Bartek Goldyn: To jest odcinek dla masochistów, czyli dla osób, które jeżeli chcą przeprowadzać jakiekolwiek zmiany w swojej firmie lub organizacji i idzie im po prostu jak po grudzie – już nie mogą, mają dość – to być może tutaj jest coś, czego jeszcze nie wiedzą o tym wszystkim, i co może im się przydać.

Kari Goldyn: Czyli dla takich agentów zmiany.

Bartek: Może być – agentów zmiany albo po prostu właścicieli, którzy chcą coś pozmieniać, a nie są w stanie, bo zawsze się to rozpieprza i rozchodzi.

Kari: Tak, bo jak już wielokrotnie powtarzaliśmy, 70% zmian nie wchodzi w życie.

Bartek: I jeżeli ktoś coś chce zmieniać, to jest to trochę takie masochistyczne, więc… [śmiech] Dlatego to jest odcinek dla takich osób.

Kari: Czyli to jest, generalnie, odcinek o tym, jak przeprowadzać zmiany.

Bartek: Tak.

Kari: I jest to temat, który uwielbiasz i kochasz, więc będzie to dla ciebie bardzo radosny i przyjemny odcinek.

Bartek: Oczywiście.

Kari: No to dawaj.

Bartek: No dobra…

Kari: Rozumiem, że jest pewien rodzaj frameworku, czy tam punktów, które należy zahaczyć…

Bartek: Jest wiele różnych frameworków, bo powstało wiele rzeczy na temat przeprowadzenia zmian. Natomiast ja powybierałem sobie różne rzeczy, bo nie wszystko trzeba, z różnych rzeczy po prostu… nie wiem, jak to nazwać, taki Frankenstein mi się zrobił.

Kari: Poskładałeś.

Bartek: Tak.

Kari: Na IP, Twój własny framework.

Bartek: No, kradziony taki…

Kari: [śmiech]

Bartek: …ze wszystkich, różnych rzeczy i ewentualnie to, co działa albo nie działa. Więc: jedna z rzeczy – podstawowa, taka pierwsza, początkowa – jest taka, że mieliśmy taki odcinek: Nic się nie zmieni, jak będzie miło. I on mówi o jednej prostej rzeczy, czyli – jak będzie miło, to się nic nie zmieni. To jest wszystko na ten temat. Ludzie nie będą czuli potrzeby zmiany, jeżeli będzie fajnie.

Kari: To prawdopodobnie dlatego ludzie czy firmy często zaczynają myśleć o zmianie dopiero wtedy, jak się robi kryzys.

Bartek: Na przykład, tak. A druga sprawa jest taka, że jeżeli rzeczywiście coś przewidujesz, jeżeli chcesz coś zmienić, to nie zrobisz tego, jeżeli ci wszyscy ludzie, którzy mają się pozmieniać, nie będą czuli pewnego rodzaju presji, że „muszą to zrobić, bo…”.

Kari: Czy da się zbudować poczucie pilności, zanim nadejdzie kryzys?

Bartek: Oczywiście. Trzeba to zrobić, jeżeli chcesz przeprowadzić zmianę. Natomiast przypomina mi się zawsze Rafał Pacześ. On w jednym ze swoich stand-upów ma coś takiego, że nie ma kobiety, która chciałaby rozwodu, ponieważ ma już dość tych Lamborghini, Bora-Bora, Gucci-Srucci i wszystkich innych rzeczy. Już dość po prostu – jedziemy do mamy, wychodzimy. Więc znowu – jeżeli w firmie, na przykład, jesteś osobą która… Powiedzmy, że jesteś menadżerem, tak?

Kari: Mhm.

Bartek: Chciałbyś, chciałabyś jakieś tam zmiany. Albo najlepiej w ogóle dyrektorem, który ma przełożenie na tę firmę. I z poczucia obowiązku, czegoś, łatasz za tych ludzi ich fuck-upy. Albo to, że coś nie wychodzi.

Kari: Żeby wszystko było okej.

Bartek: To dlaczego oni mają coś zmieniać w swoim zachowaniu, w sposobie, w jaki coś robią? Przecież oni tutaj przyszli i wtedy było tak – i oni chcą, żeby dzisiaj było tak, jak wtedy, gdy przyszli. Więc dopóki im nie dasz, jak krowie…

Kari: Trzeba dać się im wyłożyć.

Bartek: Tak, dać się im wyłożyć. Jak krowie na rowie powiedzieć, dlaczego musimy…

Kari: …coś zmienić.

