Bartek Goldyn: Jak zrealizować swoje pomysły.

Kari Goldyn: Bartek.

Bartek: Kari. Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak zrealizować te swoje pomysły.

Kari: Często jest tak – zwłaszcza że my często pracujemy z osobami ADHD, ale to nie jest tylko problem ADHD – że mamy tysiąc pomysłów na minutę i każdy jest super fajny, i chcemy to zrobić, i to, tamto i siamto. I kończy się na tym, że nic nie robimy.

Bartek: W ogóle to chciałem ci przerwać i powiedzieć, że chciałem powiedzieć, że… i to jest jeden z moich fillerów – jeżeli ktoś nie wie, filler to jest… często osoby mają takie „mhm, aaa, yyy”, ja tego nie mam.

Kari: Wypełniacz.

Bartek: Ja ogólnie mówię bardziej płynnie, natomiast mam całe frazy i jedną z nich jest: Chciałem powiedzieć, że… Jeżeli tego będzie dużo, to możecie sobie zrobić coś w stylu drinking game i zobaczyć, co z tego wyjdzie.

Jedziemy dalej. Będziemy rozmawiać o tym, jak realizować te pomysły. Miałaś jakiś wstęp?

Kari: Miałam, powiedziałam już swoje, że mamy tych pomysłów bardzo dużo i co z tym zrobić w ogóle, żeby cokolwiek doszło do skutku.

Bartek: Chciałem jeszcze powiedzieć, że (o, następny filler) kiedy pracujemy z firmami, często jest tak, że tych pomysłów naprawdę jest dużo i każdy się wydaje super ważny, każdy jest tym, który musimy teraz robić. Czas, jaki mamy na Ziemi, jest ograniczony, zasoby, jakie mamy, też są ograniczone. Nie będziemy dzisiaj mówić o strategii, ale o innej metodzie realizowania tych pomysłów, tak żeby zobaczyć w ogóle, ile my tego czasu na to potrzebujemy, jakich zasobów, kto to będzie robił, jak to będzie robił, czy w ogóle to ma sens. Może nie mieć sensu, bo w czasie, w którym to zrealizujemy (bo inaczej się tego nie da w krótszym czasie zrealizować), to może stanie się już nieistotne na przykład na rynku.

Kari: I jeszcze do tego w tych firmach każdy ma swój pomysł na ten pomysł.

Bartek: To jest następna rzecz. Potem są jeszcze te wszystkie emocje, że każdy się okopuje i broni swojego.

Kari: To jak zrealizować te pomysły? Jaki jest twój pomysł? (śmiech)

Bartek: Teraz wszyscy zostawią ten podcast, bo powiem, że wszystko niestety jest projektem. Do tego trzeba podchodzić jak do projektu, ale nie martwcie się, bo to jest bardzo prosta rzecz.

Kari: Nie taka strasznie nudna jak się wydaje.

Bartek: Tylko że wszyscy ją traktują jako: O Jezu, jakieś tabelki, timeline'y i inne rzeczy. Trochę tak, trochę nie. To zależy od tego, jak bardzo chcesz się w to wgłębić. Natomiast ogólnie to jest raczej proste. Projekt to jest po prostu limitowane w czasie – i to jest ważne, że w czasie – jakieś przedsięwzięcie, którego celem jest zrealizowanie jakiegoś celu. Czyli coś, w jakimś czasie, po coś robimy.

Kari: Czyli coś, co ma początek i koniec, i w międzyczasie doprowadza do jakiejś konkretnej, bardzo określonej rzeczy, zmiany albo wyprodukowania nawet czegoś fizycznego.

Bartek: W ogóle po co to robić?

Kari: Dlaczego w ogóle warto? Już zaczęliśmy o tym mówić – mamy tych pomysłów bardzo dużo i ubranie ich, albo przynajmniej próba ubrania w te projekty, pozwoli nam je spriorytetyzować i zorientować się, co jest potrzebne, żeby w ogóle taki projekt wdrożyć.

Bartek: Jak powiedzieliśmy we wstępie, tych pomysłów jest dużo, każdy może się wydawać istotny, zwłaszcza jeżeli jest jakaś chwila, potrzeba.

Kari: Jakaś emocja za tym stoi.

Bartek: Pojawiają się nowi pracownicy – O mój Boże, potrzebujemy onboardingu. Albo pojawił się nowy klient, taki trochę inny – O Jezu, nie mamy jeszcze tego tak zrobionego. To potrzebujemy tego. I takich rzeczy, których potrzebujemy, może się nagromadzić sporo. Możemy się rzucać, bo jest jakaś emocja, bo teraz musimy to robić. A jeżeli podejdziemy do tego jak do projektu, to te wszystkie pomysły nagle zaczynają się robić po prostu fizyczne.

Kari: Namacalnie widzimy ich ciężar i skalę.

