Kari Goldyn: No to trzeci raz zaczynamy. Dzień dobry. Kiedyś mieliśmy takie szkolenie dla menadżerów w dużej firmie kosmetycznej i było to szkolenie związane ze stylami zarządzania. I wszyscy ci menedżerowie bardzo się cieszyli z tego, że są style zarządzania i można sobie je zrozumieć, zapisać się do jednego i wszystko już jest proste.

No a tak naprawdę to nie jest proste. I w poprzedniej wersji nagrania mieliśmy tutaj piękną długą dyskusję o tym, dlaczego uważamy, że na trudne problemy można znaleźć proste rozwiązanie.

Bartek Goldyn: Ale nie będziemy o tym rozmawiać.

Kari: W skrócie – nie można.

Bartek: Nie można, tak. No i teraz fajnie jest się zapisać do jakiegoś stylu zarządzania, ponieważ można sobie określić, kim ja jestem i nic się nie zmieni, nie? W sensie nic nie muszę robić, fajnie, nadałem sobie jakiś tam kolejny label. Następnym etapem będzie pewnie to, że jak jestem świadom tych różnych styli zarządzania, no to: „Aaa, czyli odpowiednia sytuacja, bądź odpowiednia osoba determinuje to, że ja muszę odpowiedniego stylu użyć”. Okej, to też się wydaje dosyć proste.

Kari: Podręcznik.

Bartek: Tak, tylko problem polega na tym, że to najczęściej średnio działa albo działa trochę tylko, bo jak już wiele lat spotykam najróżniejsze organizacje, to mogę je podzielić na takie trzy grupy, trzy fazy, w jakich oni są, jeżeli chodzi o świadomość zarządzania. I problem polega na tym, że czy chcemy czy nie, to często jest tak, że mamy zespół, na którego kształt – kształt w sensie osobowy i tak dalej – nie mamy wpływu. Po prostu mamy zespół, jesteśmy menadżerem, no i trudno, musimy tym zarządzać.

Kari: Chyba że jesteśmy właścicielem, to wtedy trochę większy wpływ mamy.

Bartek: Ale też jest prawo na przykład pracy i różne inne rzeczy. I druga rzecz jest taka, że ludzie najczęściej przychodzą już ukształtowani i trochę ciężko jest ich zmienić.

Kari: No, bardzo ciężko jest ich zmienić.

Bartek: Ponieważ oni w pracy spędzają jakiś tam czas, ale też spędzają poza pracą ten czas.

Kari: I spędzili bardzo dużo czasu wcześniej, mając przeszłość, rodzinę i wydarzenia.

Bartek: I po prostu tacy są, jacy są. Oczywiście, że organizacja może wpływać na to, co przechodzi w niej, a co w niej nie przechodzi: czyli jakie zachowania tępimy, a jakie wspieramy. Oczywiście, że tak można, i dorośli ludzie nie tyle się zmieniają, co zmieniają taktyki swoich zachowań. Oczywiście. Ale jeżeli nie zdamy sobie sprawy z tego, że tak naprawdę emocje, które są w każdej takiej osobie, a przede wszystkim w nas jako tej osobie, która zarządza, nie wiem, czy tam nazywamy się liderem, czy po prostu menadżerem, to te emocje powodują to, że my odbieramy świat poprzez ten zestaw, który mamy.

Tak jak ty zawsze mówisz, że jest jakaś po prostu sytuacja na zewnątrz, która jest obiektywnie nijaka, po prostu ona o niczym nie mówi.

Kari: My ją interpretujemy na swój sposób, wzbudzając swoje emocje na bazie tego, co przeżyliśmy, co doświadczyliśmy, co wiemy.

Bartek: No właśnie. No i mamy trzy takie fazy w organizacjach, które – patrząc na to, jak rozumieją emocje bądź jak je opiekują – możemy podzielić na właśnie takie różne trzy fazy.

Kari: Czyli trzy fazy zarządzania zespołem w organizacjach przefiltrowane przez to, jak odbieramy rozumiemy i wykorzystujemy emocje.

Bartek: Tak. I często jest tak, że w pierwszej fazie zostajemy, koniec, często jest druga faza – bo to są po prostu jedna po drugiej zachodzi, a pierwsza faza najczęściej jest.

Kari: Trzy fazy rozwoju emocjonalnej inteligencji w organizacjach.

Bartek: No, załóżmy. Czyli pierwsza to jest – najprostsza pewnie – nieświadomość. Czyli nie mamy pojęcia o tym, że emocje w tak ogromny, mocny sposób wpływają na to, jak my się zachowujemy, jak interpretujemy, jak ze sobą współpracujemy i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Tak. Albo wypieramy to, czyli... W pracy to nie emocje. W pracy to my się kierujemy logiką i mózgiem, a emocje to sobie weź do domu i tam sobie je przerabiaj albo na kozetkę do terapeuty.

Bartek: Tak, a najsmutniejsze jest w tym to, że tak naprawdę twoja część logiczna mózgu dorabia do twoich emocjonalnych działań potem całą retorykę, dlaczego to było takie super logiczne.