Bartek: Tak. I po prostu muszą poczuć napięcie. Dysonans poznawczy, o – tak to się mówi.

Kari: Czyli, generalnie, zmiana nie zachodzi w komforcie.

Bartek: Nie. Znaczy inaczej. Zmiana – nie wiem dla kogo, dla psychopatów może – jest w stanie zajść w komforcie…

Kari: Może tak. Bo tam nie ma dyskomfortu. [śmiech]

Bartek: …natomiast idealnym miejscem do przeprowadzenia zmian jest komfort – idealnym. Ponieważ myślimy lepiej, mamy więcej zasobów, nie mamy presji, nie mamy obciążenia podejmowanymi decyzjami, bo mamy, nie wiem, coraz mniej, coraz gorzej i tak dalej.

Kari: Czyli komfort firmy jakby?

Bartek: Tak, ale nie da się tego zrobić.

Kari: Bo wtedy jest: a tam, teraz jest tak fajnie, to po co będziemy się zmieniać?

Bartek: Tak, zobaczmy, jak działy się rzeczy, na przykład, na przełomie takich zwykłych historycznych wydarzeń. Niewiele było takich – wielkich, historycznych – które były robione: a, bo jest tak miło, to zróbmy sobie… radykalną zmianę.

Kari: Mhm.

Bartek: No nie. Albo zaraz poumieramy, albo nie wiem, nam coś zrobią i tak dalej, i tak dalej. Po prostu musi to być, bo się ludzie nie zepną.

Kari: No, to pierwsze. Do zmiany potrzebny jest dyskomfort, pilność.

Bartek: Tak, i to jest cały czas.

Kari: W sensie cały czas musisz utrzymywać tę pilność, przez cały proces…

Bartek: Tak, bo za chwilę się przyzwyczają. I to jest tak: o, pokazał nam liczby!

Kari: Ale strasznie!

Bartek: No, ale za tydzień wszystko już jest dalej tak, jak było, nie?

Kari: Okej, kumam. No dobra, to trudne.

Bartek: No.

Kari: Punkt drugi, co tu mamy… Koalicja zmiany.

Bartek: Tak sobie ją nazwałem, tak. Więc chodzi o to, że jeżeli, powiedzmy, jesteś właścicielem i masz tam 10–15 osób, no to super, bo jesteś stanie to zrobić, tak? Ale byłoby fajnie, gdybyś sobie kogoś jeszcze znalazł, bo się zajedziesz po prostu i nie wytrzymasz tego psychicznie, bo to będzie bardzo trudne. Natomiast jeżeli organizacja jest naprawdę duża, a – nie daj Boże – jesteś, na przykład, osobą z dołu organizacji i chcesz coś zmienić, to nic nie zrobisz bez ludzi, którzy mają wpływ na tę organizację.

Kari: Czyli bez tych, którzy mogą decydować?

Bartek: Tak. I ja mam taką prostą zasadę że jeżeli, powiedzmy, z kimś pracuję – nie umiem znaleźć prostego polskiego wyrazu – ale jeżeli na warsztatach czy spotkaniu jest ktoś, kto może undo…

Kari: Cofnąć?

Bartek: Tak, cofnąć rzeczy, które my tu wypracujemy, to on musi być na spotkaniu.

Kari: Zakwestionować?

Bartek: Tak. Więc, na przykład, jeżeli chciałbym przeprowadzić zmianę w firmie, ale jestem szarą myszką, to najpierw muszę znaleźć kogoś, kto jest bardzo wysoko, czyli muszę do niego jakoś dotrzeć, muszę wytoczyć coś przed niego…

Kari: A jak rozpoznać takich ludzi, którzy mogą pociągnąć zmianę do przodu?

Bartek: Mówi się o tym, że liderzy to są przeważnie osoby, które… No bo liderzy nie są z nadania najczęściej, tak się o tym mówi – mamy menadżerów i liderów. Więc to będą osoby, które mają po prostu wpływ na ludzi. A jak to rozpoznać? Kiedy jest jakiś problem, to ludzie do nich idą.

Kari: Po radę.

Bartek: Po radę albo z pytaniem: Jak byś to zrobił, albo: Zapytajmy Marka, Wojtka czy tam Kasię To jest coś takiego. I następna rzecz, która jest w tym straszna, to to, że jego perspektywa na to, co ja widzę, może być kompletnie niepodzielana.

Kari: Czyli – zakładając, że jesteśmy tą osobą oddolnie, która chce przeprowadzić zmianę – nie dość, że musimy rozpoznać tych, do których ludzie idą, naturalnych liderów, to jeszcze ci naturalni liderzy muszą mieć decyzyjność, czyli muszą być faktycznymi menadżerami do tego.