Bartek: Tak, bo one mają ludzi, którzy to muszą robić, w jakimś czasie oni to muszą zrobić, to kosztuje po prostu. To ma jakieś zasoby, które trzeba do tego zaangażować, może nawet z zewnątrz. I to wszystko się robi namacalne i to nam pozwala spiorytetyzować, czy efekt tego, to jest właśnie to, czego my tak naprawdę potrzebujemy.

Kari: Pozwala nam podjąć decyzję, czy w ogóle warto angażować te nasze zasoby.

Bartek: Bo jeżeli tych projektów „by się przydało, fajnie by było mieć”, będzie dużo, to się okaże, że zamiast robić te rzeczy, które przeniosą nas tam, gdzie chcemy być, to będziemy tymi wypełniaczami zżerać sobie po prostu czas. Więc priorytetyzacja.

Kari: Kolejną taką korzyścią z robienia projektów, która może się nie wydać oczywista, jest psychiczne bezpieczeństwo.

Bartek: Czyli?

Kari: Jeżeli sobie rozpiszemy rzeczy projektowo, to nie zostawiamy za dużo miejsca na interpretację. Mamy poczucie kontroli, czyli każdy wie mniej więcej, co tam robi i nie ma czegoś takiego: Co ja mam tu robić, za co ja jestem odpowiedzialna?. I dzięki temu też mamy taką łatwość w delegowaniu zadań. Generalnie wszyscy czują się bezpieczniej.

Bartek: Każdy wie po prostu, co ma robić. Gdzie się kończy, gdzie się zaczyna to, co ma zrobić.

Kari: A psychiczne bezpieczeństwo, jak już wiemy – albo może jeszcze nie wiemy, może kiedyś o tym opowiemy – niesie za sobą duży skok w produktywności.

Bartek: Potem w dalszej części będziemy mówić o tym, jak się robi, żeby ten projekt był zjadliwy. Czyli jeżeli mamy jakiegoś wielkiego słonia, którego musimy zjeść, to jak to zrobić, żebyśmy go zjedli. Czyli dojdziemy do tego, jak to zrobić, żeby to psychiczne bezpieczeństwo było.

Kari: Kolejnym benefitem z tego, że robimy te projekty, jest ich wdrażanie, czyli one w ogóle się dzieją, mają szansę się zadziać. Niektórzy mają problemy z funkcjami wykonawczymi i rozpisanie, albo przynajmniej stworzenie sobie założeń do takiego projektu wykonania, pozwala go wykonać. To jest tak prosto. W międzyczasie, jak już ten projekt sobie analizujemy, to możemy też przewidzieć przeszkody, które mogą stanąć na jego drodze. I już na tym etapie, jak już mniej więcej wiemy, co tam może się zadziać, to możemy przewidzieć jakieś środki zapobiegawcze. Zamiast leczyć, lepiej stosować witaminy, prewencję.

Bartek: Przypomniało mi się, jak w 2006 roku przeprowadziłem się do Warszawy, do agencji, która większość problemów miała rozwiązane tym, że po prostu było bardzo dużo pracy i tam sporo pieniędzy się wlewało do środka. Jak przyszedłem tam i miałem pracować jako programista, to pierwszą rzeczą, jaką dostałem do zrobienia, był tak zwany trup z szafy. Jakiś tam projekt. I ponad miesiąc siedziałem i coś tam sobie programowałem, nikt do mnie nie podszedł, nikt nie sprawdził, nie wiedziałem, po co to robię. Po prostu miesiąc robiłem nic. Tylko dlatego, że to nie był żaden projekt.

Kari: To dopiero onboarding. Tylko najtwardsi przetrwają.

Bartek: To się nie wdrożyło tylko dlatego, że to nie miało żadnego priorytetu, to nie było rozpisane.

Kari: Nie miało początku ani końca, bo wszyscy po kolei to robili.

Bartek: To był rodzaj gry, nieistotne.

Kari: Kolejną rzeczą, która też może nie wydawać się oczywista, jest rentowność. Czyli jeżeli macie jakąś usługę, którą można sprojektyzować, to pozwala na niewychodzenie poza zakres tego, co sobie ustaliliśmy.

Bartek: W projekcie to się nazywa… nie wiem niestety, jak się nazywa po polsku, więc powiem scope creep, to jest wychodzenie poza…

Kari: Ustalone ramy projektu.

Bartek: Tym, co najczęściej powoduje, że projekty przestają być rentowne, jest: A to jeszcze mi coś tam doróbcie, a to jeszcze może jedno zdjęcie, a to tylko jedną podstronę, a to może coś tam.

Kari: Tak, klient może nam wejść na głowę, jeżeli nie mamy pewnych rzeczy ustrukturyzowanych.

Bartek: To nie jest tylko tak, że projekt służy nam wewnętrznie w firmie i wszystko ma być po prostu sprojektyzowane u nas w firmie, ale to jest też narzędzie do pracy z klientami.

Kari: I na samym końcu, ale nie najsłabsze, jak to się mówi, jest nauka. Czyli rozpisując rzeczy na projekty, możemy się uczyć, rozwijać, możemy ubrać naszą wiedzę, ponieważ mamy to wszystko ustrukturyzowane w takie mierzalne rzeczy i dzięki temu możemy przekazać to dalej. Możemy wyciągnąć wnioski, podzielić się, nawet robić przed klientami różne prezentacje.

