu, czyli pozwolenie ludziom robić rzeczy, tak jak oni uważają. Bo jest wiele dróg do tego samego.

Kari: No i tutaj zahaczamy o to, że tak naprawdę co powstrzymuje twój zespół od działania? Bardzo często ty. Niestety [śmiech].

Bartek: Tak, i to jest rzecz, którą na pewno nikt nie chce usłyszeć.

Kari: Warto sobie zadać pytanie. Rany, dlaczego w nich jest taki opór? Co ja takiego robię, że w nich jest taki opór? Bo to bardzo często tam jest ta odpowiedź. Wiedząc to już, mamy teorię innego pana, który się nazywał Albert Bandura. I co ciekawe, był to czwarty na świecie cytowany psycholog. Czyli bardzo, bardzo dużo ludzi go cytuje. Tam ponad nim był Freud na przykład, żeby wam tak przybliżyć. I miał tatę z Krakowa, a mamę z Ukrainy. Więc był pochodzenia, nie doszukałam się z jakiego miasta, polskiego. Jakiś taki element, nie wiem, zawsze jak takie coś widzę, to mi tak: o nasi, nie?

Bartek: Czyli jesteś tą osobą, która widzi tony przewijających się napisów na końcowych filmach i zobaczy jedno polskie nazwisko, to: Oooo!

Kari: Tak! Nasi tam byli! [śmiech] I ten Bandura bardzo dużo badań zrobił. Wyznaczył dwa kluczowe elementy, które wpływają na poziom motywacji. I to jest modelowanie społeczne. Tam był taki fajny eksperyment z lalką Bobo. Na dzieciach. Niesamowity eksperyment. Wzięli taką lalkę, taką gumową, dużą lalkę. Taką durnostojkę trochę. I były dzieci podzielone na trzy grupy.

W jednej grupie dorosły był tam i kopał tą lalkę, bił, wyzywał ją i tam znieważał. W drugiej grupie był dorosły, który traktował ją pozytywnie. A w trzeciej grupie dorosły, który nic nie robił z tą lalką. I potem wsadzili te dzieci do jednego pomieszczenia i dali im analogiczną lalkę. I te dzieci robiły dokładnie to samo, co ci dorośli. To było niesamowite, jak krótko wyeksponowanie dzieci na bodziec obserwacji kogoś, obserwacji autorytetu, sprawiło, że te dzieci przejmowały jego zachowania. I to była właśnie teoria modelowania społecznego, która wniosła do nauki to, że my nie uczymy się prosto na bazie nagród i kar. Czy tam wzmocnień pozytywnych i negatywnych. Uczymy się poprzez obserwacje i modelowanie społeczne. I to jest jeden z dwóch bardzo ważnych czynników motywacyjnych.

Więc drogi liderze, jeżeli chcesz, żeby ludzie robili, to sam musisz robić.

Bartek: Podsumowując to i sprowadzając to do kolejnej niemiłej konkluzji, to jest to, że to, jaka jest atmosfera, jaka jest kultura w firmie, zależy od tych osób, które dowodzą tą firmą. No. Albo te, które mają autorytet. Te, do których ludzie automatycznie lgną.

Kari: Tak. Te, które chcą naśladować. A że właściciel firmy jest osobą, która jest postrzegana jako ktoś, kto odniósł sukces. Ponieważ statusie jest wyżej w hierarchii i najczęściej ma jakieś tam pieniądze i jakimś tym samochodem jeździ na te wakacje z palmami, więc ludzie do tego idą i będą modelować. Czyli warto zadbać o to, aby modelowanie społeczne wokół ludzi było takie, żeby chcieli działać.

Bartek: Ciekawe jestem, czy pod koniec tego odcinka będziemy w stanie powiedzieć, że chociaż jedna rzecz nie zależy od lidera. Dobra, jedziemy dalej. To jest tak. Przychodzi osoba wysłuchać odcinka: O, no w końcu się dowiem. Może. I potem... Głupi odcinek. Nie słucham tego. To nie jest prawda. To też jest temat na podcast, bo tak też działamy.

Kari: Drugim elementem wpływającym na poziom motywacji jest przekonanie o własnej skuteczności. Przekonanie o własnej skuteczności. Czyli jeżeli na przykład idziesz do pracownika i mówisz mu słuchaj, jest takie zadanie do zrobienia, to możesz usłyszeć: jasne, na pewno to zrobię. Albo możesz usłyszeć: No, postaram się. I postaram się zakłada porażkę.