Bartek: No, dyrektorami i tak dalej.

Kari: I do tego jeszcze musimy poznać ich perspektywę, ich potrzeby i troski, żeby im tak przedstawić naszą perspektywę, naszą zmianę…

Bartek: Albo żeby oni zrozumieli. Czyli pokazać im te wszystkie elementy, które za chwilę tutaj wylistujemy.

Kari: Tak. Żeby oni też chcieli.

Bartek: Tak. I często jest tak, że jeżeli… Bo od góry jest trochę prościej. Ale jeżeli byśmy to robili od dołu, to ludzie najczęściej chcą przeprowadzić zmianę, i mówią, dlaczego powinniśmy coś zmienić, natomiast pierwszym elementem zmiany – bo tam jest jeszcze strategia na zmianę – powinno być na przykład: musimy pozbierać ludzi. Czyli ja, będąc na samym dole, muszę znaleźć kogoś, nie wiem, dwa levele wyżej. Potem razem, z tą osobą, i coraz wyżej, aż dojdziemy do kogoś, kto rzeczywiście ma przełożenie. Dlatego to jest dla masochistów po prostu.

Kari: Natomiast jeżeli jesteś osobą, która ma przełożenie, która rządzi tym całym grajdołkiem, to…

Bartek: To jest to prostsze.

Kari: Jest to prostsze, ale też nie takie proste, że ty mówisz, że ma się zmienić, i się zmienia.

Bartek: Nie. Oczywiście, że nie.

Kari: Czyli znów musisz zrobić to samo – poszukać naturalnych liderów, pokazać im perspektywę swoją i perspektywę…

Bartek: Tak. A jeszcze jest jedna ciekawa rzecz, jeśli chodzi o liderów. Więc ich mamy, i jeszcze raz powiem, że oni nie są z nadania. To są ludzie, którzy po prostu mają wpływ na innych ludzi.

Kari: Definicja leadershipu – wpływ na innych.

Bartek: Tak. I oni mogą być po drugiej stronie barykady – i też będą mieć wpływ. Czyli to będą ludzie, którzy będą mówić: ee, ale to wcale tak nie jest.

Kari: O, czyli jeszcze tych trzeba zidentyfikować – tych przeszkadzaczy, decydentów.

Bartek: Tak. I na razie po prostu tylko wiedzieć, że są. Bo model jest trochę inny – musimy najpierw się przygotować na zasadzie takiej, że zbieramy sobie materiały na to poczucie pilności, próbujemy zebrać ludzi i potem musimy zrobić następną rzecz, którą jest…

Kari: Wizja i strategia.

Bartek: Tak, czyli jak my to w ogóle zrobimy?

Kari: Wizja i strategia – czyli co?

Bartek: Mamy odcinek: Wizja – narzędzie wpływu lidera, i tam jest mniej więcej – a nawet więcej niż mniej – powiedziane, co trzeba zrobić. Chodzi o to, że wizja, żeby była dobra, musi się łatwo rozchodzić w organizacji, czyli musi być w miarę prosta. I ludzie, którzy będą, nazwijmy to, całą koalicją, tą pierwszą grupą, tym pospolitym ruszeniem – oni muszą się odnaleźć w tym. Muszą być beneficjentami tego, bo inaczej dlaczego mieliby to robić? Bo co, bo ktoś tam, kto ma akcje, będzie zarabiał więcej? Okej, co mnie to obchodzi? To nic nie zmienia w moim życiu.

Kari: Dlatego to jest wizja, bo trzeba ich tam zajarzyć do tego, nie?

Bartek: Tak, i ona powinna też być dosyć przyziemna, żeby to nie było na zasadzie: I będziemy liderem rynku, i będziemy numer jeden, jeżeli ludzie pomyślą o – nie wiem – pralkach.

Kari: I pojedziemy w kosmos.

Bartek: Tak.

Kari: Na tych pralkach.

Bartek: Na przykład, mhm.

Kari: Dobra, to jak już mamy tę wizję, to przechodzimy do kolejnego punktu, czyli – komunikacji.

Bartek: Tak, i tu często jest tak, że tym właścicielom albo liderom wydaje się, że jak oni przyjdą raz, powiedzą…

Kari: To już jest załatwione, bo powiedzieli przecież.