Bartek: To jeszcze jest tak, że kiedy mierzymy rzeczy, to wychodzą nam różnego rodzaju błędy, bo nie da się niestety wszystkiego przewidzieć. Oczywiście jest tak, że organizacje powinny robić to, w czym są najlepsze, i to jest ta metoda udoskonalania tego, co robimy, żeby było coraz lepiej. Wychodzą nam następne rzeczy, następne, tego nie wzięliśmy pod uwagę, tamtego, a teraz musimy robić tak. Jeżeli tak się dzieje, to czasami tak się dzieje. I te wszystkie rzeczy zostają w firmie jako nauka. To się dopisuje do procesów (to jest następna działka), ale te rzeczy się po prostu dopisuje i one są jako wartość – że od tej pory byłoby lepiej, gdybyśmy robili tak, a nie inaczej, bo coś tam się zadziało.

Kari: Dlatego warto jednak zastanowić się nad tym, czy pewnych rzeczy, które do tej pory traktowaliśmy chaotycznie i jak tam będzie, to będzie, nie ubrać w tę strukturę projektową. Zwłaszcza, jeżeli w tych rzeczach uczestniczy więcej niż jedna osoba.

No dobra, to powiedz, Bartek, jesteś tu specjalistą od projektów. Jak to robić, żeby to zrobić?

Bartek: Każdy projekt ma mieć jakieś etapy, za chwilę je wymienimy, ale jedna rzecz, którą chciałbym, żeby wszyscy wiedzieli: to nie jest tak, że to jest sztywne – tak ma być i tylko w ten sposób. Używamy tego po prostu z głową.

Kari: Czyli to jest taki bardziej model niż framework? Dobrze myślę?

Bartek: Tak. Z reguły jest jeszcze tak, że dana organizacja ma swój sposób prowadzenia projektów, pomodyfikowane jakoś tam, porobione pod siebie, bo im tak jest po prostu lepiej. I to jest dopiero wartość. Tak jeszcze nawiasem mówiąc, sposób prowadzenia projektów często jest własnością intelektualną firmy i to na przykład podnosi jej wartość.

Kari: Można ją sprzedać potem.

Bartek: Można ją sprzedać, tak, bo wartość firmy to nie jest to, że coś tam robisz ładnie. Gdybym ja na przykład, Bartek, jako malarz, chciał sprzedać moją firmę z malowaniem, to nikt jej nie kupi, bo tam nic nie ma. Tylko ja, Bartek malarz, ewentualnie grupa Bartków malarzy, którzy coś tam robią. Ale jeżeli ktoś może to kupić i dalej tą maszyną kręcić, bo tam są poustawiane procesy…

Kari: Jakiś specjalny sposób malowania.

Bartek: Są poustawiane procesy, są tam projekty, które się odpowiednio dzieją, jest tam jakaś własność intelektualna, to to jest rzecz, którą można kupić, bo tam jest po prostu wartość.

Kari: Przyszła mi do głowy jeszcze jedna ogromna korzyść z projektów, o której w ogóle nie powiedzieliśmy, a powinna być pierwsza. To o tym słoniu, że…

Bartek: A to chciałem do tego dojść potem.

Kari: Ogromna korzyść z tego, że rozpisuje się rzecz jako projekt, jest taka, że można ogarnąć w ten sposób rzeczy duże i skomplikowane. Bo rzeczy proste to można zrobić, ale rzeczy duże i skomplikowane, w których bierze udział duża liczba osób, to warto jednak sprojektyzować.

Bartek: Często jest tak, że jak ludzie na przykład kończą z nami strategię, to jest nagle: O Jezu, i co teraz? No po prostu rozpisujemy to po kolei. Wdrażanie strategii to jest wiele, wiele projektów najróżniejszych. Niektóre z nich stają się po prostu działaniami operacyjnymi, czyli od projektu by się to różniło tylko tym, że nie ma końca.

Kari: Znaczy codziennie coś tam albo co tydzień to się ciągle robi.

Bartek: To powiedzmy może, jak te projekty się w ogóle robi. Na samym początku jest coś takiego, co się nazywa inicjacja.

Kari: W wielu miejscach na samym początku jest coś takiego. (śmiech)

Bartek: Tu chodzi głównie o to, co my chcemy zrobić, jak to chcemy zrobić i kiedy my w ogóle będziemy wiedzieć, że to jest już skończone. Czyli musimy sobie odpowiedzieć na te pytania. Najczęściej jest tak, że składa się to z powodu jakiegoś biznesowego. Jest cel projektu, czyli co powstanie fizycznie z tego, istotne dostarczone rezultaty.

Kari: Fizycznie? To nie musi być fizycznie.

