Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć.

Bartek: Będziemy dzisiaj rozmawiać o…?

Kari: O wizji.

Bartek: Jako narzędziu wpływu lidera. Najczęściej wizja się kojarzy z tym, że jest to po prostu… wizja, misja i tak dalej. Jakaś wizja, że w odległej przyszłości coś tam będzie i my do tego dążymy, ale tak naprawdę to jest…

Kari: …w szufladzie leży.

Bartek: Ten odcinek jest nawiązaniem albo taką kontynuacją tego, co mówiliśmy już w odcinku…

Kari: Nic się nie zmieni, jak będzie miło.

Bartek: Tak, i to jest odcinek o zmianie, jak przeprowadzać zmiany, ale tylko kawałeczek, bo nie da się tak bardzo skomplikowanych rzeczy zawrzeć w jednym odcinku. To byłby ogromnie długi odcinek i nudny niesamowicie. Więc dzisiaj będziemy rozmawiać o jeszcze jednym elemencie przeprowadzania zmian – jest to wizja, do której ludzie się mogą po prostu podpiąć. I jakakolwiek by ta zmiana nie była, czy będzie to zmiana dla całej organizacji, czy będzie to tylko drobne jakieś coś, to warto wizji używać. To jest taka prosta historyjko–zajawka przyszłości. Jeżeli ja jestem na trzecim piętrze i chciałbym zejść z Kari na dół, to zamiast mówić: Kari, idziemy na dół, mogę powiedzieć: Słuchaj, przenieśmy się na dół, bo… I tutaj roztaczam jakąś wizję – bo tam na przykład jest cieplej, możemy sobie usiąść w wygodnych fotelach i sobie tam posiedzimy. I to jest dużo fajniejsze, niż: Chodźmy na dół.

Kari: No tak, bo to jest polecenie, a nie żadna wizja.

Bartek: Właśnie, do tego jeszcze za chwilę dojdziemy. W większości firm, podzieliłem to w ogóle na duże i małe, ale w większości firm każde przeprowadzenie zmiany polega na tym, że w małych firmach jest to najczęściej nadanie z góry. Czyli przychodzi jakiś szef i od dzisiaj będziemy robić tak, tak i tak. Najczęściej ludzie w ogóle nie wiedzą, po co mają to robić i dlaczego.

Kari: I się buntują.

Bartek: Albo się buntują, albo – jeżeli często tak przychodzi – to jest: Dobra, jutro przyjdzie z czymś innym.

Kari: Czyli olewają. Albo mają już taki lękowy tryb, że wiedzą, że muszą to zrobić, bo inaczej wylecą, więc robią, bez buntu, ale z coraz głębszym poczuciem wypalenia.

Bartek: Robią, bo robią. Ewentualnie następna rzecz, która może być w mniejszych firmach, to robi się wszystko naraz. Czyli wyobraźmy sobie, że jest 20-osobowy zespół. I teraz nagle jest jakaś ogromna zmiana, którą będziemy przeprowadzać, i wszyscy naraz to robią.

Kari: Bez żadnej struktury.

Bartek: W większych organizacjach natomiast najczęściej wygląda to tak, że ktoś coś wymyślił u samej góry, czyli powiedzmy, jeżeli mamy duży wieżowiec, taki szklany, gdzie jest jakaś piękna organizacja, nazywa się jakoś tam…

Kari: Gdzieś w penthousie. Jakaś spółka z o.o.

Bartek: S.A. I ci u samej góry wymyślili coś, piękną, świetlaną przyszłość. A ci na samym dole już nie widzą tej świetlanej przyszłości.

Kari: Oni siedzą w piwnicy i nie mają penthouse'u z wielkimi oknami. (śmiech)

Bartek: Dokładnie, oni siedzą w piwnicy i coś mają nagle robić. Ktoś ich wyrywa z tego, co zawsze robili, i każe im robić inaczej.

Kari: Każe im zmieniać sweter na bluzę.