Kari: Czyli mam jakąś emocję, która kieruje tym, że ja mówię w pracy „na emocje nie ma miejsca”.

Bartek: Załóżmy, tak. No i teraz jeżeli trafisz po drugiej stronie na osobę, która też jest nieświadoma, to zgadnij co się zacznie dziać. Zacznie się pewnie argument…

Kari: Burdel?

Bartek: Tak, chaos. Chaos, najczęściej chaos pod względem takim, że to się nigdzie nie posuwa. Bo to jest tak, że będą najróżniejszego rodzaju argumentację, dlaczego śmak, tak i owak musimy robić, tak?

Kari: Aha, i stajemy po dwóch stronach barykady i każdy się okupuje w tej swojej emocji, której broni.

Bartek: Tak.

Kari: No i właściwie – do czego możemy dojść? Chyba że mamy jakiegoś mądrego mediatora, który nam jest w stanie pokazać, że tutaj będzie korzyść i tutaj będzie korzyść, więc może jednak coś tam zróbmy razem.

Bartek: Tak. Często będzie też jeszcze tak, że na przykład będą ludzie wiązać się w jakieś małe grupy jakieś będą, powiedzmy, przymierza, tak? Lubimy tamtych, tych nie lubimy, ten tam powiedział, ten coś tam. Na totalnej nieświadomce zachowujemy się całkowicie emocjonalnie, oczywiście wszystko jest…

Kari: ...pod przykrywką rozumu i logiki.

Bartek: I żeby czasami poprawić, powiedzmy, atmosferę w organizacji, często są jakieś szkolenia z komunikacji, a to może jakieś wyjazdy integracyjne i tak dalej, i tak dalej. I one na chwilę działają, ludzie się poznają, ale jeżeli stres wystąpi, a on zawsze występuje w pracy, to oni wracają do tych swoich utartych schematów i działają tak, jak działali.

Kari: Czyli w pierwszej fazie po prostu nie bierzemy pod uwagę emocji, uznajemy, że emocje to nie jest sprawa biznesu ani do pracy się ich nie przynosi i każdy ma sobie sam radzić z tymi emocjami, a w pracy mamy pracować.

Bartek: Tak. No i teraz to jeszcze dodatkowo może prowadzić do wypaleń, depresji jakichś bardzo obronnych zachowań.

Kari: No i w ogóle ten bidny lider w tej fazie to cały czas się dziwi, dlaczego ci ludzie są tacy uparci czy co tam dodasz, jakieś etykiety, albo jeszcze gorzej – tacy zrąbani.

Bartek: Wiesz co, tak naprawdę ta faza to jest tylko we  wprowadzeniu do drugiej fazy, o której chciałbym powiedzieć, ponieważ ludzie, którzy są w pierwszej fazie i będą nas słuchać, wyprą to. Więc to nie ma znaczenia trochę tutaj, bo niestety tak to jest.

Kari: Teraz raczej słuchają nas już ci ludzie trochę dalej.

Bartek: Tak, no i na pewno każdy z nas miał kiedyś, nie wiem, być może spotkał…

Kari: Nazywa się biznes i emocje ten podcast, nie? [śmiech]

Bartek: Tak, ale poczekaj – każdy z nas na pewno miał kiedyś, nie wiem, klienta menadżera, kogoś spotkał, kto straszliwie przenosi emocje. Czyli ma swoje silne emocje i je rozsiewa.

Czyli załóżmy, mamy jakiegoś tam project managera po drugiej stronie w innej firmie, który tam ma bardzo źle i on to przerzuca do nas i u nas zespół dokładnie to samo zaczyna czuć, i zaczyna się tak zachowywać, i trzeba go jakoś tam bronić.

Kari: Czyli wtedy lider tak naprawdę jest takim trochę... Katalizator to się nazywa?

Bartek: No przyspiesza po prostu, przenosi, przyspiesza. Po prostu emocje się rozłażą. No tak to jest. No i potem następuje druga faza, którą sobie tutaj nazwaliśmy – myśleliśmy chwilę przed nagraniem jak ją nazwać. I wyszło nam, że nawiedzenie to jest najfajniejsza nazwa.

Kari: Tak, bo to była faza takiego neofity i neofita to może być taki adept, entuzjasta albo pasjonat, ale może być też nawiedzony, obłąkaniec i takie piękne słowo: obsesjonat. Może to być też oszołom i maniak.

Bartek: Tak, czyli powiedzmy, że...

Kari: Nawiedzony, poza nawiedzenia.

Bartek: Dociera do nas, że... Kurde może rzeczywiście to jest tak, że to cały czas chodzi o emocje.

Kari: I że może trzeba się tymi emocjami jakoś zainteresować.

Bartek: Tak – i wtedy najczęściej bardzo dużo mówimy o empatii, będziemy chcieli, żeby wszyscy nagle zaczęli dostrzegać innych, albo że, nie wiem, zróbmy wszystkim szkolenie NVC, żeby pięknie mówili i się komunikowali. Różne rzeczy. Będziemy rozmawiać o emocjach. „A ty Bartku co czujesz? I co cię motywuje?” I tak dalej.