Bartek: Ja nawet usługę traktuję jako coś fizycznego, bo to dla mnie namacalna rzecz, bo ona jest najczęściej opisana, sprocesowana, więc dla mnie to jest namacalna rzecz, pomimo tego, że nie da się jej dotknąć.

Potem mamy te istotne dostarczane rezultaty. Następną rzeczą są role i obowiązki. I decydenci. Może zaczniemy od tyłu, czyli od decydentów. Ale żart. Jezu, jaki piękny. Inicjacja i może zaczniemy od tyłu. Decydenci to są osoby, które mogą mieć wpływ na projekt. Czyli jeżeli jest to wewnątrz organizacji, a na przykład ty jesteś liderem, to ty jesteś decydentem. Ty jesteś osobą, która się może po prostu wciąć w ten projekt i go pociągnąć w jakimś kierunku.

Kari: Czy klient może być też decydentem?

Bartek: Oczywiście, tak.

Kari: Czyli nie tak, że jest jeden decydent? Może być ich wielu?

Bartek: Po prostu musimy zidentyfikować tych ludzi, którzy mogą mieć wpływ na projekt. Czyli jeżeli to jest coś dla klienta, to na pewno ktoś u niego. Jeżeli na przykład projekt jest taki, że może mieć wpływ na jakieś zewnętrzne osoby, przykładowo stawianie domu, decydentami są jeszcze urzędnicy, którzy muszą wydać pozwolenia, jesteśmy my…

Kari: Czyli decydenci to są ci, którzy mogą sprawić, że projekt się nie powiedzie albo coś się tam spieprzy.

Bartek: Ewentualnie to są ci ludzie, którzy po prostu będą chcieli go pociągnąć w jakimś kierunku.

Kari: Czyli każdy może mieć swoje powody i ciągnąć w swoją stronę.

Bartek: Jak sobie zidentyfikujemy tych decydentów, to to jest pierwszy najważniejszy element. Potem role i obowiązki, czyli musimy mniej więcej wiedzieć, kto co będzie robił.

Kari: Za co jest odpowiedzialny.

Bartek: Potem są istotne dostarczone rezultaty. Czyli z czego się będzie składała ta końcowa część. Na przykład, jeżeli to jest jakaś usługa, to być może istotnym dostarczonym rezultatem będzie to, że osoba się będzie czuła tak i tak. Albo na przykład będzie miała pomalowane paznokcie, jeżeli to jest jakiś salon piękności. Co tam ma być? Cel projektu, czyli co to jest finalnie. Czyli na przykład, jeżeli był to salon piękności i osoba miała mieć pięknie pomalowane paznokcie i czuć się odpowiednio, to de facto celem projektu jest zrobienie jakiejś usługi kręcącej się wokół tych paznokci i ewentualnie tego, co ta osoba sobie chciała zrobić. Gdybym robił altanę w ogrodzie, to to jest cel projektu. Altana. Ale te dostarczane elementy to będą cztery słupki, dach, podłoga. A powód to jest, co to daje temu naszemu biznesowi. I wracając do altany, to załóżmy, że byłoby to miejsce, gdzie mogę z przyjaciółmi spędzać czas w ogrodzie.

Kari: A możemy jeszcze raz przejść przez to i użyć tego przykładu z dziećmi i obiadem, bo ja go bardzo lubię.

Bartek: Dobrze, to wyobraźcie sobie – albo nawet nie musicie sobie wyobrażać, bo jesteście rodzicami – macie dwójkę dzieci i musicie przygotować w weekend obiad. Jest piątek wieczorem albo sobota rano i jedziecie na zakupy (wtedy w sklepach jest zawsze tłoczno). Więc macie przygotować ten obiad. I teraz, jaki jest powód? No będziemy głodni, prawda?

Kari: A to nie jest tak, że powód jest taką trochę nadrzędną rzeczą – chcemy, żebyśmy wszyscy się zdrowo odżywiali?

Bartek: Może tak być, załóżmy.

Kari: A celem projektu jest to, żebyśmy nie byli głodni?

Bartek: To celem projektu będzie w tym momencie obiad fizycznie podany na talerzu.

Kari: A istotne dostarczone rezultaty?

Bartek: To będzie na przykład kotlecik, ziemniaczki i surówka, i zupka, okej? Z czego ta zupka się składa, jeszcze nie wiemy, ale będzie zupka. Mam nadzieję, że będziemy w dalszej części pamiętać, z czego ten obiadek się składał.

Kari: Z tego, co zawsze, nie? Kotlecik, surówka i ziemniaczki, i zupka.

Bartek: Dobra, więc mamy powód – dzieci będą głodne, my będziemy głodni. Cel to są te dania. Potem dostarczone… przepraszam, cel to jest obiad, a rezultaty to te dania. Role i obowiązki. Powiedzmy, że ja i Kari jesteśmy rodzicami.

Kari: Czyli dzieci gotują dla nas, nie? My tutaj mamy rolę zjeść to.