Bartek: Często jeszcze jest tak, że to się wszystko rozwleka niesamowicie w czasie. Ludzie są najczęściej zmuszani do wyjścia ze swojej strefy komfortu, czyli jak każda zmiana. Dzisiaj nie będziemy robić tak, będziemy robić już tak i tak już ma zawsze być. Mają niewielką ilość zasobów, czyli nie da się wszystkiego nagle zmienić. Niektórych rzeczy musisz się nauczyć, niektóre rzeczy muszą być, niektórych nie będzie po prostu. I trzeba będzie robić bez tych rzeczy, które powinny być, ale na razie musimy się nauczyć. Więc uczenie się też nowych rzeczy, nowych w ogóle zachowań. A w najgorszych wypadkach jeszcze jest: Jak nie będziecie tak robić, no to zmieniamy pracę.

Kari: Czyli lęk.

Bartek: I wtedy to wszystko powoduje, że wszelkie zmiany, które chcemy przeprowadzać, kompletnie nie wychodzą.

Kari: Jest to wszystko żmudne i chodzisz, i pytasz, dlaczego oni nie chcą robić tego, co ja im mówię, żeby robili.

Bartek: Więc wtedy wchodzi cała na biało… wizja. I możemy to zrobić na kilka sposobów. Wymyśliłem sobie przed tym spotkaniem trzy. O jednym już trochę powiedziałem, więc…

Kari: W sensie ubrać się na biało?

Bartek: Nie, mówiłem o schodzeniu z tego trzeciego piętra na dół. Ale najczęściej typowy szef robi prostą rzecz: Idziemy tam pod to drzewo, idziemy wszyscy, koniec. Piotrek, ty też idziesz, proszę, wstajemy i idziesz. No i Piotrek się rozgląda, idzie, tak trochę nie wie po co, ale idzie. Takie działanie powoduje, że Piotrek nie bardzo wie, ale robi. Przez pewien czas będzie robił.

Kari: Pewnie robi to, co wszyscy, bo jak nie wie, co robić, to…

Bartek: Mamy jeszcze innych. To są już najczęściej menadżerowie troszeczkę niżej i oni są bardzo mikromanagerami.

Kari: (śmiech) Są niżej, to są mikro.

Bartek: To są ludzie, którzy działają najczęściej w taki sposób: Wstajemy, potem ustawiamy się jedna osoba za drugą, na odległość wyciągniętej ręki, proszę tutaj gęsiego i Piotrek idzie pierwszy. Jeżeli osoba przed wami ruszy, to wy, jak ona zrobi dopiero drugi krok, też ruszacie.

Kari: Piotrek, jak ty stawiasz te nogi? Jedna za drugą, nie skacz.

Bartek: I teraz, Piotrek, idziemy, proszę, ty ruszasz. Okej, wszyscy idziemy. Piotrek, 22 stopnie teraz w lewo. Piotrek, 22 stopnie, a nie 26. No i tak to wygląda najczęściej. Czyli próbujemy, ktoś próbuje cały czas koordynować, skakać.

Kari: Czyli próbuje mieć kontrolę nad każdym elementem, który tam się dzieje?

Bartek: Tak, ale nie może mieć, po prostu nie może mieć.

Kari: Znaczy nad pięcioma może, ale jak już ma 100, no to…

Bartek: Myślę, że nad pięcioma nawet nie może mieć. To będzie bardzo trudne zadanie. Mamy jeszcze trzeci rodzaj, do którego tutaj będę nakłaniał – jest to właśnie wizja. Czyli jeżeli roztoczymy jakąś piękną przyszłość, to łatwiej nam jest skoordynować grupę ludzi do takiego wspólnego ukierunkowania gdzieś tam, bo i tak nie możemy kontrolować dokładnie, jak oni się zachowują. Po prostu zapomnijmy, nie da się tego zrobić.