Kari: Tak. Pójdziemy na wszelkie kursy coachingów i innych terapii i tak dalej, żeby tylko móc... Zaczniemy pewną samoświadomość emocjonalną budować i generalnie rozwijać emocjonalną inteligencję wszystkich wokół nas i nas, z nami włącznie.

Bartek: Tak, przy okazji, tak. No i to jest taka faza, która jest potrzebna, żeby przejść do tej lepszej trzeciej, ale często tam sobie po prostu siedzimy.

Kari: Tak, bo wydaje nam się, że już wszystko wiemy i teraz tylko trzeba cały czas te emocje ogarniać.

Bartek: Tak. No i najczęściej wtedy się dzieje tak, że taki lider, który jest tego świadom, jest sfrustrowany, ponieważ nagle się okazuje, że nie wszyscy mają cokolwiek do tych emocji, większość ma to gdzieś. Żeby nie powiedzieć, że w dupie.

Kari: Tak, bo jeszcze są w tej fazie pierwszej, nie?

Bartek: Załóżmy.

Kari: Albo w ogóle nie chcą dotykać.

Bartek: Albo nigdy nie przejdą do żadnej fazy. Co go to obchodzi w ogóle, on tu przyszedł pracować, a nie jakieś tam fazy przechodzić.

Kari: Tak [śmiech].

Bartek: No. I no po prostu się tak naprawdę rodzi frustracja, tak? Że ty się tak starasz, ty tak bardzo chcesz, czemu oni w końcu tego nie rozumieją. Albo nie rozumią nawet.

Kari: Nawet nie rozumią.

Bartek: No. I może się pojawić jeszcze następna rzecz, która jest też całkiem do kitu, to jest to, że zaczynamy brać odpowiedzialność za tych ludzi, szczególnie emocjonalną.

Kari: Tak, to jest straszna faza, ponieważ to prowadzi do wypalenia szybciej niż cokolwiek innego, jeżeli próbujemy brać odpowiedzialność za emocje innych, czyli wydaje nam się, że to, co robimy może wpłynąć na to... Znaczy wpłynąć pewnie może, ale że powinniśmy uważać na to, co robimy, żeby nie wywołać jakichś tam emocji trudnych.

Bartek: Załóżmy. Albo na przykład uczymy się rozładowywać emocje, czyli mamy, powiedzmy, pięć osób w zespole, każdego już mniej więcej wiemy, co potrafi uspokoić, no i teraz jak on się czuje jakoś tam, to pyk.

Kari: Żeby on się poczuł lepiej.

Bartek: Żeby on się poczuł lepiej. Bo gdzieś tam się naczytaliśmy, że ludzie pracują lepiej, kiedy nie ma stresu. Do pewnego momentu tak, to jest prawda. I to powoduje, że tak naprawdę cała ta frustracja u nas rośnie.

Kari: I często to jest tak w tej fazie, że zamiast skupiać się na celach i dowiezieniu rzeczy, i generalnie pracy, to skupiamy się na tych emocjach. Jest po prostu duże skupienie na tych emocjach. I naszych, i innych, i tamtych klienta emocjach i tak dalej. Wszędzie te emocje.

Bartek: Tak, i narasta ta frustracja i tak dalej, i tak dalej. No i de facto nic się nie zmienia, czyli to jest to, co powiedziałaś – mamy jakieś tam cele, chcemy coś tam robić, a teraz się kręcimy w kółko wokół emocji różnych, swoich, cudzych – i próbujemy to jakoś regulować.

I żeby z tej fazy wyjść do tej trzeciej, która jest dużo zdrowsza dla nas, a przy okazji dla organizacji, trzeba sobie zdać sprawę z jednej rzeczy, że jako lider też mam emocje, to jest pierwsza rzecz. Czyli to, co mówiliśmy o fazie pierwszej. Czyli ja też mogę przenosić pewne rzeczy.

Kari: Oj, nawet bardzo przenosisz, to znaczy to jest jedna z takich rzeczy, z której liderzy mało zdają sobie sprawę i mało biorą za to odpowiedzialność, czyli my jako lider jesteśmy modelem i ludzie na nas patrzą i ludzie uznają to, co my robimy za ważne, za lepsze za godne naśladowania. Nie uznają tego jakby świadomie, ale jesteśmy dla nich modelem. Czyli to, co my robimy, oni odbierają jako lepszą prawdę, że tak powiem. I jako wzór do naśladowania.

Bartek: Często będzie tak, że jeżeli ja zareaguję bardzo emocjonalnie, na przykład zdenerwuję się, i potem od razu lecę do zespołu: „Rany boskie, bo coś tam trzeba poprawić”, to oni zaczną ganiać tam jak kurczaki bez głów.

Kari: Tak, tak. No to trochę w tej pierwszej fazie jest, nie? Ale w drugiej też jest tak, że ja już wiem o tych swoich emocjach i na przykład tłumaczę te moje emocje zespołowi.

Bartek: Albo na przykład usłyszałem, że ja mam prawo być, nie wiem, wkurzony albo zły i wyrazić swoje emocje.

Kari: Tak.

Bartek: Okej, tak, to jest prawda. Tylko że zastanów się i co teraz, co zrobić dalej, tak?