Bartek: Nie, zróbmy to tak, jak ma być, bo się zgubimy. My jesteśmy rodzicami i teraz role i obowiązki – załóżmy, że ja pojadę do sklepu, albo nie, ty pojedziesz do sklepu, a ja ugotuję obiad. To są role i obowiązki. Teraz decydenci. To mamy tych dwóch małych szkodników, gdzie każdy…

Kari: Każdy chce coś innego.

Bartek: Każdy chce coś innego i oni będą nam przeszkadzać. Dodatkowo jeszcze, jak my zaczniemy robić obiad, to oni pewnie będą głodni, zanim zaczniemy robić obiad. Pół godziny przed obiadem on już będzie głodny, ale godzinę przed obiadem to w ogóle nie był głodny, nie myślał o tym. To są nasi mali decydenci.

Kari: Dla mnie decydentem jesteś też ty, jako osoba, która gotuje obiad i która lubi mieć specjalne warzywka. Więc jadąc do sklepu, muszę wziąć pod uwagę to, jakie ty masz wobec tego oczekiwania.

Bartek: I żeby jeszcze bardziej to skomplikować, to decydentami mogą być ci wszyscy ludzie, którzy są w sklepie i powodują, że mamy zator czasowy.

Kari: A to można ich nazwać decydentem? To nie jest raczej jako przeszkoda?

Bartek: Nie, ale moglibyśmy na siłę dodać. To załóżmy, że tylko te dzieci. I teraz jest planowanie. To już było wszystko. To była inicjacja.

Kari: A ja też chcę być decydentką. Ja też jestem decydentką, bo…

Bartek: Dobrze, Kari, możesz być decydentką. Jesteś królową. Najważniejsza jesteś.

Kari: Tylko ja zazwyczaj nie przeszkadzam. (śmiech)

Bartek: Mamy tę inicjację, czyli zidentyfikowaliśmy sobie te rzeczy, mamy to wszystko. Gdybyśmy byli w dużej firmie, to zrobilibyśmy do tego tak zwaną kartę projektu, zanieślibyśmy to do szefa i on by stwierdził, że albo tak, albo nie.

Kari: W dużej firmie trzeba to spisać, bo liczy się to, co jest spisane, a nie to, co mamy w głowach.

Bartek: Mamy tę pierwszą inicjację, czyli już wiemy mniej więcej, z czym będziemy mieć do czynienia. Teraz zaczynamy planować. Planowanie polega na tym, że idziemy do tych decydentów, czyli do dwójki naszych dzieci, i zbieramy wymagania od nich, najlepiej kiedy oni są razem. Dlaczego wymagania zbieramy wtedy, kiedy oni są razem? Ponieważ często tak się dzieje, że decydenci mają sprzeczne wymagania. Każdy sobie jakieś tam życzenie wyciągnie…

Kari: I od razu na bieżąco można je zderzyć z rzeczywistością.

Bartek: Oczywiście. Najlepiej jeszcze na środku zostawić nóż, prawda? Niech sobie sami z tym radzą. No nie, ale właśnie…

Kari: Bo u nas to jest tak, że jak są razem, to może być problem, ponieważ jak jeden powie, że chce kopytka, to drugi powie: Ja nie chcę kopytek. Natomiast zakładamy, że jednak dorośli ludzie tak nie robią.

Bartek: Będą argumentować, ale naszym celem wtedy, jako tego project managera, jest tylko parafraza, przedstawianie i tak dalej, i tak dalej.

Kari: I powiedzenie: Słuchajcie, my jesteśmy w tym projekcie wszyscy razem, nam zależy na tym, żeby dojść do końca tego projektu, a nie, żeby rozwalił się na początku, więc skupmy się i wymyślmy razem jakiś wspólny front. Tak, to musi być razem.

Bartek: Więc mamy tych decydentów, którzy sobie muszą te wymagania jakoś ustalić, żebyśmy wiedzieli, gdzie my idziemy i po co, jakie to ma być. Jak już mamy te wymagania, to następnym etapem jest zakres projektu. Zakres projektu to są cele plus te wymagania, plus zasoby, plus jeszcze te rezultaty, które mamy dostarczyć. I już tłumaczę tak bardziej po ludzku, co to jest ten zakres. Zakres to jest po prostu to, gdzie się będziemy poruszać w tym projekcie, czyli jakie mamy cele…

Kari: Cel to jest taki koniec tego projektu.

Bartek: …wymagania, czyli to jest to, co oni powiedzieli, jaki ten cel ma być.

Kari: Czyli razem te wymagania i te potrzeby wszystkie tworzą nam ten cel końcowy.

Bartek: Plus mamy jeszcze zasoby, czyli na przykład musimy wziąć samochód i pojechać do sklepu, żeby zrobić te zakupy. Potrzebujemy mieć garnki, więc one nie mogą być teraz w zmywarce albo brudne, bo ktoś będzie musiał je umyć.

Kari: W ogóle, żeby ugotować obiad, potrzebujemy garnków, a jeżeli nie mamy garnków, to wtedy rozważamy, czy lepiej kupić garnki, czy może lepiej iść do restauracji.