Bartek: To jest fraza, która mówi w bezpieczny sposób: nie stanie się to.

Kari: Albo zobaczę, czy inni mi nie przeszkodzą, żeby to się zadziało. I to przekonanie o własnej skuteczności jest rzeczą, którą można wypracować. Narzędziami mogą być na przykład różnego rodzaju coache, którzy przyjdą i tych pracowników jakoś tam do przodu popchną. Mogą być różnego rodzaju narzędzia typu Gallup, czyli test, który pokazuje silne strony pracowników. I jeżeli już je znamy, to tak ich poumieszczać w tych zadaniach i w tych nowych rzeczach, żeby oni wykorzystywali te silne strony. Bo dużo lepiej pracuje nam się generalnie, jeżeli pracujemy z rzeczami, które są naszą silną stroną, a nie ulepszamy słabe strony.

Bartek: Żeby nie powstała po prostu osoba, która jest średnia we wszystkim. Więc wzmacniamy mocne cechy.

Kari: To jest super, super ważne, żeby znać te rzeczy. Czyli jakaś taka świadomość. I w momencie, kiedy odkrywamy, czy pracownik jest przekonany o własnej skuteczności, czy nie jest, to możemy tam działać. Drobnymi rzeczami, drobne sukcesy. Wzmacniać pozytywnie to, co powiedziałeś wcześniej, że najczęściej wrzucamy feedback, jak nam coś się nie podoba. A super ważne jest to, żeby wyrzucać feedback, kiedy coś nam się podoba, kiedy coś jest dobrze. Załóżmy trzy takie feedbacki do takiego jednego, który się nie podoba, żeby nie było dziesięć, bo to jest, no dżizas, jakie trudne.

Bartek: Tak, i myślę, że od razu się pojawia myśl taka w głowie: no ale przecież to są dorośli ludzie. Wszyscy jesteśmy tacy sami i to, jak traktujemy dzieci na przykład: O, jak Jasiu pięknie zjadł trzy łyżki zupy, to niestety tak też jest z dorosłymi ludźmi. Pomimo tego, że są dorośli, to mają ten sam praktycznie mózg i to samo okablowanie tego mózgu. Po prostu tak działa.

Kari: Tak, ale jak wesprzemy ich pozytywnie, wejdzie nam to w nawyk, to oni będą mieli coraz wyższe przekonanie o własnej skuteczności, więc będą coraz bardziej skomplikowani, więc summa summarum będziemy mniej mieli powodów do negatywnych feedbacków i będzie to też dla nas.

Bartek: Tak, z drugiej strony jeszcze może być, ale to już jest całkowicie głęboko pojechane: ale to, że na przykład nie może ci przejść przez usta pozytywny feedback albo pochwalenie kogoś w miejscu pracy, podejrzewam, że gdzieś tam w domu rodzinnym do któregoś tam, nie wiem, dziesiątego roku życia nie słyszałeś takich rzeczy i po prostu dla ciebie jest to dziwne. Jakie to jest skomplikowane: żeby w filmie było dobrze, to ja muszę zacząć chwalić tych ludzi. Załóżmy, że chwalić, no ale powiedzmy, że tworzyć tę pozytywną...

Kari: Zauważać rzeczy, które zrobili dobrze.

Bartek: Tak, tworzyć tą pozytywną atmosferę. Nie zrobię tego, jeżeli nie mam samoświadomości przepracowanych pewnych rzeczy u siebie. Więc jeżeli idzie ci jak po grudzie, to zacznij od siebie po prostu. Sorry.

Kari: I to też jest coś takiego, że już o tym na początku wspomniałam, że tak naprawdę każda motywacja kryje się w naszych potrzebach. Czyli jeżeli robiąc coś zaspokajamy nasze potrzeby, to nasza motywacja będzie wysoka i będziemy chcieli to robić. I podstawowe potrzeby, takie fizjologiczne, czyli tam jedzenie, picie, poczucie bezpieczeństwa i tak dalej, to są potrzeby, które muszą być spełnione, żeby dojść do równowagi.

A te potrzeby dalsze, te wyższe, to są potrzeby, które zaburzają naszą równowagę. Czyli mamy już jakąś równowagę, jesteśmy stabilni i nagle musimy się rozwijać, no bo to jest na przykład potrzeba. Albo musimy jakąś estetykę wprowadzać, to też jest jedna z potrzeb. I żeby to robić, no to musimy zaburzyć nasze podstawowe potrzeby, tą równowagę, no bo musimy przestać czuć się bezpiecznie. Musimy zrobić coś nowego. Musimy trochę więcej czasu poświęcić na pracę. Nie zjeść czegoś albo coś. I żeby w ogóle zacząć realizować te potrzeby, to ta równowaga musi być.