Kari: Czyli tak naprawdę wkurzony i zły ma prawo być ten pracownik, a ty, drogi liderze, nie do końca.

Bartek: Dokładnie.

Kari: Czyli te emocje, które ty masz, to jest trochę inny rodzaj emocji od tych, które ma zespół. Twoje emocje są, nie chcę powiedzieć, że nadrzędne, ale twoje emocje mają dużo większy wpływ na dużo większą ilość osób niż emocje Kasi czy Jasia z twojego zespołu. To jest super ważne.

Bartek: Tak i dlatego ta samoświadomość jest o tyle istotna, że trzeba wiedzieć, że to ty jesteś teraz odpowiedzialną osobą za te swoje emocje, które de facto będą potem się roznosić po prostu na zespół.

Kari: Więc dlatego, i to ja to powtarzam dużo razy w różnych miejscach, szczęście jest obowiązkiem moralnym, ale też obowiązkiem takim pracowym, każdego lidera.

Bartek: Tak, nawet nie wiem, czy wiecie, ale to jest tak, że jak jedzie się z Kari na przykład na stację benzynową, to ona potem płaci za benzynę i mówi też to tym ludziom, oni się patrzą na nią. Ona wszędzie to mówi.

Kari: Wszędzie mówię, tak.

Bartek: No, dobra. Następną rzeczą, która jest, nazwałem sobie ją refleksją, bo akurat tak mi pasowało, ale chodzi o to, żeby sobie zdać sprawę z następnej rzeczy. Żeby móc przejść do tej następnej fazy, to jest to, że nie jestem odpowiedzialny za to, co ktoś czuje, czyli na przykład nie będę odpowiedzialny za to, żeby to rozładować. Nie jestem też odpowiedzialny na przykład, nie wiem, za naprawianie ludzi.

Kari: Albo ich życia.

Bartek: Tak, po prostu w zespole są takie osoby, jakie są, być może mogę wpływać na to, jakie tam są osoby, czasami nie mogę wpływać, po prostu jest tak, jak jest. Natomiast może tak być, to już tak asterisk, dodajmy sobie taką gwiazdkę: jasne, że jeżeli osoba w jakiś tam trwały sposób wpływa na zespół i obniża jego zdolność do wykonywania zadań, że już tak korporacyjnie powiem, to jasne, że to jest moment, żeby się zastanowić nad tą osobą.

Kari: Tak.

Bartek: Żeby nie było, tak.

Kari: Tak, to jest ważne, żeby powiedzieć, że jeżeli w zespole są osoby, które mocno wpływają na emocje innych osób w zespole, to takie osoby warto, no nie wiem, najpierw spróbować rozmową, potem może wziąć na coaching, czyli warto tutaj jakiś wpływ wywrzeć, bo to jest jakby produktywne, nie? Po prostu. A jeżeli się nic nie da z tym zrobić, to je zwolnić, nawet jeżeli są super efektywne i tak zwany, jak to się mówi, efektywny dupek, tak? Adam Grant tak to określił, że są takie osoby, które są świetne w tym, co robią i doskonale wszystko ogarniają, i są gwiazdami, natomiast wprowadzają kwas do zespołu i tak naprawdę summa summarum traci zespół i organizacja na takich osobach.

Bartek: Tak. Moją odpowiedzialnością – wracając do tej, nazwijmy to, refleksji, którą sobie wymyśliłem,  którą muszę mieć –  są właśnie moje emocje. I że jesteśmy po prostu zespołem, który tutaj się zebrał żeby coś... Nie wiem, zrealizować. Jakieś cele mamy postawione, tak? To nie chodzi o to, żebyśmy sobie tu siedzieli i gadali o naszych emocjach, a klienci nam płacili, mamy nadzieję, że jakoś.

Kari: Tak. To jest jedno z dwóch naczelnych zadań lidera: jedno to jest wpływ na ludzi, że potrafi wpływać, żeby oni robili to, co on tam kieruje, i żeby robili. A drugim to jest priorytetyzacja. Czyli ja muszę umieć ustawiać priorytety tak, żeby działo się to, co się dzieje. Czyli nie mogę priorytetyzować emocji Jasia, bo prawdopodobnie to gdzieś tam zaszkodzi temu całemu biznesowi.

Bartek: Tak, i finalnie moją odpowiedzialnością będzie tak naprawdę takie kształtowanie emocji, żeby wykorzystywać je jako paliwo do działania. I chodzi o to...

Kari: I to jest trzecia faza już?

Bartek: Nie, jeszcze nie. To jest ta refleksja. Tylko chodzi o to, i to jest bardzo ważne, żeby to robić w sposób bezpieczny i etyczny dla tych ludzi. I dlatego sobie za chwilę powiemy, na czym polega ta trzecia faza. Bo oczywiście, że można pod pręgierzem stawiać ludzi, jeżeli czegoś nie zrobią, ale to nie będzie dobry sposób wykorzystywania emocji.

Kari: Tak [śmiech].

Bartek: I mamy trzecią fazę, którą nazwaliśmy świadomym zarządzaniem emocjami. To jest taka faza, gdzie wiemy po prostu, że emocje są, były, będą, i wpływają na ludzi. I czy chcemy, czy nie, to one zawsze w zespole są. Po prostu.