Kari: Czyli na przykład mówię: Drużyna, słuchajcie, jedziemy do Gdańska, musimy się spotkać tam jutro o dwunastej na kawie, bo tam jest taka fajna… Pikawa to się nazywa, ta restauracja w rynku, tam jest super kawa z szarlotką, ale taka, że normalnie… Naprawdę mówię, tam jest taka. Więc spotykamy się tam w tej Pikawie o dwunastej jutro i go. I wtedy każdy może sobie albo polecieć samolotem, albo pojechać samochodem, albo nawet pieszo, to zależy skąd idzie. Jak idzie z Gdyni, to dojdzie. I finalny efekt jest ważny, tak? To o tym mówisz? Chodzi o to, żeby wszyscy tam jakoś dotarli.

Bartek: Już dotrę do tego momentu z drzewem. Pamiętamy tego szefa: idziemy pod tamto drzewo; mikromenadżer, nawet nie wiadomo, gdzie idziemy, ale on nam na centymetry wyznacza, co mamy robić. Gdybyśmy wzięli pod uwagę ten trzeci styl, czyli wizję plus lidera, to byłoby: Słuchajcie, zbierają się chmury, zaraz będzie padać. Chodźcie, przeniesiemy się pod tamto drzewo, przeczekamy, przestanie padać, będziemy dalej tutaj siedzieć, będziemy przynajmniej na sucho siedzieć, a nie będziemy mokrzy i nie będziemy się musieli rozchodzić, bo będzie nam niewygodnie. I ta wizja zawiera ten jeden element, o którym za chwilę powiem. Każda wizja powinna mieć benefit dla wszystkich, których dotyczy.

Kari: Szarlotka.

Bartek: Załóżmy.

Kari: I niezmoknięcie. Czyli powód tak naprawdę. Dajesz im powód, dla którego mają się ruszyć.

Bartek: Powód i wizję jak to będzie lepiej. Więc wizja pozwala nam po prostu koordynować, czy kierować te większe grupy bardzo efektywnie i ludzie generalnie sami jakoś do tego dojdą.

Kari: I o ile mniej w ogóle musisz się narąbać, bo nie trzeba mówić im, że mają skręcić o 22 stopnie.

Bartek: Tak, oczywiście jest granica. Najczęściej jest tak, że jeszcze do tego są procesy i inne rzeczy do przeprowadzenia zmiany, ale teraz mówimy tylko o samej wizji. No i teraz, żeby wizja była skuteczna, żeby ludzie się mogli podpiąć do tej wizji, to takie sześć sobie znalazłem, wymyśliłem, opracowałem – mam sześć cech dobrej wizji. Zwykłe narzędzie dla liderów, też może być dla menadżerów. Dużo łatwiej jest zarządzać ludźmi, jeżeli dostarczasz im wizję. Tutaj mówimy w kontekście zmiany, więc jest to bardziej narzędzie liderskie. Menadżerowie tutaj w tym kontekście będą bardziej osobami, które pilnują, żeby było tak, jak jest.

Kari: Czyli biorą udział w osadzaniu zmiany w organizacji, a nie we wprowadzaniu zmiany.

Bartek: Tak. Pierwszą rzeczą, którą powinna mieć taka dobra wizja – opisuje jakąś czynność bądź organizację w przyszłości. To jest dosyć proste. Druga rzecz to jest to, że powinna być realistyczna, czyli jeżeli opisujemy się w tej przyszłości, to ludzie, do których to jest skierowane, powinni kumać, że to jest do zrobienia.

Kari: To nie może być: wszyscy będziemy do końca życia mieć darmowe szarlotki. Wiadomo, że to nie będzie prawda. Nie jest to do zrealizowania.

Bartek: Albo skręcamy rowery w jakiejś szopie na obrzeżach miasta i nagle myślimy, że będziemy mieć w Nowym Jorku drapacz chmur z wielkim rowerem na szczycie…

Kari: Nierealistyczne.