Więc twoi ludzie nie zaczną robić rzeczy rozwojowych, jeżeli nie będą mieli spełnionych bazowych potrzeb. Bo oni będą się skupiać na tym, żeby bazowe potrzeby spełnić, żeby być w miejscu, kiedy ja się czuję bezpiecznie, że mi praca nie ucieknie, że mi dom nad głową nie zginie, że, nie wiem, że będę mieć co włożyć do garnka, to dopóki oni nie będą się czuć w miejscu, w którym jest równowaga, nie będą chcieli wychodzić poza tą równowagę. Nie ma rozwoju bez poczucia bezpieczeństwa. Więc tutaj też warto się przyjrzeć, czy oni mają to poczucie bezpieczeństwa.

I też jeszcze tu ostatni punkt, który chciałam poruszyć, to są różne źródła motywacji. Mamy motywację wewnętrzną i mamy motywację zewnętrzną.

Bartek: Tak.

Kari: Wiesz coś o tym?

Bartek: No wiem.

Kari: Zewnętrzna to wiadomo, nagrody, kary, jakaś tam ocena i tak dalej.

Bartek: To jest ogólnie to, w czym wyewoluowaliśmy. Czyli jak otoczenie nas postrzega, może być na przykład to jest zewnętrzna część. Gdzieś tam opowiadam sobie sam historię, że muszę na przykład jeździć drogim samochodem. Więc dążę do tego drogiego samochodu, bo wtedy myślę, że zostanę przez społeczeństwo odebrany... i tutaj jest ta historia, o której sobie opowiadam: jakoś tam. I to jest zewnętrzna motywacja. Więc cały czas jest tak, że będziemy dążyć do czegoś, czego i tak nigdy nie osiągniemy. Najczęściej przy zewnętrznej motywacji.

Kari: Tak. Do tego zewnętrzna motywacja nie tworzy stałych zmian. Znaczy można dać nagrodę pracownikom, powiedzieć, słuchajcie, jak to zrobicie, to dostaniecie tę nagrodę i to zadziała, ale nie utworzy stałej zmiany zachowania.

Bartek: To jest tak, że jeżeli oni są w tym stanie, gdzie jeszcze nie mają tego dobrostanu takiego podstawowego zapewnionego, to to będzie działać, bo oni będą myśleć o remoncie, o wakacjach, że sobie odpoczną, a to sobie zmienią pralkę czy coś tam. No to to będzie jakiś tam rodzaj motywacji takiej banalnej. Natomiast to jest chwilowe i to nie zostanie w organizacji.

Kari: Żeby przenieść troszeczkę ciężar na motywowanie wewnętrzne, to musimy podnieść ich poczucie, że robią to dla siebie, czyli dla przyjemności, dla ciekawości, dla jakiegoś tam rozwoju, dla zrobienia jakiegoś wyzwania i przede wszystkim dla autonomii. Autonomia bardzo zwiększa wewnętrzną motywację. Czyli znów wracamy do momentu, gdzie, drogi liderze, mikromanagement nie jest twoją drogą do robienia rzeczy przed twój zespół.

Bartek: Czy coś jeszcze?

Kari: Nie wiem. Czy coś jeszcze?

Bartek: Są różne rzeczy, tylko że mam je bardzo rozrzucone i nie wiem, czy chcę dodawać, żeby zaciemniać, bo będę wrzucał wtedy bardzo różne rzeczy. Ale mogę powiedzieć tak, że czasami jest łatwiej nam przeskoczyć przez tą zmianę, jeżeli sobie określimy, co się stanie, jeżeli ona nie wyjdzie. Czyli określenie tych wszystkich zagrożeń. Jeżeli sobie zdefiniujemy, nazwiemy, określimy po prostu, to może się okazać, że to wewnętrzne uczucie, które mamy, które powoduje, że czujemy, jakbyśmy, nie wiem, mieli zaraz przestać żyć, de facto jest tylko w naszej głowie i nic się nie stanie.

Określenie zagrożeń i to dla zespołu może być, dla poszczególnych osób, a być może i nawet dla osoby, która te zmiany chce wprowadzić, czyli tego lidera: co się stanie, jeżeli to nie wyjdzie? Więc to jest jedna rzecz, jedna z rzeczy. Określenie zagrożeń.

Kari:  Pewnie też, co się stanie, jeżeli to wyjdzie, w analogiczny sposób pokaże, że to jest dobra zmiana.

Bartek: Tak. Tylko to już się zacznie robić o zmianach, ale pamiętajmy jeszcze jedną rzecz, że zmiany zawsze trzeba monitorować, czyli wyznaczyć sobie jakieś rzeczy, które pozwolą nam określić, czy to idzie w dobrym kierunku, czy to w ogóle ma sens i każda zmiana nie powinna być zbyt sztywna.

Kari: Te małe sprawdzania, czy to idzie w dobrym kierunku, też są narzędziem do budowania przekonania własnej skuteczności, czyli małymi krokami coś się dzieje. No dobra, jesteśmy skuteczni, to idziemy dalej.

Bartek: Po prostu jemy słonia po kawałkach, a nie w całości.

Kari: No i chyba tyle.

Bartek: Podsumowanie jakieś?

Kari: Generalnie niechęć do zmian i niechęć do robienia nowych rzeczy, w ogóle robienia rzeczy, które nie są dla nas znane i bezpieczne, wynika z tego, jak jest zbudowany nasz mózg, który jest przystosowany do przeżywania i wynika z tego, że jesteśmy zwierzętami stadnymi, które nie chcą się wychylać poza stado, żeby stado ich nie odrzuciło.

Narzędziami do tego są zbudowanie przekonania własnej skuteczności i modelowanie społeczne, czyli takie zrobienie środowiska pracy, żeby ludzie widzieli, że zmiany oznaczają dobre rzeczy i że osoba, którą podziwiają, idzie w tym kierunku i się zmienia.

Bartek: Dobrze. Ja mam taką wrzutę na koniec, która jest jakby modelem, jak można działać. Chciałem powiedzieć, że około nastu procent, 13,5% albo 12,5%...

Kari: 12,5%.

Bartek: ...z każdej populacji, czyli Twoja firma też jest jakimś tym rodzajem populacji, to są ludzie, którzy lubią nowe rzeczy. Po prostu tak jest. My jesteśmy takimi osobami. W każdej populacji są osoby neuroróżnorodne. Są tam też osoby z ADHD. To są ludzie, którzy nie wiedzą, co robią, ale będą to robić tylko dlatego, że jest to nowe. Wiedząc to, mając na przykład wcześniej wspomnianego Gallupa, można te osoby wychwycić z organizacji. Próbować z nimi robić tę nową rzecz i do tych ludzi dodawać tych, którzy mają troszeczkę wątpliwości, ponieważ - znowu - ewolucyjnie w stadzie lepiej robimy rzeczy. Razem robimy lepiej rzeczy, więc można powoli wysycać tę populację tych ludzi, którzy robią nowe rzeczy. I reszta poprzez obserwację tego nowego czegoś zacznie też to wdrażać.

Kari: Tak. Czyli jak masz jakąś zmianę, to idź najpierw do tych, którzy lubią nowe rzeczy, a nie do wszystkich. Pogadaj z tamtymi, tam Ci zaczną robić, a inni zaczną spróbować i już będzie.

Bartek: Najprostszym przykładem tego jest na przykład samochody elektryczne. Chciałbym powiedzieć o czymś innym, ale powiem o samochodach elektrycznych. To jest to, że na początku ludzie, pomimo, że to było niewygodne, jakiś tam procent tych ludzi to używał. Potem inni poprzez obserwacje też chcieli spróbować, czyli tak zwani early adopters. I potem oni wysycili pewien procent populacji i wtedy zaczyna to dostrzegać ta druga część populacji, tak zwana wczesna większość, która też zaczyna to robić.

Kari: Bo już inni robią, bo to już jest sprawdzone, bo już wiadomo, że to się nie wywali tak bardzo.

Bartek: I potem na samym końcu są ci maruderzy, którzy: no Jezu, jak już muszę...

Kari: Jak już wszyscy to robią. Ci, co Nokię jeszcze mają.

Bartek: Tak, ewentualnie nie znajdę, a propos samochodów, to nie wiem, filtra dpd do mojego diesla. Tyle. Dziękuję.

Kari: Dzięki. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na wprowadzanie zmian i pobudzenie zespołu do działania z nieco innej perspektywy. Pa.

Bartek: Pa.