Kari: I u nas też.

Bartek: Tak. Czym innym jest to, że jedna osoba czuje jakieś emocje i czuje się z tym źle, a czym innym jest zespół jako całość i emocje tej grupy całej.

Kari: Czyli są dwa rodzaje emocji: emocje jednostki i emocje grupy.

Bartek: Tak. I my bardziej powinniśmy zająć się grupą, ponieważ ona jest istotniejsza dla nas.

Kari: Jako liderzy.

Bartek: Tak. Jasne, że warto jest być człowiekiem, tak? W sensie, że jeżeli ktoś jeden ma jakiś trudny moment, to znowu warto jest być tym człowiekiem i zająć się tym też. Ale jako osoba, która zarządza zespołem, raczej skupiam się na tej całej dynamice, na tej jednej, powiedzmy, grupie osób – niż na poszczególnych jednostkach, ponieważ jeżeli skupię się na poszczególnych osobach, to prawdopodobnie nigdy nie wyjdę z kolejnych iteracji…

Kari: ...problemów emocjonalnych kolejnych osób. No i widzisz – tutaj myślę, że warunkiem do tego, żebym ja jako liderka mogła skupić się na emocjach grupy albo jakoś tak zarządzić tym, a nie na emocjach poszczególnych osób, jest moja własna dojrzałość emocjonalna. Bo jeżeli jakaś osoba, jednostka ma emocje, to ja muszę nie bać się tego, że ona mnie przestanie lubić.

Bartek: No na przykład.

Kari: Czyli muszę mieć na tyle ogarnięte emocje, żeby spokojnie do tego podejść z takim trochę wyrąbaniem, bo to mi nic nie zrobi. A bardzo, bardzo wiele liderek zwłaszcza z ADHD, z mózgiem ADHD, ma z tym duży problem, ponieważ RSD się włącza, problem z odrzuceniem, wysoka emocjonalność, problem z regulacją swoich emocji własnych.

Bartek: Miałem taką obserwację, że są ludzie, którzy są naturalnie... Bo będziemy za chwilę mówić o czymś, co się w psychologii nazywa kontenerowanie, czyli są ludzie, którzy są naturalnie, nie wiem, niżej reaktywni. Czyli jeżeli ja im wrzucę: „O ja pierdzielę, coś się stało” i tak dalej, to oni naturalnie oddają to w formie: „Aha, okej, a co się stało?”.

Kari: To tak jak nam wczoraj Ilona powiedziała, nie? Koleżanka przyszła i mówiła, że „do was to przychodzę i zawsze jakiś taki spokój jest”.

Bartek: Tak, no to są ludzie, którzy po prostu naturalnie to mają. To też można wyćwiczyć, ale są ludzie, którzy są mocno reaktywni, powiedzmy. No i nad tym trzeba pracować po prostu. Wiadomo, że tam gdzie ktoś ma swój poziom zero, od którego może pracować, to to jest być może poziom, do którego ty w ogóle dojdziesz. Ale sama świadomość powoduje to, że możemy coś zrobić. No i teraz, na czym polega to całe zarządzanie w tej trzeciej fazie?

Kari: Tą grupą.

Bartek: Tak. Czyli będziemy mówić o czymś, co się nazywa kontenerowaniem. Kontenerowanie to było... Nie pamiętam, z którego to jest roku, nie pamiętam, jak pan psycholog miał na imię. Ale to była chyba z sześćdziesiątych lat, jeżeli dobrze pamiętam. Może ktoś mnie poprawi w komentarzu. A to była taka prosta filozofia, myśl, że jeżeli mamy dziecko i matkę i jest jakaś sytuacja, która jest psychicznie zbyt trudna dla dziecka, to matka musi być takim kontenerem, czyli przyjąć te emocje, on to nazwał chyba strawić wręcz, i dać w formie zjadliwej dla tego dziecka.

Czyli właśnie to, co powiedziałaś. Jeżeli jest nagle chaos i tak dalej i wszyscy patrzą na tego menadżera czy tam lidera, i jeżeli on teraz odpowie dokładnie tym samym...

Kari: Tak, to on odbije lustrzanie te emocje i podkręci jeszcze bardziej.

Bartek: Tak, a powinien je przyjąć i wypuścić z siebie mniej.

Kari: Albo jakoś coś, co uspokaja.

Bartek: Tak. I najlepiej jeszcze nakierowane na działanie, i najlepiej jeszcze nazwać i nie zaprzeczać emocjom. Bo nie ma nic gorszego niż zaprzeczenie czyjejś emocji.

Kari: To nie jest przyjęcie, to jest odbicie.

Bartek: Tu możesz dużo więcej ode mnie powiedzieć. Ja mam proste schematy działania, a ty masz całą wiedzę, która na tym jest. Ale samo zauważenie tej emocji powoduje, że ktoś... Nie zaczyna, no właśnie, jeżeli nie zauważył?