Bartek: …i wszyscy tego dążą. Nie ma takiej szansy. Powinna być jasna i motywować do działania.

Kari: Co to znaczy? Jasna to jakby…

Bartek: Motywować do działania? W naszym przypadku z drzewem to jest taka, że… Mogą być wizje, które nie mają w sobie żadnego call to action, nazwałbym to tak. Po coś to robimy, po coś robimy tą zmianę.

Kari: Zwyczajnie musimy powiedzieć, czego oczekujemy od tych ludzi i jakiego działania się spodziewamy.

Bartek: W zależności od tego jeszcze, w jakiej grupie to będziemy robić. Za chwilę do tego dojdziemy. Ale motywować do działania to znaczy, że ja będę wiedział, że jak coś zrobię, to coś z tego będę miał, generalnie rzecz biorąc. I to jest jeszcze jeden z tych punktów, które tutaj mam, czyli wszyscy – nie znalazłem lepszego wyrazu – interesariusze, czyli wszyscy zainteresowani coś z tego będą mieć. Bo na przykład jeżeli mamy wizję, która mówi, że zwiększymy wartość firmy o 10% dla akcjonariuszy – to fajnie, to sobie zwiększajcie, co mnie to obchodzi. Dlaczego ja mam wychodzić ze strefy komfortu? Dlaczego ja mam się zmieniać? Dlaczego ja mam się uczyć nowych rzeczy? Co mnie to obchodzi. Dlaczego ja mam to dla nich robić?

Kari: To trudno jest taką wizję zrobić, żeby wszyscy byli zainteresowani.

Bartek: To nie jest proste w kontekście zmiany, ale da się to zrobić. Teraz następna cecha: powinna być też łatwa w komunikacji. Wiadomo, jeżeli…

Kari: To trochę z jasnością się łączy, nie? I też pewnie z umiejętnościami komunikacyjnymi lidera, który ją potem…

Bartek: …będzie komunikował. A tak naprawdę możemy to robić jeszcze inaczej, bo wizję de facto się opracowuje w ten sposób, że jeżeli mamy jakąś grupę osób, która chciałaby przeprowadzić jakąś zmianę, to ona się powinna zebrać, powinna wymyślić tę wizję. Powinna ją tak zrobić, żeby wszyscy mogli coś z tego mieć, żeby to było jasne, żeby to było proste w komunikacji. I teraz powinni wyjść, i to przetestować – do ludzi, którzy nie mają podpiętego tego całego bagażu emocjonalnego do każdego wyrazu – jak oni to rozumieją. To jest jak zwykły marketing i reklama. Po prostu puszczamy w świat te wszystkie nasze hasła i patrzymy, które bardziej literalnie żre.

Kari: Czyli przeczytać i poprosić o parafrazę. Można też z ChatemGPT to zrobić.

Bartek: I szósta cecha takiej wizji: ona będzie niestety bardzo ogólna, ale ani za bardzo ogólna, ani za bardzo szczegółowa. I to wychodzi po prostu w praniu. Nie da się tego inaczej.

Kari: Czyli musi być na tyle precyzyjna, żeby była konkretna, a jednocześnie na tyle nieszczegółowa, żeby była jasna w komunikacji.

Bartek: Tak, nie może to być po prostu zestaw jakichś instrukcji. I nieefektywna, niedobrze działająca wizja na pewno będzie jakąś, tak jak mówiliśmy, listą wskazówek, będzie przeładowana, za szczegółowa albo za mało elastyczna.

Kari: Co to znaczy elastyczna?

Bartek: Problem polega na tym, że w każdej zmianie robimy rzeczy, których nie wiemy, że tak trzeba było, nie znamy wszystkiego, więc jeżeli nasza wizja jest zbyt sztywna i zakłada pewne stałe ramy, takie, które są nienaruszalne, to to może nam po prostu potem wywalić w wiatrak. Tylko dlatego, że nie będziemy w stanie jej zmienić i poświęcimy bardzo dużo czasu na zakomunikowanie, i na osadzenie w organizacji, i tak dalej. Następna cecha złej wizji to będzie to, co już mówiłem, czyli nieatrakcyjna dla tych, którzy są zainteresowani wykonaniem tego ogromnego wysiłku zmiany.

Kari: Zarząd sobie wymyśla, że naszą wizją jest to, że będziemy mieć wakacje na Bahamach, a wy teraz wszyscy napieprzacie, żebyśmy mieli te wakacje. Gooo, drużyno!

Bartek: I w dużych organizacjach to jest po prostu nagminne. Wymyśla się nie wiadomo jakie cele, coś tam i potem ileś struktur niżej ci ludzie mają wyrąbane na to. Nic się nie zmieni.

Kari: I dlatego jest taki opór.

Bartek: Potem następna rzecz, która jeszcze do tego dochodzi, to trzeba tę wizję komunikować. I tak jak mówiliśmy w tym odcinku, który dotyczył też zmiany, to poczucie pilności, takiego niepokoju, ono musi być cały czas, bo inaczej ludzie siądą i przestaną. Wizja też musi być cały czas komunikowana.

Kari: Bo inaczej ludzie siądą i przestaną. Czyli taki bat i marchewka.

Bartek: Trochę tak. Tak to wygląda.

Kari: Czyli tu machasz wizją z przodu na wędce, taką smaczną, czerwoną i tak dalej, a z tyłu napitalasz batem i osiołek idzie. Jakie proste, biznes jest prosty. (śmiech)

Bartek: Każda organizacja ma jakieś swoje kanały komunikacji. W dużych organizacjach jest to bardziej skomplikowane. Ale jeżeli to jest pięć osób, to wystarczy się wychylić znad biurka, ewentualnie napisać maila. Tylko że problem jest taki, że po pewnym czasie takie zwykłe gadanie o tej wizji staje się oklepane.

Kari: Banner blindness, czyli stajemy się ślepi i głusi na te wszystkie powtarzane tak samo słowa.

Bartek: Więc tutaj trzeba być po prostu kreatywnym. I różne rzeczy, które robimy, mogą nam przypominać o tej lepszej przyszłości, o tej świetlanej przyszłości. Czyli teraz pracujemy ciężej i gorzej, bo pamiętajcie o tym, że już niedługo wymienimy sobie komputery na nowe i one nie będą wyły. I to będzie zarąbiście, będzie większy komfort pracy. Będziemy mogli pracować szybciej, nie będziemy musieli czekać, aż to się wszystko wyrenderuje, załóżmy. Dlatego teraz musimy napieprzać.

Kari: Jaka piękna wizja.

Bartek: No nie? Dla kogoś, komu wyje komputer.

Kari: Nic dziwnego, że 70% zmian kończy się porażką. Jak tyle trzeba robić, strasznie dużo.

Bartek: Jest bardzo dużo rzeczy, które trzeba uwzględnić, żeby to w ogóle wyszło.

Kari: Ale co nam zostaje? Nic nam nie zostaje. Zmiany trzeba przeprowadzić.

Bartek: Są różne podejścia do zmian, ale myślę, że to jest jedno z lepszych. Bo na przykład mogą być procesowe. Czyli ludzie po prostu wchodzą, układają proces i od teraz tak ma być. Nie wyjdzie. Pewnie mogłabyś bardzo dużo powiedzieć o samej komunikacji, ale może warto przy formułowaniu tej wizji i potem komunikowaniu jej, zatrudnić po prostu zwykłego copywritera.

Kari: I użyć wielu różnych kanałów komunikacji, bo wizję można komunikować po prostu podchodząc i mówiąc, ale można też wysłać SMS-y, czy tam WhatsApp-y, niektóre firmy mają na WhatsApp-ach. Można wysłać maile, można raz na jakiś czas na zebraniu coś przypomnieć, można narobić – jak już jest wielka organizacja – jakichś folderów, jakichś ulotek.