Bartek: Zdefiniowane i dostarczone rezultaty – to są te wszystkie nasze dania i teraz już możemy je bardziej opisywać.

Kari: Bo już wiemy, co który chce, a kto czego nie chce.

Bartek: Tak, że tam będzie brokułek, szparagi i ziemniaczki, i kotlecik. Dokładnie tak, osobno, nie razem, bez sosiku załóżmy.

Kari: Czyli to wszystko powinno być spisane, zwłaszcza jeżeli mamy takie doświadczenie, że decydenci lubią potem zmieniać założenia.

Bartek: Jeżeli macie dzieci, to na pewno wiecie, że kotlecik pokrojony w odpowiednią stronę, to jest dobry kotlecik, a kotlecik troszeczkę w drugą stronę, to już nie jest ten kotlecik.

Kari: To tylko jak masz dzieci w spektrum.

Bartek: Być może, nie jest to istotne, ale załóżmy, że tak jest. To jest decydent, który już jakoś określił warunki tego, co ma mieć dostarczone i tak ma być. Gdyby on był dorosły i nagle zmienił zdanie, to potem będziemy wracać do tego i mówić mu: Hej, ale tak się umówiliśmy i teraz ten projekt będzie albo dłużej trwał, albo będzie droższy i tak dalej.

Kari: Dlatego ta faza jest bardzo ważna – żeby to zostało spisane i żeby wszyscy decydenci potem to zobaczyli, powiedzieli tak, zgadzam się z tym.

Bartek: Bo tu jest ten jeden element, który jest najgorszy, czyli to, co powiedzieliśmy wcześniej – wychodzenie poza ramę. Czyli: Ale może ja jednak zamiast ziemniaczków chciałbym coś tam.

Kari: I wtedy należy powiedzieć: Okej, wszystko da się zrobić, tylko jeżeli mamy tutaj dodać zamiast ziemniaczków kaszę, to musimy poczekać pół godziny dłużej. Albo i dwie godziny, bo musimy pojechać po tę kaszę, nie mamy jej w szufladzie.

Bartek: Być może kotlecik będzie zimny, bo czekamy.

Kari: I drugi decydent będzie bardzo niezadowolony, bo będzie bardzo płakał. Więc znajdźmy tu wspólne rozwiązanie, czy jesteśmy gotowi na to.

Bartek: Potem następuje coś takiego, co się nazywa struktura podziału pracy. I teraz jeszcze wracamy do tego słonia, bo na początku powiedzieliśmy, że to pomaga rozbić takiego słonia. Pamiętacie, był słoń i żeby rozbijać go do tego momentu, aż będziemy w stanie określić czasowo każdy element, ile on mniej więcej czasu zajmie w tym naszym wielkim projekcie. Byłoby idealnie, gdyby w ciągu jednego, może dwóch, trzech dni była w stanie ten element wykonać jedna osoba. Dlaczego jedna osoba? Jedna osoba dlatego, że wtedy nie zostaje żadne pole do interpretacji. Ona po prostu jasno wie, co ma zrobić. Nie ma też żadnego podziału obowiązków. Jasne, że jeżeli to jest coś w stylu przesunięcie dużego kamienia albo stołu, to wiadomo.

Kari: To chyba nie rozbijamy aż do takich momentów, że przesunięcie kamienia. Tylko raczej zatroszczenie się, aby kamień trafił do odpowiedniego miejsca.

Bartek: Tak naprawdę, gdybyśmy mieli dużą organizację, to kto to teraz zrobi? To nie jest na tyle rozbity element, żeby to było jasne, co trzeba zrobić. Bo dostarczenie może podlegać interpretacji. Ktoś weźmie wózek widłowy, ktoś go zacznie ciągnąć, a ktoś stwierdzi, że on go przepchnie. Więc dlatego to rozbijamy, rozbijamy, rozbijamy. Jeżeli masz jakąś organizację, to nie są niewolnicy, więc wiadomo, że nie będziesz tego rozbijać aż do tak drastycznych momentów. To są jacyś ludzie, którzy są kompetentni, coś tam wiedzą, co robią. Więc nie rozbijajmy tego aż tak. Chyba, że rzeczywiście to jest bardzo prosta budowa, robienie cegieł czy czegoś takiego. I wtedy może rzeczywiście warto, żeby ci ludzie po prostu wiedzieli, co mają robić i tyle.

Kari: Generalnie chodzi o to, żeby dotrzeć do momentu, kiedy wiadomo co i wiadomo kto.

Bartek: I ile mu to zajmie. Potem, jak już mamy takie elementy, to te elementy mają jedną super rzecz. Wiemy, ile czasu zajmują i wiemy, ile kosztują. Ponieważ ktoś to musi wykonać i wiemy, ile on za to chce wziąć pieniędzy, ile dostaje wypłaty.

Kari: Czyli to projektowanie też pomaga nam w łatwiejszym budżetowaniu.