Kari: Nazwanie emocji. Jeżeli widzimy kogoś, kto jest w emocjach i nazwiemy tę emocję, to od razu wyciągamy tę osobę z ciała migdałowatego i przenosimy do kory przedczołowej. I jeżeli on sam nazwie, to to już w ogóle, bo on wtedy musi się zastanowić, więc można zapytać: „Dobra, jaka to emocja, która tobą tak targa?”, tylko tu odpowiednich słów użyć. Natomiast samo nazwanie emocji sprawia, że ona jest mniejsza, słabsza, że ta fala zaczyna powoli opadać.

Samo nazwanie jest super, natomiast my się boimy nazywać emocje. Boimy się, bo raz, że ktoś tam się poczuje oceniony, albo że za głęboko będziemy wchodzić w jego prywatne rzeczy. Żeby się nie poczuł oceniony, to nie mówimy „widzę, że tutaj złość cię zalewa albo wkurw”, tylko mówimy: „Wygląda na to, że może czujesz w tej chwili złość”. W sensie – dając mu wybór, żeby potwierdził albo nie potwierdził.

Bartek: Tak, no i to jest właśnie coś w stylu: „Słuchajcie, każdy w takiej sytuacji byłby wkurzony, zdenerwowany. Znowu musimy robić to samo od nowa, a mówiliśmy przecież...”. Czyli to jest jeden: to jest uznanie, wszyscy wiemy, na czym stoimy. Druga rzecz to jest: nie zaprzeczamy w ogóle, że coś takiego wystąpiło. Po prostu ludzie czują się widziani, czują, że jest ktoś, kto...

Kari: Tak jak z dziećmi – jeżeli na przykład dziecko się przewróci i biegniemy do niego, ono strasznie płacze. To najgorsze, co możemy powiedzieć, to: „Nic się nie stało, w ogóle to nie bolało, wstawaj, biegnij dalej”. Bo dla niego to jest koniec świata, niezależnie od tego, czy my z poziomu dorosłego nie wiem, trzydzieści lat starszego, wiemy, że faktycznie nic się nie stało. To żeby on poczuł, że my rozumiemy jego położenie i sytuację, to przychodzimy i mówimy: „No wygląda na to, że bardzo mocno się tutaj zraniłeś, że jest to dla ciebie trudna sytuacja, że jest ci źle”. I siedzimy chwilę w tym błocie z nim i wytrzymujemy bezradność, nie? To jest najgorsze, bo nie potrafimy siedzieć w bezradności i być bezradnymi, bo to jest ogromne zagrożenie dla naszego mózgu. Nic nie mogę zrobić, a tutaj się zbliża jakaś straszna rzecz, a ja nic nie mogę zrobić.

Bartek: Tak, zwłaszcza że bardzo dużo menadżerów będzie bardzo szkolonych na działanie. To jest tak, to musisz zrobić tak, to jest tak, to musisz zrobić tak. A generalnie emocje się wykorzystuje w ten sposób, że się je przyjmuje i okej, koniec, i oddajesz trochę mniej.

I to jest po prostu zwykły trening, który powoduje, że aż tak bardzo cię to nie rusza. Jeżeli masz w ogóle świadomość, o której mówiliśmy wcześniej, którą zdobywasz w tej fazie, co to było? Nawiedzenia. To to jest moment, żeby siebie poznać, zrozumieć i wybrać tak naprawdę – czyli że jest jakiś czynnik, który decyduje, że mnie odpali. I teraz pytanie, co ja z tym zrobię? Czy odpalę się? Czy jestem w stanie...

Kari: Się nie odpalić.

Bartek: No, po prostu.

Kari: A jeżeli wiem, że nie jestem w stanie, to oddalam się na to odpalenie gdzieś tam do ciemnego pomieszczenia, gdzie sam będę się odpalał.

Bartek: Tak. Bo jak nie, to przeniosę to na zespół. Zespół niestety musi widzieć bardziej stabilną dorosłą osobę, która im powie: „to jest trudne, teraz, słuchajcie, zrobimy trzy rzeczy najważniejsze według was, które nas z tego wyciągną, przynajmniej w tym tygodniu, żeby się przybliżyć do tego, żeby to się rozwiązało”. Co możemy zrobić? Ustalamy po prostu i jedziemy.

Jeszcze mogę tylko dodać, że na przykład kiedy ty panikujesz, to prawdopodobnie zespół wpadnie też w chaos, tak? A jeżeli się zirytujesz, to zespół się zamyka, bo najczęściej na jakiś taki rodzaj zdenerwowania ludzie się odgrodzą od ciebie, tak? Czyli tracisz jak gdyby dostęp do nich. To też jest częste u osób z ADHD. Jeżeli przyspieszają chaotycznie, to teraz to tamto, siamto i tak dalej, to ludzie zaczną tracić orientację, nie będą w ogóle wiedzieć, co mają robić. Więc to wszystko musisz niestety przyjąć, strawić. I oddać inne.