Bartek: Grywalizacja, zajęcia, masę rzeczy można robić.

Kari: Tak, właśnie gry, fajne to jest, achievementy.

Bartek: Jeżeli przychodzi pan kanapka do dużej firmy, to można coś nakleić na tych kanapkach, cokolwiek, żeby im przypominać, po co to robimy, po co jest ten dyskomfort. Dużo mówiliśmy o tym, pewnie wiele razy – leadership by example, czyli niestety, ale jak jest jakaś wizja, to sorry, ale trzeba po prostu według tego teraz żyć.

Kari: Generalnie taki lider, który idzie pod to drzewo, to powinien wstać i ruszyć pierwszy.

Bo niektórzy ludzie, nawet jeżeli mają powiedziane: Idziemy pod drzewo, żeby nie zmoknąć i mają tę piękną wizję, to jednak patrzą na to, co robi ich autorytet i robią to samo. Więc jeżeli lider będzie chodził i rozpowiadał, jaka piękna wizja i w ogóle, że musimy się zmieniać, a sam nic nie będzie robił, to znów nic z tego nie wyjdzie.

Bartek: Jedną z bardzo dobrych rzeczy jest na przykład adresowanie niekonsekwencji. Czyli jeżeli nasza wizja na przykład mówi o tym, że musimy zrobić cięcia w firmie, a…

Kari: To nie jest wizja, to jest zmiana.

Bartek: Zmiana, sorry, tak, zmiana. I wizja mówi, dlaczego to będziemy robić. Ale jeżeli nasz zarząd rozbija się prywatnymi odrzutowcami, siedzi sobie w skórzanych, pięknych fotelach i tak dalej, to jest pewien rodzaj niekonsekwencji.

Kari: Albo jeżeli nadal są owocowe czwartki.

Bartek: Na przykład. To też mówiliśmy odnośnie do tej pilności i presji. I komunikacja powinna się odbywać w obydwie strony, czyli to nie jest tak, że to jest narzucone komunikatem: Teraz tak robimy, tylko: Jak to rozumiesz?, bo wtedy możemy przetestować, jak oni to rozumieją.

Kari: Czyli wizja może być elastyczna, bo jeżeli dostaniemy od pracowników feedback na temat tego, że im się to wcale nie podoba…

Bartek: Albo to jest kompletnie nierealne dla nich.

Kari: Albo jest nierealne, zdurnieliście, albo bez sensu, po co mi te szarlotki, ja nie jem cukru. To wtedy tę wizję można modyfikować i w kolejnej iteracji przekazywania po prostu zmienić.

Bartek: Najprostszy przykład to jest, jak ja tego używam na konsultacjach. Zawsze zbieram różne informacje i potem używam tej wizji.

Kari: Czyli tych słów, których użył klient, żeby budować wizję.

Bartek: Tak, żeby zbudować wizję, za którą on ewentualnie pójdzie i będzie zmieniał rzeczy. Bo umówmy się, nikt nie przychodzi na konsultacje, żeby usłyszeć: tak, robisz dobrze. Zawsze jest, że chce coś zmienić.

Kari: I żeby coś się zmieniło, to on sam musi sobie nakreślić tę wizję, bo sam ze sobą się nie będzie kłócił.

Bartek: To też, tak. Jedyne, co nam trzeba, to żeby to się jeszcze pospinało matematycznie, na czym polega ten biznes. Wtedy taka wizja jest po prostu… Jest dużo łatwiej się podpiąć do jakiejś wizji.

Kari: Czyli narzędziem zmiany, oprócz tego, że robimy pilność i nieprzyjemne rzeczy, to robimy też wizję, czyli rzeczy przyjemne. Taki zły glina, dobry glina, marchewka i bat. Nie ma co tutaj kopać się z koniem, bo to po prostu działa. Dzięki. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie zmiany i użycia wizji z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dzięki, pa.