Bartek: Tak, bo oni wszyscy wiedzą. A tak naprawdę musimy komunikować tę zmianę i musimy komunikować wizję, czyli coś, co tam roztoczyliśmy. A dodatkowo, prawdopodobnie, powinniśmy to wcześniej sprawdzić – czy to w ogóle działa na ludzi. Bo jeżeli wizja nie działa na ludzi, to musimy ją przerobić tak, żeby chwytała tych ludzi. Możemy sobie coś powiedzieć, i to nie zażre, i komunikacja tego będzie bez sensu.

Kari: Mhm.

Bartek: Druga rzecz jest taka, że cały czas jeszcze przypominamy, pamiętamy o tym, że jest źle.

Kari: Że budujemy pilność.

Bartek: Tak, budujemy im wszystkim poczucie pilności. I generalnie, na przykład, można jeszcze robić jedną rzecz. To jest tak, że jeśli przeprowadzamy jakąś zmianę, to jeżeli ją zakomunikujemy – na przykład, że „od za miesiąc” coś tam się zmieni – i zostawimy w tym ludzi… to zostawienie ludzi w niepewności jest jedną z technik sprzedażowych, która powoduje, że cokolwiek przyjdzie następnego, to – w sprzedaży akurat – jest to na naszą korzyść, ponieważ powodujemy u ludzi dużą ilość stresu i niepewności.

Kari: Mhm.

Bartek: Więc nie możemy naszemu zespołowi powiedzieć: I zmiana będzie wyglądać tak, za tydzień przychodzimy na nowego CRM-a, będziecie szkoleni – koniec.

Kari: Bo to w nich buduje poczucie zagrożenia, niepewności i oni…

Bartek: Tak, „skisimy” ich w tych emocjach. Więc zmiany zawsze robimy powolutku, stopniowo. Dużo komunikujemy, bardzo dużo powtarzamy.

Kari: Czyli nie mówimy: Za tydzień przechodzimy na nowego CRM-a, tylko na przykład: Za tydzień porozmawiamy sobie o tym, jakie problemy mamy teraz z CRM-em.

Bartek: Na przykład.

Kari: I na bazie tego możemy zacząć budować poczucie pilności.

Bartek: Tak. Mamy zespół, który, na przykład, pracuje nad tym, jak przeprowadzić tę zmianę, nie wiem: Może coś chcecie z nimi pogadać? Nazwijmy to: dni otwarte i konsultacje.

Kari: Myślę, że to może być trudne dla tych wszystkich liderów z ADHD…

Bartek: Oczywiście.

Kari: …którzy już w głowie mają… wiedzą już, że to będzie dobre. Wiedzą, że to będzie super, i teraz nie mogą przyjść i powiedzieć: Dobra, robimy tak od jutra.

Bartek: Mhm, i teraz zobacz: sam fakt, jak my o tym mówimy – to już jest ciężkie. A my mówimy o tym, nie wiem, 10–12 minut. I ilość tych etapów, elementów, ile trzeba się narobić… to jest masakra.

Kari: Dlatego zmiany są takie trudne, nie?

Bartek: Mhm, tak.

Kari: Ale jeżeli chcesz faktycznie, albo musisz – bo już masz taką pilność – coś zmienić, to lepiej już podejść do tego systemowo, a nie na hura, bo wtedy prawdopodobnie nie wyjdzie, nie? Musisz mieć bardzo dużą dźwignię, żeby wyszło. Czyli jesteś, nie wiem, szefem i zwolnisz wszystkich, którzy się nie dostosują. Ale znów – ty będziesz miał problem. Chyba że masz bardzo dużo pieniędzy i kolejkę ludzi, żeby ich zatrudnić.

Bartek: No tak, ale są takie scenariusze… one nie istnieją w życiu praktycznie. Więc trzeba to komunikować. Jednym z fajniejszych przykładów komunikacji, dla mnie, jest to, jak Szwecja w latach sześćdziesiątych zmieniała ruch z lewostronnego na zwykły, powiedzmy, prawostronny.

Kari: Zwykły, ha, ha, normalny. [śmiech]

Bartek: No, dla nas. Do tego stopnia było to komunikowane, że nawet było wymyślone, opracowane logo, były plakaty. Było to wszędzie – można było sobie kupić nawet bieliznę z tym. No i to było, à propos koalicji, ponad podziałami. Partie dogadały się, że po prostu nie będą sobie przeszkadzać. Politycy nawet potrafili to zrobić. No, to są takie rzeczy.

Kari: I co, i tak w pierwszy dzień tej zmiany wszyscy stanęli… [śmiech] …i nie wiedzieli, jak jeździć.

Bartek: Na początku tak, ale dosyć szybko zobaczyli, że zmniejszyła się liczba wypadków… by potem wszystko wróciło do normy. [śmiech]

Kari: Aha, okej, czyli najpierw zachowywali ostrożność i uważali, a potem: Okej już umiemy.

Bartek: Tak. No ale generalnie wynikało to z tego, że po prostu kraje ościenne… wszystko dookoła było prawostronne – i to było trudne dla nich, dla państwa.

Kari: Dobra, to jak już umiemy w tę komunikację, to potem mamy kolejny krok, czyli umożliwienie szerokiej grupie ludzi podjęcia działań. Co to znaczy?

Bartek: To znaczy, że firmy, najczęściej jeżeli są zarządzane, to są zarządzane na jakichś praktykach. Mogą one być bardziej formalne, jak na przykład wszelkiego rodzaju procesy, albo „bo ludzie tak robią”, i często jest tak, że ludziom jest trudniej brać udział w nowych rzeczach, które my teraz robimy, czyli na przykład: Zawsze wszystko robiliśmy na Excelu, a tu jest CRM.

Kari: Aha. I jeszcze wszyscy inni chcą tych Exceli?

Bartek: No bo tak było, tak? Czyli musimy im ułatwić tę nową rzecz. Czyli musimy pozmieniać te wszystkie kwestie, które ich blokują.

Kari: I jak można to zrobić w praktyce?

Bartek: Na przykład jeżeli mamy CRM-a, to będziemy szkolić ludzi. Na początku będziemy… U naszej jednej klientki – to jest takie cudowne – jak przechodzili na system, nazwijmy to, prowadzenia projektów po prostu online – wszystko w chmurach i tak dalej – to tam są proste rzeczy. W tym tygodniu pojawi się guzik. Ten guzik masz nacisnąć, kiedy coś tam, coś tam. Czyli wszyscy powolutku zaczynamy naciskać ten, załóżmy, zielony guzik.

Kari: Czyli najlepiej jak wszyscy naraz się zmieniają, bo wtedy nie jest tak, jak na przykład zmieniasz działami…

Bartek: To zależy, można robić też działami. Bo to już jest bardziej skomplikowane i to zależy od sytuacji. Nie da się tego tak powiedzieć.

Kari: Zależy, ile jest działów.

Bartek: Problem polega na tym, że… Jest wiele odcieni szarości wyrażenia „to zależy”.

Kari: Tak! [śmiech] O rany, nie dość, że „to zależy”, to jeszcze „to zależy, to zależy”. To zależy, od czego zależy! [śmiech]

Bartek: Tak, więc trudno jest to powiedzieć. Ale może być tak, że blokerem tego, żeby robić coś w nowy sposób, może być na przykład to, że mamy jakiś silos w jednej części organizacji, czyli po prostu jest grupa…

Kari: Albo szefa, na którego zgodę wszyscy czekają.

Bartek: Tak, na przykład. To też jest takie coś. Bo ludzie mają tendencje typu: Nasz obóz jest nasz, i super, i my zawsze tak robiliśmy, to wy się dostosujcie do nas, bo my robimy spoko. I na przykład to może przeszkadzać. Więc te rzeczy trzeba usuwać – dlatego to jest tak trudne i trwa latami.

Kari: Myślę sobie, że dużym ułatwieniem w przeprowadzeniu takiej zmiany – chociaż może to być wrzut na dupie – może być taki zewnętrzny konsultant, który zna ten proces i widzi te rzeczy…

Bartek: Mhm, może być.

Kari: …ponieważ siedząc w słoiku, nie widzimy pewnych rzeczy. Nie widzimy na przykład tego, że wszyscy czekają, aż szef wyrazi zgodę, żeby cokolwiek zrobić. Bo to jest tak naturalne, że okej, nie?

Bartek: Tak, tak.

Kari: A taka osoba z zewnątrz potrafi ocenić te zagrożenia. Dobra – jak już umożliwiliśmy wszystkim…

Bartek: Cały czas to robimy.

Kari: Cały czas to robimy, tak… To mamy punkt pod tytułem: krótkoterminowe sukcesy.

Bartek: Tak, i mamy taki odcinek – Paliwo do zmiany. I to jest właśnie o tym.

Kari: O tych małych zwycięstwach.

Bartek: Mówiliśmy wcześniej o tym, że u jednej klientki mamy ten guzik. Czyli na przykład – proste takie, krótkie, małe zwycięstwa, to jest coś, co ma się składać do tej naszej wielkiej zmiany. Ale one mają jedną – albo nawet dwie – podstawowe rzeczy, które pełnią. Jedna jest taka, że dają nam paliwo do tego i pozwalają nam w ogóle ocenić, czy to, co robimy, ma sens. Czyli zamiast robić wielką kobyłę, wielkie wdrożenie…

Kari: Tak, i dopiero po roku stwierdzamy: Okej, to miało sens.

Bartek: Tak, no to sami sobie testujemy, czy nasze założenia są okej. Bo wprowadzamy te drobne rzeczy, rozpisujemy sobie całą tę zmianę. Na początku być może tylko pierwszy etap. Rozpisujemy sobie na małe, drobne zmiany Jeżeli to wyjdzie i zażre, i rzeczywiście wyniki z tego pokazują, że to ma sens, no to to jest nasze paliwo do działania – a, mamy rację, zajebiście. Czyli w tej naszej koalicji już mamy dowody dla tych, którzy są poza tą koalicją: Hej, musimy tak robić, ponieważ tu jest pilność, taką mamy piękną wizję, że wszyscy będziemy – nie wiem – pływać w złocie… Nie róbcie tego, bo ono ma chyba tam tysiąc ileś stopni topienia, w sensie… dobra nieważne.

Kari: [śmiech] Ba-dum-tss!

Bartek: I chyba się nie da w nim pływać, bo jest za gęste. No i zgubiłem myśl. No więc – mamy tę całą wizję tego, że po prostu coś tam się będzie działo, i łatwiej jest nam przekonywać następnych ludzi. I nikt nie może nam w organizacji powiedzieć: Ale to jest bez sensu, bo mu pokazujemy na twarz twarde dane.

Kari: To trochę tak, jak jest z nami i z mózgiem, i z dopaminą. To znaczy – jeżeli sobie wymyślisz: Dobra, idę biegać i przebiegnę 4 kilometry, to siadasz i stwierdzasz: No nie. Ale jeżeli powiesz sobie: Dobra, idź tylko do przedpokoju, ubierz buty…

Bartek: To zawsze coś.

Kari: I jak już ubierzesz te buty, to już – przez to, że działasz – ci się wydziela taka dawka dopaminy, że masz na kolejną czynność. Dobra, to teraz wychodzę i idę do lasu. O, jak już jestem w tym lesie, to przebiegnę się pięć minut. O, pięć minut, fajnie się biega, no to przebiegnę dalej. O, to może zrobię jednak te cztery kilometry.

Bartek: Tak, dodatkowo – kiedyś o tym mówiliśmy – był taki profesor, który zmieniał swój kolor włosów na wykładach, po troszeczku, aż zmienił z jasnego do ciemnego.

Kari: Z siwego na czarny.

Bartek: Tak. I studenci tego nie zauważyli. I te małe zmiany mają jeszcze to do siebie, że jeżeli powolutku dodajemy tych różnych rzeczy, no to ludzie nie mają szoku, że: O mój Boże, jest wszystko inaczej! Gdzie jest moje tak jak zawsze? No i jest jeszcze jedna rzecz – to jest to, że każda zmiana to jest wysiłek. I jeżeli ten wysiłek służy tylko temu, żeby był wysiłkiem, to jest to dla mnie ciężka, mozolna praca i jej nie chcę robić.

Kari: Właśnie, to było moje pytanie: jak projektować te małe zwycięstwa, żeby nie były tylko takim, wiesz, PR-em w cudzysłowie, bo tutaj Ewa by miała scenę, ale takim realnym paliwem dla tej organizacji.

Bartek: No to realne paliwo to jest to, że są dowodem…

Kari: Mhm. Do kolejnych…

Bartek: Tak, czyli po prostu dostarczają… Nie chcę powiedzieć wskaźników, ale dostarczają po prostu dowodów tego, że to, co wymyśliliśmy, jest rzeczywiście przydatne. Więc warto jakieś metryki tam jednak wsadzić.

Kari: No tak.

Bartek: Znaczy wiadomo, że im większa organizacja, tym więcej metryk będzie potrzebować, no ale…

Kari: Ale one są też fajne dla tych ludzi, którzy muszą się zmienić.

Bartek: Tak, tak. I to, że robimy coś pomimo trudów, najczęściej wiąże się z tym, że jest to zgodne z jakimiś naszymi wartościami. Więc ta wizja, która jest… Na przykład jeżeli wprowadzimy nowego CRM-a – nie wiem, czemu się przyczepiłem do CRM-ów, ale niech będzie – to nie będziemy wszyscy musieli na Excelu na iluś tam plikach pracować.

Kari: Czyli będzie porządek.

Bartek: Czyli, na przykład, będzie porządek. Co będziemy robić z tym porządkiem? I następne, następne rzeczy, tak?

Kari: Można też – jeżeli, na przykład, w organizacji dużą wartością jest rodzina – to można powiedzieć, że jeżeli wprowadzimy nowego CRM-a, to wszystko będzie się działo szybciej i będziemy mogli mniej pracować po godzinach.

Bartek: Załóżmy. No, cokolwiek tam się dzieje, tak?

Kari: No. I spędzać więcej czasu z rodziną.

Bartek: Tak, właśnie. Ta wizja, która była tam wcześniej, powinna być tak zrobiona, żeby jednak ruszała tych ludzi.

Kari: Tak, tak.

Bartek: A nie, że tam: Moje; bo mi się wydaje.

Kari: Tak. A jednocześnie pilność podnosimy tym, że: No sorry, mamy tu tyle dokumentacji, że musimy zostać przez godzinę dłużej.

Bartek: Na przykład.

Kari: I nie dajemy im: Dobra, idź już do domu. Tylko: Dokończ to, na tych dokumentach, na tych siedmiuset Excelach, dokończ.

Bartek: Tak.

Kari: Straszne. [śmiech] Punkt siódmy! Konsolidowanie osiągnięć i wprowadzenie kolejnych zmian. Czyli chodzi o to, żeby nie osiadać na laurach po pierwszych sukcesach.

Bartek: Tak. No i tak, jak mówiliśmy wcześniej, że mamy te krótkoterminowe zwycięstwa – tak technicznie, to to jest po prostu jakiś wielki projekt rozpisany, który się składa z małych kawałków, odcinków.

Kari: Czyli zmiana to małe zmianki zebrane do kupy.

Bartek: Tak. I zmianusie, które się składają do zmianek, które robią zmiany, i to jest wielka zmienicha na samym końcu.

Kari: Zmienior, zmianior. Zmienicha. [śmiech]

Bartek: Tak. Więc w konsolidowaniu chodzi o to, że to się wszystko musi do czegoś składać Po prostu.

Kari: Czyli do tej naszej strategii z trzeciego punktu – i wizji.

Bartek: Tak, tak. No i wprowadzanie kolejnych, czyli po prostu jedziemy coraz bardziej, coraz bardziej, rozpędzamy to całe momentum – mamy coraz większe i pokazujemy, że coraz lepiej działa, i tak dalej.

Kari: Czyli żeby zrobić to, żeby to było cały czas do jednej bramki, musimy mieć prawdopodobnie – tak sobie głośno myślę – rozpisane to wszystko, jaka to jest bramka, cały czas pamiętane o tym, i pewnie jakąś osobę odpowiedzialną za to, żeby wszystkim przypominała, czyli takiego… project managera zmiany?

Bartek: Może tak być, tak. To też, znowuż, odcienie szarości słowa „zależy”. Bo to zależy właśnie, jaka to jest organizacja. Może to być po prostu działami – każdy dział się dokłada i wychodzimy gdzieś do czegoś. Albo może być mała organizacja, dziesięcioosobowa. Po prostu wystarczy, że się tak naprawdę wyszkolimy, dajemy sobie ileś tam czasu, że nawzajem sobie pomagamy. Na przykłąd jeśli Piotrek bardziej kuma to, co robimy, a Zosia trochę mniej, no to Piotrek pomaga Zosi i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Zastanawiam się, czy AI tutaj nie byłoby pomocne – na zasadzie takiego upierdliwca, który cały czas gdzieś przypomina…

Bartek: Myślę, że byłoby to tak jak reklama – że po pewnym czasie się zrobi po prostu blind spot na to.

Kari: Może tak być.

Bartek: I dlatego ta komunikacja jest na tyle trudna, że jak ona się stanie rutynowa… To jest to samo, na przykład, jak robisz posty na Instagramie. Jeżeli one są cały czas podobne, to ludzie: A, okej, no dobra. Nie, nie, nie. Cały czas trzeba coś… dlatego jest trudne.

Kari: Dobra, i ostatni, ósmy punkt, czyli i… O, Jezu. Instytucjonalizacja.

Bartek: Tak, nowych podejść w kulturze. Chodzi o to, że… Niektórzy to będą opisywać jako taki etap zamrożenia – czyli najpierw rozmrażamy, grzebiemy, rozpieprzamy i potem zamrażamy. Ważną rzeczą, którą warto jeszcze wiedzieć, jeśli chodzi o zmianę, jest to, że po zaczęciu wprowadzania będzie jeszcze gorzej, niż było.

Kari: Okej. Będzie gorzej, żeby było lepiej.

Bartek: Tak, bo ludzie się będą uczyć nowych zachowań i tak dalej. I teraz, jeżeli chodzi o cementowanie tego, czyli zamrażanie z powrotem – to do tego służy kultura.

Kari: Mhm.

Bartek: Głównie. Czyli: My tutaj działamy w ten sposób, my tutaj robimy tak, a nie inaczej. Czyli jeżeli jadę do Japonii, to kultura mnie dognie do tego – co już kiedyś mówiłem – żebym jeździł jednak po lewej stronie ulicy. Bo jak będę jeździł po prawej, to to się źle skończy dla mnie. Czyli, tak naprawdę, kultura mnie wyeliminuje.

Kari: Myślę, że to jest taki test, prawda? Test na to, czy zmiana faktycznie się zakorzeniła, będzie, jeżeli odchodzi lider, a to dalej trwa, a nie rozsypuje się.

Bartek: Tak.

Kari: Bo wtedy to znaczy, że kultura narzuca tę zmianę, a nie jeden człowiek, który gdzieś tam…

Bartek: Jak kształtować kulturę – o tym bym chętnie zrobił odcinek.

Kari: No to…

Bartek: To musimy zrobić. I… Często jest jeszcze tak, że osoby popełniają w komunikacji taki błąd, że mówią: O, musimy zrobić coś nowego i tak dalej. Większość osób od razu ma: Łoo!

Kari: O nie, żadnych zmian, żadnych nowych.

Bartek: Żadnego nowego, no właśnie. Więc warto zawsze podkreślać, że jesteśmy tu, gdzie jesteśmy, dzięki osiągnięciom poprzedniego sposobu myślenia, bycia i tak dalej. Poprzednich procesów kultury – cokolwiek tam było.

Kari: W sensie, żeby nie zaprzeczyć temu, co było – że tamto było beznadziejne, tylko że tamto było dobre…

Bartek: Oczywiście, że było.

Kari: …a teraz robimy korekty. [śmiech]

Bartek: Tak. Nie bylibyśmy tu, gdyby nie tamto. Bo nie bylibyśmy, prawda?

Kari: Tak, prawda.

Bartek: No, więc robimy korekty, ewentualnie ulepszenia.

Kari: Tak, a nie zmiany.

Bartek: Tak, drobne. I tyle. Bo to się da w pewien sposób…

Kari: Znaczy tak, tylko że z drugiej strony musimy też nakreślić tę wizję i strategię, więc gdzieś tam ta zmiana musi się pojawić. Ale można też powiedzieć: Dobra mamy tu zmianę do przeprowadzenia, ale to będzie zmiana składająca się z szeregu korekt. To są te zmianki.

Bartek: Tak. I teraz – jak to się robi w kulturze, tak na szybko. Jeżeli – znowu mówimy o tym naszym CRM-ie – ktoś nagle przychodzi i mówi: Słuchajcie, bo ja tutaj mam w Excelu moje rzeczy, a wszyscy już są w CRM-ie, to kultura go dognie: Aha, to pokaż mi to tam, bo ja tutaj już…

Kari: Tak. Przepisz do CRM-a, bo ja tam to czytam.

Bartek: Dokładnie. Ja już tego tutaj nie robię. I jeżeli on dalej będzie chciał, to kultura może go wyeliminować na zasadzie takiej, że się zwolni. I koniec.

Kari: Tak. Że, na przykład, w liście rzeczy – tych obowiązków – będzie korzystanie z CRM-a. Wtedy to jest uinstytucjonalizowane.

Bartek: Tak. I, na przykład, w dużych organizacjach, kiedy mamy wyczajonego na przykład takiego lidera…

Kari: Aha, lidera.

Bartek: …lidera antyzmiany, który robi różne rzeczy po staremu, bo tak zawsze było, to często jest tak, że po prostu oni są przewidziani w tym jako koszt. Czyli będzie odprawa: Dziękujemy, do widzenia. Bardzo dziękujemy, że pomogłeś nam dojść do tego miejsca, w którym teraz jesteśmy, ale myślę, że wybieramy inny kierunek.

Kari: No, biznes potrafi być… ruthless.

Bartek: No i koniec.

Kari: Okej, no to koniec. [śmiech] Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię zmian z nieco innej perspektywy – może nie tak pozytywnej i optymistycznej, natomiast takiej, która pozwoli wam te zmiany wprowadzić, a nie tylko o nich mówić i myśleć.

Bartek: Tak jest. Pa!

Kari: Dzięki!