Kari: Tak. I oddać w zjadliwej formie. Tutaj taka niespodzianka – niestety nie da się tego udawać. Bo jest wielu takich liderów, którzy stwierdzają: „No dobra, to w takim razie nie mogą widzieć, że się denerwuję”. My jako istoty biologiczne mamy inne sposoby. Oprócz tego, że widzimy mimo wszystko bo jest dużo takich drobnych rzeczy, nad którymi nie mamy do końca kontroli, jak mikroekspresję, ale też mamy inne zmysły i czujemy, że ktoś się denerwuje. Potrafimy usłyszeć pewne, nie wiem, drżenie w głosie albo inny ton, troszeczkę bardziej spięte struny głosowe. Czujemy świadomie czy nieświadomie, możemy poczuć pot, ale możemy też czuć te wszystkie związki chemiczne, które tam się wydzielają i... Nawet jeśli lider wygląda na super spokojnego, to zespół odbierze to, że on jest zdenerwowany.

Bartek: Być może kiedyś o tym mówiliśmy – jest metoda aktorska, która mówi o tym, że najlepiej zagra, że jak gdzieś tam znajdziesz coś, co było, co wywołało tę emocję, którą masz zagrać.

Kari: Z jakiegoś Starzewskiego, Starynkiewicz jakiegoś takiego polskiego... Polskie nazwisko.

Bartek: W każdym razie pamiętajmy, że emocja jest tylko tak naprawdę informacją, ale potem decyzję podejmujemy na poziomie naszych celów i tego, co chcemy z tym zrobić. W sensie co mamy do zrobienia w firmie, jakie mamy zadania.

Kari: Czyli tak naprawdę wejście do tej trzeciej fazy to jest nauczenie się zarządzania swoimi emocjami, takie po prostu ukojenie ich, nauczenie się tego, że to są informacje, a nie fakty, że nie musimy robić tego, co nam mówią i wdrożenie tego wszystkiego tak, żeby być po prostu stabilną osobą.

Bartek: Tak – i zawsze emocje powinniśmy domykać działaniem. Czyli nie zostawiajmy ludzi bez tego, co mają zrobić.

Kari: Czyli call to action.

Bartek: CTA zawsze musi być, tak. Zawsze domykamy to jakimś działaniem.

Kari: Czyli uznajemy, przetrawiamy i wywalamy jakiś taki... Myślę, że strukturyzacja, powiedzenie nie co musimy osiągnąć, tylko pierwszych kilku kroków, co musimy zrobić, a potem wrócenie: „Dobra, to teraz następne kroki, dobra, to teraz następne kroki”. To jest to, co koi emocje zespołu i gdzieś tam daje pozwolenie.

Natomiast jeżeli na przykład jest konflikt, bo tutaj bardzo dużo różnych może być rzeczy, bo my tutaj mówimy o takiej sytuacji, że nie wiem, coś z zewnątrz wzbudziło emocje wszystkich i tak dalej, ale może to być też konflikt wewnątrz zespołu. No to o zarządzaniu konfliktem też mamy odcinek, „Konflikt w biznesie”, więc tam trochę jest więcej, ale generalnie rolą lidera też jest bycie takim trochę mediatorem w tym konflikcie. Żeby ten konflikt nie rozdzielał zespołu, tylko żeby postawił zespół na jednej stronie, a problem na drugiej i razem wspólnie się tutaj zastanawiamy nad tym rozwiązaniem.

Bartek: Jeszcze powtórzę, żeby było tak, jak ma być, że domykamy to zawsze działaniem, czyli nie przedłużamy rozmów o stanie zespołu, jak ktoś się czuje i tak dalej. Uznajemy to, nadajemy temu jakąś ramę i jest CTA, czyli call to action, czyli coś z tym robimy. Nie analizujmy w nieskończoność.

Kari: I też pamiętajcie jako liderki, liderzy, że nie musicie się tym zajmować sami. Są coache, są osoby, nie wiem, być może z działów HR albo skądś, które mogą wam pomóc tym, żeby...

Bartek: Tak, ja zaraz tutaj powiem: woopa.pl/coaching.

Kari: Okej, ja akurat nie myślałam o tym [śmiech], ale faktycznie, bo to jest też tak, że liderzy tak strasznie dużo mają do zarządzania. Zarządzanie swoimi emocjami, innych emocjami, timeline'em, tym, żeby coś tam dowieźć i tak dalej. Strasznie dużo tego zarządzania. No i nie zawsze wszystko trzeba robić samodzielnie.

Bartek: No i pamiętajmy jeszcze o tym, że nie chodzi o to, żeby się opiekować ludźmi, bo tak naprawdę bardziej zespół stabilizuje struktura: podział ról, kto jest za co odpowiedzialny, na kiedy, co i tak dalej.

Kari: Klaryfikacja, jasność.

Bartek: Tak, ograniczamy po prostu chaos decyzyjny, bo jeżeli ludzie nie wiedzą, co mają robić, to im będą wybijać jeszcze bardziej emocje. I na sam koniec jeszcze tego wszystkiego chciałbym powiedzieć, że to jest trochę tak, że... W coachingu na przykład czy tam psychoterapeuci, którzy cały czas mają do czynienia z najróżniejszymi emocjami, oni mają coś takiego, co się nazywa superwizja. Czyli to jest miejsce, gdzie oni mogą, że tak to nazwę, z powrotem wejść w ramy swojego mózgu.