Bartek: Potem sumujemy to wszystko i mamy czas i ile to kosztuje. Wiadomo jeszcze, że niektóre te porozbijane elementy mogą się symultanicznie dziać razem. Wiemy, że na niektóre musimy czekać. Wiemy, że być może jest potrzebne coś z zewnątrz. I to są bardzo złe momenty w projektach, ponieważ my ich nie kontrolujemy. Na przykład jest dostawca. To są takie rzeczy, na które trzeba zwrócić uwagę. I to jest właśnie rozbicie w tym planowaniu. Potem jest jeszcze jeden etap. To jest po prostu zwykła realizacja. W tej realizacji fajnie jest monitorować i kontrolować. Czyli jeżeli robiliśmy ten obiadek, bo wcześniej go rozbiliśmy – Kari, ty pojedziesz i kupisz to, to, to, to, to.

Kari: Do warzywniaka po to, do piekarni po to.

Bartek: Ja potem pokroję to tak, to ugotuję tak i tak dalej, i tak dalej. Podam to w tym czasie i wiem, ile mniej więcej ziemniaki się gotują, brokułek, kotlecik. Wszystko wiem, jak się to robi. I wiemy mniej więcej, ile to czasu zajmie.

Kari: Ja w międzyczasie postaram się ogarnąć dzieci tak, żeby…

Bartek: Na przykład nie biegały co chwilę i nie mówiły, że są już głodne.

Kari: Bo to bardzo opóźni proces i projekt.

Bartek: Samo robienie obiadu jest dla nas na tyle proste i robiliśmy to tyle razy, że my jako organizacja, w sensie taka rodzina, na pałę jesteśmy w stanie powiedzieć, że do sklepu to tak godzina i troszeczkę, obiad powiedzmy godzina. To wiemy. Natomiast jeżeli robimy coś bardziej skomplikowanego, jest więcej osób, to jest to ciężko po prostu wycenić. Czasowo, zasobowo i tak dale. Sama realizacja to jest najbardziej prosta rzecz, czyli jedziesz zgodnie z planem. Wszyscy ludzie robią, co mają robić. Bronisz niczym – i tu sobie wpisz dowolne zwierzę, które chcesz: lew, puma, tygrys…

Kari: Orka. Bronisz niczym orka.

Bartek: …zakresu projektu. Czyli żeby żaden decydent nie wszedł i nie próbował tego zmienić. A jeżeli chce zmienić, bo to jest tak kluczowe i ważne – bo to też jest ważne, żeby...

Kari: Żeby nie być sztywnym.

Bartek: Dokładnie tak. Wtedy mówimy mu: Hej, ale to będzie miało takie i takie przełożenie na projekt. Czy to robimy? – Okej, robimy to.

Kari: Czy podejmujesz tę decyzję? Czy bierzesz tę odpowiedzialność?

Bartek: Jeszcze musimy poinformować naszego drugiego małego decydenta, że ty podjąłeś, chcesz podjąć taką decyzję, czy dla niego to jest okej.

Kari: Czy poczeka o pół godziny dłużej, bo ty chcesz jednak kaszę.

Bartek: I jeszcze mierzymy. Czyli miarą w przypadku tego projektu obiadowego może być to, czy są wszystkie warzywa. Czyli czy Kari dostarczyła te warzywa i co tam jeszcze miało być, kotlecik i zupkę. Czy Kari dostarczyła te wszystkie elementy. I to jest miara. Jeżeli by tam czegoś brakowało, załóżmy brokuła…

Kari: To projekt może się wywalić.

Bartek: Projekt się może wywalić, więc albo lecimy do decydentów i mówimy im: Hej, słuchajcie, będzie groszek, bo jednak nie było brokuła. Albo lecimy do innego sklepu i się przedłuża.

Kari: Albo próbujemy pożyczyć od sąsiadki. Czyli próbujemy znaleźć takie możliwości, żeby ten projekt się jednak nie przedłużył, ale jeżeli jest niebezpieczeństwo, że się przedłuży, to trzeba powiadomić decydentów.

Bartek: Następnym razem możemy ewentualnie założyć inną trasę i powrotnie zahaczyć jeszcze jeden sklep, gdyby tego brokuła nie było, bo na przykład w naszej dzielnicy brokuł to rarytas.

Kari: Brokuły spod lady.

Bartek: Jeżeli coś by nam nie wyszło, to zawsze możemy to dokumentować. To pozostaje też argumentem dla tych wszystkich, którzy mają wpływ, czyli dla tych decydentów. I to też zostaje jako nauka dla nas. To jest ten właśnie element, o którym mówiliśmy, że tutaj się uczymy i doskonalimy ten nasz proces, czy ten projekt. I na samym końcu już jest zakończenie, czyli obiad jest na stole. Oddajemy projekt, sprawdzamy, czy wszystko jest tak,  jak miało być, dokumentujemy, co poszło nie tak, co poszło dobrze i tak dalej, tutaj się organizacja uczy. I zwalniamy zasoby. Czyli jeżeli były jakieś zasoby, na przykład Bartek był wtedy kucharzem, Kari była dostawczynią warzyw, to oni teraz już są zwolnieni z tych ról.

Kari: Mogą iść do pracy (śmiech).

Bartek: Mogą iść zjeść obiad z dziećmi. Jeżeli to byli na przykład podwykonawcy, to mówimy im dziękujemy, to by było już na tyle. Nasi pracownicy mogą iść do innych zajęć. Często jest tak, że w ciągu trwania projektu ktoś wykonuje mały element i on potem może być zwolniony dosyć szybko, bo ten projekt dalej leci i już go tutaj nie potrzebujemy, bo on już zrobił, co miał zrobić. To jest taka układanka, która pozwala zrealizować to, co chcemy.

Kari: Pomysły.

Bartek: Przy okazji widzicie wtedy, które warto, ewentualnie, które tak naprawdę są warte tej całej energii, bo one nam dostarczą jakiś konkretny rezultat, którego potrzebujemy, a nie, że fajnie by było, gdyby było. To jest żaden powód, że fajnie by było.

Kari: Myślę, że bardzo ważnym elementem projektów, o którym mało kto myśli, jest zdiagnozowanie tych decydentów. Czyli ludzi, którzy mogą wpłynąć na to, że nam nie wyjdzie. Czasami robimy projekt i wymyślamy sobie, jak ten projekt będzie wyglądał i wszystko jest w naszej głowie super i jesteśmy pewni, że my dowieziemy i że nasz zespół, który znamy, dowiezie. A tymczasem wpływ na projekt mamy nie tylko my i nasz zespół, ale właśnie ci decydenci. Więc ja wiem, że dowiozę te warzywa, ty wiesz, że zrobisz ten obiad, który będzie super, ale akurat jeden z drugim się pokłócą i nie będą mieli w ogóle ochoty na jedzenie i wszystko wyrąbane, nie? Więc decydenci, zdiagnozowanie, kto może być decydentem i jak może wpłynąć na projekt, jest super ważne.

Bartek: Zawodowi projekt managerowie jeszcze w ogóle robią całe słowniki wyrazów, czyli na przykład co to jest brokuł w ogóle, jaki on ma kolor.

Kari: Żeby wszyscy byli na tym samym peronie, żeby nie było niedomówień, żeby nie było w ogóle nieporozumień.

Co może być nie tak, jeżeli tak będziemy wszystko projektyzować?

Bartek: Rzeczy proste możemy zacząć komplikować, czyli wskoczy nam po prostu zwykła biurokracja.

Kari: Biurokracja, że nikt nie bierze odpowiedzialności za nic, tylko biorę swoje, bo tutaj mam w tym projekciku tak napisane, że od tej do tej mam robić te papiery.

Bartek: Też tak zwane dupochrony mogą powstawać po prostu.

Kari: W dużych organizacjach, gdzie wszystko się opiera na projektach i procesach, bardzo często do tego dochodzi, czyli produktywność spada zamiast rosnąć.

Bartek: Tylko dlatego, że jest bardzo dużo tej właśnie, nie chcę powiedzieć papierologii, ale tego wszystkiego, co trzeba dookoła zrobić. Złoty środek to nie jest jakaś magiczna rzecz, która pozwala wszystko…

Kari: Wszystkie projekty, pomysły dowieźć.

Bartek: To jest po prostu narzędzie, które pozwala wam ocenić, czy warto, czy nie warto, ile nam to czasu zajmie.

Kari: Czyli używajcie tego jako rzeczy, która działa na waszą korzyść, a nie jako rzeczy, która w jakiś sposób może usprawiedliwić niewiedzę czy nieporadność, czy jakiekolwiek inne rzeczy, które potrzebujecie usprawiedliwić.

Krótkie podsumowanie. Jeżeli macie tysiąc pomysłów na minutę i wasz zespół ma tysiąc pomysłów na minutę, i wszyscy uważają, że coś trzeba i najlepiej tak i tak, i tak, to warto to wszystko sprojektyzować. Da wam to poczucie kontroli. Będziecie mogli spriorytetyzować te wszystkie rzeczy. Da wam psychiczne bezpieczeństwo. Pozwoli wam to w ogóle wdrożyć, żeby to się zadziało. Policzycie sobie rentowność, nauczycie się wielu rzeczy i wielki projekt będzie miał szansę się zadziać, bo będziemy mogli go podzielić na małe kąski. Czyli nie zjemy słonia na raz, ale po kawałku się da. Żeby to zrobić, to zacznijcie najpierw od stworzenia karty projektu, czyli inicjacji, gdzie zdiagnozujemy, jaki jest w ogóle powód biznesowy i cel projektu, jakie będą po drodze istotne dostarczone rezultaty, kto i co robi w tym projekcie, czyli role i obowiązki, i kim są decydenci, czyli osoby, które będą nam przeszkadzać. Potem zaplanujcie ten projekt i zacznijcie go realizować, w międzyczasie monitorując i kontrolując. I to tyle.

Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na projektowanie i realizację waszych pomysłów z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Dzięki.