Kari: Czyli zderzyć te swoje wszystkie problemy, historie, które usłyszeli, i te wszystkie przypadki z kimś kto jest poza słoikiem, kto nie ma tego emocjonalnego bagażu. Trochę tak jest, że jak jesteś coachem albo mentorką, z mojego tego mówię, to bierzesz te emocje. Mimo tego że masz tam to szkolenie i tak dalej i umiesz kontenerować, to i tak bierzesz te emocje i jak się tego dużo nazbiera, to zaczynasz tracić ogar, czy wszystko robisz dobrze. I po to jest właśnie superwizja, że znajdujesz kogoś, z kim możesz pogadać, kto ci powie z zewnątrz: „To jest okej, a tu mogłeś może trochę więcej, a tu może trochę mniej. A to było okej”.

Bartek: Tak, więc i tutaj chciałem właśnie powiedzieć woopa.pl/coaching.

Kari: W sensie ta superwizja liderska.

Bartek: Oczywiście. Tak, i tam można sobie wejść jest formularz można się zgłosić i ktoś się od nas odezwie. Ale. Sama taka regulacja to jest właśnie rodzaj superwizji, czyli to jest, kurczę, prosta rzecz. Nie musisz być twardy, nie musisz tego trzymać. Te emocje gdzieś są w tobie, więc coś trzeba z nimi zrobić. I tam są ludzie, którzy potrafią to ogarnąć. Chodzi o to, żeby się nie izolować, nie podejmować potem w pracy na przykład decyzji z poziomu przeciążenia, bo jeżeli to się wszystko zbiera, to będzie coraz gorzej prawdopodobnie. Ludzie przy tym przeciążeniu już przestają widzieć na przykład drobne jakieś rzeczy, czyli przestają widzieć niuanse. Nie chcę mówić już tam, że to do wypalenia prowadzi i tak dalej, bo tak jest.

Kari: Ja pamiętam jak słuchałam Brené Brown, która jest jednym z autorytetów dla mnie dotyczących leadershipu, takiego mądrego zarządzania ludźmi, i ona mówiła właśnie, że ona w ogóle nie rozumie, jak ktoś może być liderem lub liderką i nie mieć swojego coacha, u którego upuszcza sobie, wentyluje się tak zwanie, czyli upuszcza tej pary, bo wśród tego zespołu musi być kimś takim, tą opoką. Ale nie musi być tak cały czas, nie?

Bartek: Znaczy wiesz co, jest trochę tak jak Natalia, która tutaj u nas jest pięknym głosem, który mówi tutaj różne rzeczy w tym odcinku, ona kiedyś dawno, dawno temu powiedziała, że przyjmujemy rolę albo dorosłego, albo dziecka w swoim życiu. I po prostu to się miesza cały czas.

Kari: Albo rodzica, nie? Dziecka, rodzica albo dorosłego.

Bartek: Tak. I nikt nie jest w stanie być cały czas dorosły czy tam odpowiedzialny i tak dalej. Gdzieś trzeba. I tutaj teraz też nie chodzi o to, żeby w takim coachingu wchodzić, nie wiem, w jakieś tam historie życia, traumy różne rzeczy.

Kari: Nie. Chodzi o daną sytuację, daną sprawę.

Bartek: Tak to jest najczęściej prostu... Jasne ramy, co tu się zadziało, co możemy z tym zrobić. Coaching jest generalnie oparty na tu i teraz, co z tym możemy zrobić, a nie jakieś grzebanie się w przeszłościach i tam będziesz zwycięzcą. Tu w ogóle nie o to chodzi.

Kari: No i też często, jeżeli nie mamy takiego coacha, to osobą, na którą wentylujemy te wszystkie emocje…

Bartek: Są przyjaciele albo partnerzy.

Kari: Dostają pomyjami, z tego kontenera wszystko, co zostało niestrawione, kupa.

Bartek: Tak, a najlepsze jest to, że oni mogą być niewyszkoleni w tym po prostu, nie wiedzieć, co z tym zrobić. I nagle jest wyrzut takiej ogromnej ilości rzeczy...

Kari: Tak.  Dlatego właśnie wszyscy wasi przyjaciele to powinni być, nie wiem, jakoś szkoleni czy coś [śmiech]. Nie, żartuję.

Bartek: No więc na sam koniec tylko chciałbym powiedzieć tak naprawdę, jakie są granice odpowiedzialności lidera w tym wszystkim. To jest to, że nie odpowiadasz za emocje innych i to sobie po prostu zapamiętajmy, tak? Odpowiadasz za ramy, w jakich ludzie pracują, czyli…

Kari: Strukturę, poczucie bezpieczeństwa.

Bartek: Za własne reakcje na emocje, niestety. Niestety, sorry. I odpowiadasz za zdolność zespołu do dowiezienia tych celów. Poprzez właśnie – między innymi – też kontenerowanie.

Kari: I późniejszą regulację tego, co nakontenerujesz w sobie.

Bartek: No.

Kari: Trudny odcinek.

Bartek: Bardzo.

Kari: Natomiast myślę, że warto to wiedzieć. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie emocjonalnego zarządzania sobą i innymi z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa.