Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari. Dzisiaj będzie o liderach i liderkach z ADHD.

Kari Goldyn: Tak. Dzień dobry, Bartek. Cześć.

Bartek: Dzień dobry.

Kari: Jakie inne wstępy tutaj mamy. W jednym z naszych odcinków nasza słuchaczka poprosiła, żeby nagrać odcinek o neurotypowym liderze i jak dopytałam... Słuchaczka Agnieszka co tak naprawdę chciałaby usłyszeć, to powiedziała mi, że chciałaby się dowiedzieć, jak neuroatypowość lidera może wpływać na zespół, na organizację pracy, na relacje.

I najpierw mieliśmy tak ogólnie nagrać o neuroatypowym liderze, ale doszliśmy do wniosku, że jednak ADHD jest bardziej konkretne i bardziej popularne w tym leadershipie. Część ciekawych informacji na ten temat na pewno można znaleźć w odcinkach: Jak ADHD pomaga przedsiębiorcom i Jak ADHD przeszkadza przedsiębiorcom. Natomiast dzisiaj konkretnie o leadershipie sobie porozmawiamy.

Bartek: Tak jest.

Kari: No właśnie, bottom line do tego jest taki, że neuroatypowy lider to jest przewaga, o ile organizacja świadomie zarządza tą różnicą, zamiast próbować ją wyciszyć czy tam znormalizować.

Bartek: Przede wszystkim w ogóle trzeba wiedzieć, co się dzieje.

Kari: Właśnie. Może zacznijmy od tego, jak ADHD u lidera przekłada się pozytywnie na te nasze biznesy i zespół, który ten lider prowadzi.

Bartek: No dobra, to pierwszą rzeczą na pewno będzie – tutaj mamy wypisane – szybkość myślenia, kreatywność, zdolność łączenia kropek. Jak to zwał, tak to zwał. Chodzi po prostu o tempo i szybkość działania.

Kari: Szybkość szybkość, szybkość, ale też innowacyjność, nie? Kiedy teraz innowacyjność jest odmieniana przez wszystkie przypadki, to nie warto ignorować tego potencjału, który tkwi właśnie w ADHD-owym mózgu.

Bartek: No tak, zwłaszcza że większość osób... Znaczy większość osób – po prostu generalnie – populacja. Populacja nie ma ADHD, więc trochę inaczej działają.

Większość osób działa w ten sposób, że jednak woli powoli, bezpiecznie przemyśleć, nie ryzykować, żeby nie stracić i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Tak, na znanym. No właśnie, większość osób kieruje się stratą, a nie zyskiem.

Bartek: Tak.

Kari: Tak, a ADHD ma coś takiego, że: A tam, strata, dobra, zobaczymy, sprawdźmy to.

Bartek: Strata–srata, po prostu róbmy coś. I to nie chodzi o to, że to są ludzie, którzy, nie wiem, świetnie działają, bo oni widzą zyski. Nie, po prostu róbmy coś, najczęściej to jest.

Kari: Najczęściej tak, to jest takie pchanie do tego, żeby było nowe, żeby były wrażenia, żeby było jakoś ciekawie. Natomiast to pchanie generuje te nietuzinkowe pomysły, generuje te wizje i sprawia, że dostrzegamy szansę, zanim rynek ją dostrzeże i zacznie przechodzić w ten taki, że wszyscy to robimy, to róbmy tak, jak wszyscy.

Więc osoby z ADHD, liderzy z ADHD, bardzo dobrze sprawdzają się w strategii, w Research & Development, rozwój produktów, rozwiązywanie problemów i to warto zaopiekować i wesprzeć.

Bartek: Potem w drugiej połowie będziemy mówić w drugą mańkę, bo to też...

Kari: W czym wszystko psują [śmiech].

Bartek: Tak.

Kari: Drugim elementem jest odporność na nudę i ciśnienie na wzrost. O tym już tu powiedziałeś trochę. Natomiast generalnie tutaj też jest ważna odporność na ryzyko, w sensie chęć do podejmowania tego ryzyka. I to przede wszystkim się sprawdza w przedsiębiorczości. W korporacjach też się czasem nie przydaje.

Bartek: Z punktu widzenia neurotypowej osoby, to nie jest tak, że ci ludzie mają jakąś superodporność na podejmowanie ryzyka. Po prostu to jest naturalne, to tak jest. Tam nie ma jakiejś wybitnej cechy, tylko jeżeli się boisz ognia, to być może dlatego, że boisz się bólu związanego z poparzeniem. Jeżeli osoba po prostu nie czuje i nic się jej nie dzieje…

Kari: ...to się nie będzie bała ognia.

Bartek: No właśnie, to się nie będzie bało ognia. No i ci ludzie tak mają. Dla samego: sprawdźmy, zobaczmy, przetestujmy, dla samej ciekawości i eksperymentowania robią rzeczy.

Kari: Nie potrzebują wszystkich informacji, żeby zacząć działać. Bo to czasami stopuje rozwój jakieś tam innowacje, że: No dobra, ale jeszcze nie wiemy wszystkiego. A, tam nie wiemy, dobra, sprawdźmy.

Bartek: Tak, i gdybyśmy teraz mówili tutaj o spektrum autyzmu…

Kari: ...to byśmy mówili o drugiej stronie tego medalu.

Bartek: To byśmy mówili akurat całkowicie z drugiej strony, tak? Gdzie jest analizowanie bardzo długie itd. No dobra.

Kari: Dobra dalej mamy energię i charyzmę.

Bartek: Tak, i to bardzo widać. Ci ludzie najczęściej potrafią, nazwijmy to: porwać innych za sobą, tak? Są charyzmatyczni po prostu.

Kari: Tak, stają, mówią, wygłaszają te przemowy, są pełni emocji pełni wrażeń. Tak, idziemy, wszystko będzie zajebiście, hej!

Bartek: Tak, to jest taki król Julian.

Kari: Tak [śmiech], on to miał takie hardcore'owe ADHD!

Bartek: Wskoczmy, znaczy chodźmy szybko do wulkanu, tak? Zanim ktokolwiek się zorientuje, że to nie ma sensu.

Kari: Tak, dokładnie to jest właśnie to. I to, że oni tam idą do tego wulkanu jako ci liderzy, czyli pokazują, robią pierwsi te rzeczy, to też daje tę odwagę zespołowi, żeby iść za nimi.

Bartek: Tak, więc jeżeli już rozpoznajecie jakiś schemat, to może warto zobaczyć, co dalej z tym można ewentualnie robić, tak?

Kari: Tak. I dzięki temu, że te osoby są bardzo ekspresyjne, to zespół też jest dużo bardziej zaangażowany. Nie jest banda takich smutnych ludzi, którzy przychodzą na dziewiątą, wychodzą o siedemnastej i odbijają tam tylko tudusy.

Bartek: Następna jest empatia i niekonwencjonalne podejście do ludzi. I tutaj chodzi o to, że to są osoby, które najczęściej doświadczyły bycia poza stadem po prostu.

Kari: Tak.

Bartek: Więc wiedzą, jak to jest, więc podchodzą do ludzi inaczej, a przy okazji kultura w firmie, jaka się wytwarza, jest mocno akceptująca dla, nie wiem, innych, dziwaków, jakichś tam odludków i tak dalej, w sensie osób, które nie pasują do reszty.

Kari: I to wspiera w ogóle różne decyzje podejmowane i jakby właśnie tę innowacyjność.

Bartek: Tak, tam jest nieszablonowość myślenia i tak dalej, i tak dalej. Następna zdolność, i to jest taka zdolność, która najczęściej jest na początku tworzenia biznesu, w fazie, powiedzmy, chaoso-startupowej, to jest to, że ci ludzie naturalnie świetnie działają po prostu w chaosie. Jeżeli jest dużo zadań, nie wiadomo za bardzo co, jak, czemu, dlaczego teraz tak, a potem dlaczego czemu nie tak, to to są ludzie, którzy świetnie działają po prostu w chaosie. Ogarniają to i to jest trochę na zasadzie tak jak, nie wiem, mamy silniki, które dopiero na wysokich obrotach zaczynają, nazwijmy to, pracować kulturalnie w samochodach, tak wygląda ADHD. Jak się wbije na odpowiednie obroty, to wtedy dopiero zaczyna jeździć. A na wolnych, masakra.

Kari: To jest z jednej strony chaos, a z drugiej strony, i myślę, że to jest jeszcze ważniejsze... W sytuacjach kryzysowych i pod presją różną, czyli pod presją najczęściej czasu, czasami pod presją innych rzeczy. Bo to jest tak, że ADHD-owy mózg – oprócz  zaburzonego przetwarzania dopaminy – ma jeszcze problemy z adrenaliną. I w momencie, kiedy przychodzi taka sytuacja kryzysowa, deadline, w ogóle chaos, pożar i inne takie rzeczy, to te osoby dopiero wtedy dostają taką dawkę adrenaliny, która sprawia, że one zaczynają funkcjonować optymalnie, a cała reszta dostaje już taką dawkę adrenaliny, że stoi w stuporze, w paraliżu i nie wie, co ze sobą zrobić.

I dlatego też osoby z ADHD bardzo często podejmują się zawodów typu ratownik albo strażak, albo pracownik PR-u, albo agencji eventowej, bo to są miejsca, w których działa na wysokich stresach.

Bartek: Wiecznie w tak zwanym młynie.

Kari: Tak, w adrenalinie. I to jest bardzo fajna cecha do wykorzystania, pod warunkiem że zarządzi się regeneracją potem, bo nie można tak działać cały czas.

Bartek: No dobra, tak sobie przelecieliśmy przez te pozytywne – niby – rzeczy i teraz się zacznie to, co jest, kiedy...

Kari: Znaczy ja nie wiem, jeszcze bym tutaj dodała jedną rzecz, bo może to nie jest taka oczywista rzecz, ale osoby z ADHD, generalnie osoby neuroatypowe, liderzy neuroatypowi, to są liderzy, którzy działają w oparciu o wartości. Żeby w ogóle działać, to muszą sobie zbudować sens, głębszy jakiś taki purpose i gdzieś tam mieć to i ciągnąć. A to jest bardzo dla organizacji korzystne, bo – jak wiemy – nadanie głębszego celu i sensu temu wszystkiemu to tam są różne za tym idą korzyści w stylu, że pracownicy są bardziej zmotywowani, nie potrzebują tak dużo pieniędzy, żeby zostać, wybierają pracę, nawet jeżeli jest mniej płatna, nie odchodzą, cieszą się z tego, że pracują pod takim właśnie liderem, więc to – ta wartość jest taką pochodnią, którą oni tam niosą na początku i reszta tam za nim.

Bartek: No i teraz: weźmy tę pochodnię, wsadźmy ją do wody, zgaśmy to wszystko... I najczęściej jest tak, że nie jest tak różowo.

Kari: W sensie że ADHD lidera przekłada…

Bartek: Oczywiście, że nie, ponieważ większość osób albo nie wie, że ma ADHD, a jak wie, to i tak ma problemy z tym, żeby to wszystko ogarnąć, bo to nie jest takie piękne i proste, i różowe, ale da się to zrobić.

Kari: I tak, myślę, że właśnie o to chodzi, że przede wszystkim chodzi o brak wiedzy, nie? Najpierw o brak wiedzy, że w ogóle jest taki neurotyp, a potem o brak wiedzy, jak tym zarządzić.

Bartek: No i teraz, co najczęściej widzimy jak pracujemy z organizacjami gdzie ktoś na czele jest ADHD-owcem, najczęściej: Tak, tak mam ADHD, no, no, no.

Kari: No, no, ale to nie ma znaczenia.

Bartek: Mhm. Więc: brak domykania tematów i niespójność. Czyli najczęściej jest tak, że taka osoba jest mocno emocjonalna i to jest tak, że: właśnie się coś pojawiło. To jest coś, co zrewolucjonizuje wszystko, co teraz do tej pory w tej firmie robimy. I wszyscy macie wszystko w cholerę rzucić i teraz skupiamy się na tej jednej rzeczy.

Kari: Ponieważ ta osoba jest bardzo charyzmatyczna, prawda?

Bartek: Oczywiście. I ci ludzie biedni, którzy tydzień temu dostali inną super najważniejszą rzecz na świecie... Rzucają to, co nawet nie zaczęli, tylko zaczęli myśleć w ogóle, jak to będziemy robić, rzucają to w cholerę i rzucają się do następnej super ważnej rzeczy.

I teraz tak: pracownicy de facto nie wiedzą, co mają robić, a co jest jeszcze gorsze – jest coś takiego, że jest ta jedna osoba, tak? To jest najczęściej autorytet. My, ludzie, mamy coś takiego, że chcemy dowozić.

Kari: Tak, chcemy zamykać rzeczy.

Bartek: Tak, więc co chwilę nam się zmieniają priorytety. To jest ogromny chaos, stres dla tych pracowników.

Kari: Osoba z ADHD w tym kwitnie, ponieważ to jest dla niej super. Ale nawet gdyby wszyscy pracownicy mieli ADHD i by w tym kwitli, to firma nie będzie w tym kwitnąć, bo jednak nic tam nie zostaje dowiezione, nie?

Bartek: Tak. Czyli takie coś w ogóle powoduje, że w firmie jest najczęściej chaos,  zmęczenie, nieokreśloność, wypalenie może nawet być. W pewnym momencie pracownicy mogą mieć już wywalone. Niektórzy. Czyli: I tak tam za tydzień będzie co innego. Więc nawet się nie angażuję, po cholerę.

Kari: Czyli może to obniżyć zaangażowanie. Produktywność – wiadomo – natomiast może obniżyć zaangażowanie zespołu.

Bartek: No właśnie, czyli cholera wie, jakie są priorytety, cholera wie, co dowieźć, po co i dlaczego. Następne to jest – jak gdyby wynika jedno z drugiego – impulsywność decyzyjna. Czyli znowu: raz to, raz to.

Kari: Czyli nie ma głównego motywu, który kieruje decyzjami, tylko to, co akurat w danym momencie wyda się słuszne, to tam jedziemy.

Bartek: Najczęściej jest tak, że te zmiany są wprowadzane bez konsultacji szerszych z zespołem. Tylko po prostu: teraz tak będzie, bo coś tam pykło w głowie. Albo tak będzie. No i znowu mamy chaos, to powoduje, że ciężko jest jakiekolwiek procesy mieć, ciężko jest mieć coś przewidywalnego i ci ludzie po prostu są pogubieni i też nie wiedzą, co mają robić. I w ogóle jest coś takiego jak zmęczenie tą ciągłą zmianą ADHD, czyli ludzie po prostu mają dość tego, że co chwilę jest inaczej.

Kari: Tak tam nie ma bezpieczeństwa psychologicznego, ponieważ bezpieczeństwo psychologiczne w dużej mierze opiera się na przewidywalności.

Czyli wszystko jest jasne, można być sobą, ale też mamy jasne zasady i jasne...

Bartek: Tak, jest jeszcze coś takiego, że po prostu ludzie neuroatypowi się przyciągają. I teraz, nie daj Boże, jak taki na przykład ktoś, lider, właściciel – cokolwiek – ma swojego,  najważniejszego dyrektora albo swojego menadżera, albo, nie wiem, kurde, partnera życiowego! I jest to osoba na przykład w spektrum autyzmu…

Kari: Częsta kombinacja.

Bartek: Tak. To częste zmiany są wręcz wykańczające dla takiej drugiej strony, która jest w spektrum, to często prowadzi do konfliktów.

Kari: W dodatku liderzy z ADHD często nie zdają sobie sprawy, że oni potrzebują takiego swojego menadżera albo partnera z autyzmem.

Bartek: Uziemiacza.

Kari: Uziemiacza, dokładnie, z bardziej poukładanym umysłem, właśnie do tego całego wdrażania tych rzeczy, tych wszystkich pomysłów. I nawet jeżeli sobie takiego znajdą, to potem go wykańczają swoją postawą i tym, jak się zachowują.

Bartek: Bo zanim on rozkmini po swojemu, co ma robić i tak dalej, to już jest wszystko nieaktualne.

Kari: Tak, to już jest nowy…

Bartek: Tak, więc wtedy są po prostu napięcia.

Następne mamy zaburzenia uwagi, czyli tak naprawdę brak delegowania i mikrozarządzanie. Jest coś takiego, że dla osoby z ADHD to, jak działają inni ludzie, jest po prostu wolne. Czyli: weź, odejdź, zostaw to ja to zrobię szybciej.

Kari: Tak. I ci liderzy właśnie, którzy mają to ADHD i mówią: Dobra, ja to zrobię szybciej to najczęściej ściągają te wszystkie ja to zrobię szybciej od razu iluś tam członków zespołu i siedzą po nocach i napitalają do dwudziestej czwartej, pierwszej, drugiej w nocy. Co ważniejsze, impulsywność tutaj sprawia że oni o tej dwudziestej czwartej, pierwszej, drugiej w nocy wysyłają maile do innych, ponieważ natychmiast już teraz muszą wysłać te maile, od razu odpisują. A to z kolei sprawia, że ludzie uznają to za model tego, jak powinni działać, ponieważ lider, i to jest najważniejsza rzecz, którą trzeba wiedzieć o liderach, lider jest modelem.

Ludzie nie będą robić tego, co lider powie, tylko będą na niego patrzeć, obserwować go i robić tak, jak on robi. Więc jeżeli ten lider nabierze tych wszystkich dobra ja to zrobię szybciej i będzie wysyłał te wszystkie informacje o pierwszej w nocy, bo tak pracuje, to ludzie będą uznawali, że taka jest norma. Oni też mają tak robić i jeżeli tak nie będą robić, to będą się czuli winni.

Bartek: Tak, i do tego jeszcze bym doliczył na przykład, znaczy dołożył po prostu, mieszanie kanałów komunikacji, w zależności od tego, co było pod ręką. Miałem telefon, wysłałem SMS-a, do kogoś tam zadzwoniłem, komuś powiedziałem, gdzieś tam napisałem w jakimś systemie, maila wysłałem, cokolwiek. I to powoduje, że wszystkie informacje wszystkie te rzeczy są porozpieprzane wszędzie.

Kari: Czyli de facto taki lider lub liderka zmusza innych do funkcjonowania w takim systemie, w jakim ona sama funkcjonuje, czyli ona ogarnia bez problemu te wszystkie kanały komunikacji, bo jej mózg lubi przeskakiwać z jednego na drugi, ale inni nie.

Bartek: Tak, najczęściej jeszcze jest tak, że tacy ludzie mają kilka takich osób, które też pewnie mają to ADHD i jest: O mój Boże, Jacek to jest taki super, bo Jacek tak ogarnie jak ja. Bo Jacek jest po prostu kopią ciebie, dlatego ogarnie. Normalni ludzie tak nie mają. Dodatkowo jeszcze jak masz informacje w sześciu różnych kanałach, to pytanie jest, która jest ostatnia i wiążąca. Nie ma ciągłości, nie można wrócić do tego, to po prostu generuje jeszcze większy chaos.

Kari: No właśnie. I do tego dochodzą jeszcze – nie jest to jeszcze kryterium diagnostyczne, ale już świat powoli do tego zmierza, żeby było – problemy z regulacją emocji. Ogromne problemy. Huśtawki nastroju. Raz jest to euforia, raz wielki dół, wielka depresja i w ogóle świat nie ma sensu.

Bartek: Tak, sprzedaję firmę, to jest bez sensu.

Kari: Tak. Rzucam wszystko i jadę do Australii paść owce – czy tam Nowej Zelandii. I te nastroje, huśtawki emocjonalne znów impulsywnie są przekazywane dalej na zespół, na ludzi, którzy wokół tego lidera są, z bardzo dużą skutecznością, ponieważ jest to osoba charyzmatyczna.

Bartek: Tak, a dodatkowo jeszcze może się wytworzyć następna rzecz. Albo zespół, albo ktoś tam, parę osób w zespole zaczyna zarządzać emocjami takiej osoby. Czyli ktoś nie pracuje, nie robi tego, co ma robić, tylko cała firma jak gdyby dostosowuje się do tego, żeby tę osobę... Żeby ona była stabilna, przewidywalna, emocjonalnie taka na neutralnym biegu, powiedzmy.

Kari: Tak, a zwłaszcza jak tutaj wchodzi jeszcze RSD, czyli ta wrażliwość na odrzucenie, którą osoby z ADHD bardzo często mają, czyli odbierają wszelkie komunikaty jako krytykę w ich stronę i czują się skrytykowane. Jeżeli jesteśmy na szczycie jakiejś hierarchii, jesteśmy u władzy, to możemy zareagować obronną taktyką, czyli czuję się skrytykowana, no to... Nie wiem, staję się agresywna wobec osoby, która mnie skrytykowała. Tak naprawdę nie skrytykowała, tylko ja mam to RSD i tę niestabilność emocjonalną. No i teraz ludzie widząc to, widząc ten jakby backlash, jak to się po polsku mówi... Że ty dostajesz rykoszetem – to zaczynają inaczej się zachowywać. Przestają mówić różne rzeczy, zaczynają ukrywać, zaczynają nie angażować się w jakieś rzeczy, a bo po co, bo potem ona się zdenerwuje albo on się wkurzy, albo coś tam zacznie na mnie krzyczeć więc... Nie dostaje ten lider, który powinien dostawać takie informacje, pełnych danych.

Nie będzie informowany o tym, że coś się spieprzyło na przykład albo że ktoś popełnił jakiś błąd bo będzie lęk przed tą gwałtowną reakcją emocjonalną albo tym, że on pomyśli, że to wszystko moja wina i jestem do dupy liderem.

Bartek: Czyli po prostu to, co w sumie powiedzieliśmy wcześniej.

Kari: Nie ma bezpieczeństwa psychologicznego.

Bartek: Tak, organizacja zaczyna krążyć wokół tej osoby i jej emocjonalności.

Następna rzecz, która wynika z tych poprzednich, to jest przeciężenie, czyli po prostu brak odpoczynku i workoholizm. I to jest tak, że właśnie te takie rzeczy drobne w stylu: Daj, ja to zrobię szybciej, ja to zrobię lepiej, dawaj dawaj, dawaj, dawaj... powodują, że te osoby dużo biorą na siebie. Dodatkowo to, co powiedziałaś, nawet nie wiem, czy w tym odcinku. Kiedyś powiedziałaś.

Kari: [śmiech]

Bartek: Różne rzeczy mówię – to powiedziałam. A to, co powiedziałaś, to jest to, że stres w pewien sposób uzależnia, tak? Czyli dla naszego mózgu to w sumie wszystko jedno co, byle się działo, nie?

Kari: Wszystko jedno, jakie jest źródło dopaminy, niech będzie. I to z jednej strony może być stres i bardzo dużo osób z ADHD jest uzależnionych od stresu. Z drugiej strony może to być też martwienie, które też nam daje dopaminę. Więc osoby z ADHD mają bardzo dużo lęków i te lęki cały czas tam sobie mielą, mielą, mielą i przerzucają też na zespół.

Bartek: Tak, a pamiętajmy, że osoby z ADHD to ćpuny tej dopaminy, więc im jest jeszcze łatwiej szukać jej po prostu. Nie wiem, za którym razem, ale jak świnie trufli.

Kari: Pozdrawiamy Ewę Wójcikowską.

Bartek: No właśnie, to też powoduje, że nie dają tak naprawdę przykładu zdrowego, mówiłaś wcześniej o modelowaniu, tak? Nie ma granic po prostu. Ponieważ one zachowują się w ten sposób, to cały zespół myśli, że tak się należy zachowywać i znowu błędne koło. A dodatkowo to, że osoba z ADHD troszeczkę jest przystosowana do tego, żeby żyć w takich warunkach, niekoniecznie wszyscy inni mogą być. Więc dla nich to będzie jeszcze cięższe.

Kari: No właśnie No i co teraz?

Bartek: No i co robić? Nie wiadomo.

Kari: Nie wiadomo w ogóle. Nie, te wszystkie rzeczy są do ogarnięcia, a ilość pozytywów, które taka osoba jest w stanie wnieść jako lider lub liderka, jest naprawdę duża, więc warto jednak tym tematem się zaopiekować, myślę. Opłaca się.

Bartek: Oczywiście, zwłaszcza, jest korelacja: przedsiębiorcy, ludzie na początku, że tak powiem, na samym szczytach i tak dalej, w organizacjach, to najczęściej są ludzie w... Nie chcę powiedzieć „w spektrum”, tylko chciałem powiedzieć…

Kari: ...neuroatypowi.

Bartek: Neuroatypowi. Więc oni tam po prostu są. Więc warto jest ogarnąć to. No i teraz, co można zrobić?

Kari: Jeszcze zanim powiemy, co można zrobić, to jeszcze taką jedną fajną rzecz przytoczę, którą mi powiedziała taka Karolina po szkoleniach dotyczących właśnie neuroatypowych liderów. Karolina jest z HR-ów. Jak zapytałam, co wyniosła z tych szkoleń, to powiedziała mi coś takiego, że... Najważniejsza chyba dla mnie była taka myśl, że warto naginać zasady dla pracowników neuroatypowych, ale nie jako robienie dla nich taryfy ulgowej, tylko jako barter za ich supermoce. I to jest właśnie ten barter, to jest bardzo, bardzo takie fajne. Zostało mi to.

Bartek: No dobra to co można zrobić? Pierwsza rzecz to zatrudnić ludzi od ogarniania pracy, w sensie organizowania pracy.

Kari: Od ogarniania lidera z ADHD.

Bartek: Czy to będzie project manager, czy to będzie po prostu następny manager, czy to będzie, nie wiem, ktoś operacyjny, dyrektor operacyjny, chief operation officer, nieważne.

Kari: W naszych takich praktykach asystentka, która jest przy takiej osobie, to jest po prostu złoto, to mega rusza do przodu.

Bartek: I ktoś w organizacji, kto po prostu jest typowym menadżerem. Czyli po prostu to będzie tak robione, potem tak, potem tak i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Czyli tak naprawdę lider z ADHD kwitnie, jeżeli ma obok siebie menadżera bez ADHD.

Bartek: Tak.

Kari: Chociaż są osoby, ale to najczęściej są osoby z AuDHD, które świetnie potrafią zorganizować i wykonawczo zrobić rzeczy, jeżeli to nie dotyczy ich samych, tylko ich projektów.

Bartek: Następna rzecz, którą taka osoba też przy okazji powinna robić, czyli ten ogarniacz, to jest po prostu sprocesowanie wszystkiego.

Kari: Czyli takich ram...

Bartek: Kurczę, może nie wszystkiego, ale tych rzeczy, które są najważniejsze, bo procesy mają być proste krótkie i potrzebne, a nie po prostu procesami dla samych procesów.

No więc ADHD jako takie w ogóle nie znosi pustki, ale z drugiej strony świetnie działa po prostu w ramach.

Kari: Tak, kwitnie.

Bartek: Tak, więc trzeba zbudować procesy procedury, jak zwał, tak zwał. Ja wiem, że to jest wielki wyraz, ale to naprawdę są banalne rzeczy najczęściej. Proste, na zasadzie: umówiliśmy się, że tak będziemy robić po kolei, nie wiem, sześć kroków, siedem kroków, cokolwiek.

Kari: I trzeba o tym przypominać, nie zakładać, że ten lider wszystko będzie pamiętał, bo nie będzie, bo zapamięta może jedną rzecz, a potem drugą, a potem z powrotem do tej pierwszej trzeba będzie wracać. Natomiast jeżeli to będzie gdzieś tam zapisane, jeżeli to będzie ustrukturyzowane i będzie ktoś, kto będzie ciągle o tym przypominał – albo coś, bo może to być automatyzowalne, to to wystarczy.

Bartek: Tak, druga sprawa jest taka, że procesy dają, jak gdyby... Może nie dają, ale oddają trochę kontroli i władzy zespołowi. Ponieważ na to się umówiliśmy, tak ma być, tak robimy teraz i generalnie fuck you, teraz jest tak.

Kari: Bo to nie wynika z tego, że ta osoba jest taka chaotyczna, to nie wynika z tego, że ona nie chce robić dobrze albo że, nie wiem, nie potrafi. To najczęściej wynika z roztargnienia, z takiego zapomnienia o tym, gdzie ja zmierzam i z poszukiwania te dopaminy w różnych nowych rzeczach. Natomiast jeżeli się ją przywoła, uziemi, przypomni, to wystarczy, to działa.

Bartek: Tak. I druga sprawa jeszcze jest taka, że jeżeli rzeczywiście będzie wszystko poukładane bardziej – nie mówię, że musi być super, trochę, bardziej – to kultura organizacji troszeczkę ją jak gdyby dognie. Czyli: A czemu nie wysłałeś mi tego? Bo to jest tam i tam i zawsze tam będzie.

Kari: Tak, czyli jeżeli ustalamy, że to robimy na jakimś tam systemie typu Slack albo Monday, to: Nie wysłałam, bo ustalaliśmy że będzie na Slacku. No, okej, dobra, pójdę tam zobaczyć.

Bartek: Tak. Problem jest taki, jeżeli jest to osoba nieświadoma i nie chce tego przyjąć,  chociaż wszyscy dookoła wiedzą, wtedy przerąbane.

Kari: Generalnie samoświadomość i jakaś taka ścieżka rozwojowa w kierunku zaopiekowania swojego ADHD, to powinna być podstawa.

Bartek: No i to jest mój punkt następny. Co za przejście.

Kari: [śmiech] Tylko że – i tutaj jest jakby apel do wszelkich organizacji, które tego słuchają – żeby się pojawiła taka możliwość rozwijania samoświadomości, to musi się gdzieś pojawić informacja o tym, że to jest mile widziane. To znaczy neuroinkluzywna organizacja, to organizacja, która ma gdzieś napisane np. wspomagamy osoby neuroatypowe. Gdzieś tam się pojawia słowo ADHD, bo jeżeli się coś takiego nie pojawi, to nikt nie będzie chciał się do tego przyznać, prawda? To będziemy mówić: Nie, ja nie mam ADHD, ja po prostu tak działam, ja tak mam. Natomiast jeżeli pojawi się choćby, nie wiem, w jakiejś tam polityce inkluzywności sformułowanie: mamy specjalne procedury albo jakoś tam podchodzimy do osób z ADHD, ze spektrum autyzmu, z dysleksją, to daje tym neurotypowym liderom możliwość w ogóle wyjścia z...

Bartek: ...szafy?

Kari: Z szafy, tak. Dokładnie. Bo jeżeli tego nie ma, to oni się będą bali, bo dlaczego mieliby powiedzieć, że są jacyś nienormalni?

Bartek: Może tak jest tutaj, nie wiem.

Kari: Tak jest, bo właśnie pisałam artykuł o neuroinkluzywności, to wiem.  Myślę że zrobimy o tym odcinek.

Bartek: Jeżeli chodzi o samoświadomość, edukacja siebie oczywiście – jasne, ale też przy okazji zespołu, czyli o co chodzi w tym, jak ty się zachowujesz.

Kari: Żeby oni nie myśleli, że to jest o nich, że to oni są tacy zrąbani.

Bartek: Tak. Jest na przykład tak, że bardzo dużo te osoby, parę przykładów znam, po prostu myślą, mówiąc. Przetwarzają, mówiąc. Więc oni cały czas dużo mówią. I to nie znaczy, że zespół w tym momencie ma wszystko pieprznąć, rzucić.

Kari: I słuchać. I robić wszystko, co oni mówią.

Bartek: To jest tylko po prostu sposób przetwarzania informacji. To jest wszystko. Jeżeli oni tego nie wiedzą, to być może będą jakoś chcieli reagować. A to jest po prostu tylko bycie obok i wysłuchanie. Albo nawet niesłuchanie, tylko po prostu…

Kari: Już sama wiedza, że taki lider przetwarza informacje werbalnie i dochodzi do pewnych wniosków poprzez gadanie, daje pewne sposoby na postępowanie. To znaczy, być może taki lider potrzebuje coacha, z którym sobie pogada wcześniej, zanim pójdzie do zespołu. Bo jak nie ma takiego coacha albo jakiegoś takiego partnera sparingowego, to polezie i będzie próbować werbalizować to na zespole, a zespół uzna: Okej, to jest polecenie, to trzeba robić. No i tutaj generujemy ten chaos.

Bartek: Tak, czyli edukujesz siebie i edukujesz zespół, o co w tobie chodzi, po prostu jak z tobą pracować, co niektóre rzeczy oznaczają.

Kari: Można w tym dać im przyzwolenie. Na przykład w tym przykładzie z mailami, można im powiedzieć: Słuchajcie, daję wam przyzwolenie na to, że jeżeli zacznę napitalać na What'sAppie, to napiszcie mi, słuchaj, idź na slaka, bo tam się umówiliśmy, że tam będziemy pracować.

Bartek: Tak. Następna rzecz to jest rytm i zasady komunikacji, czyli – znowu bardzo ładnie przeszłaś z jednego w drugie – czyli komunikujemy się na przykład tylko tu, jeżeli chodzi o projekty, jest tam rytm, jest po kolei, co gdzie i jak to ma wyglądać. Jeżeli chodzi o zmiany to bardzo dobrze jest działać w takich iteracjach w stylu: robimy, jakaś refleksja na ten temat, zmieniamy i znowu robimy.

Czyli jeżeli mamy projekt i takiej osobie z ADHD nagle się wydaje, że: o mój Boże, musimy to zmienić, bo świat umrze, a ja z nim, to jest na to moment po projekcie. Po dowiezionym projekcie robimy refleksję, co moglibyśmy w następnym tego typu projekcie zmienić. I dopiero tam to uwzględnimy. Bo jak to zrobimy teraz, to rozpieprzymy pracę wszystkim. Chyba że jest to, nie wiem, krytyczne.

Kari: Tak, czyli tak naprawdę wdrażanie powinno się zacząć od – i tutaj się przyda ten menadżer – określenia, jak długo wdrażamy, zanim zaczniemy robić jakiekolwiek zmiany. Jak długo testujemy, czy to, co wymyśliliśmy, działa. Bo jeżeli tego nie określimy, to taka osoba z ADHD może przyjść: Ale już długo testowaliśmy! Już było to trzy dni, to już wiemy wszystko! Ponieważ ona myśli dużo szybciej i już jest w przyszłości daleko, gdzieś tam za swoją wizją biegnie.

Bartek: Kolejna rzecz jest taka, że jeżeli wprowadzamy zmiany, to oprócz tego cyklu, możemy się umówić na przykład, że tylko w poniedziałek. Bo – taki tip – te osoby równie szybko mają te pomysły, co one umierają. Ja to nazywam: Boże, całe moje życie, od trzech sekund, o tym marzyłem. Tak, a za pięć sekund już mam inne marzenie, nieważne. Więc jeżeli są co tydzień, co dwa tygodnie jakieś zmiany większe wprowadzane, to po prostu te wszystkie rzeczy dookoła poumierają śmiercią naturalną. Szlag je trafi i tyle.

Następna rzecz – to stawia granice swoim pomysłom, czyli to, co już jak gdyby powiedzieliśmy wcześniej. Po prostu musimy gdzieś chociaż trochę kontrolować się, czyli...

Kari: Tak, czyli jeżeli mamy jakieś pomysły, to wsadzamy je na parking pomysłów, czekamy dwie doby przynajmniej i wtedy czytamy, czy to będą na pewno wartościowe pomysły.

Bartek: Tak, ja już tu kiedyś tutaj mówiłem, moje różne pomysły czasami potrafią się marynować i miesiąc, i dłużej.

Kari: No, ale ty masz autyzm.

Bartek: Tak, bo mnie trzyma dłużej.

Kari: Mhm. To są rzeczy, które ci liderzy mogą zrobić, wiedząc że mają ADHD, prawda? Wyobrażam sobie, że dużo trudniejsze jest to z poziomu pracowników, którzy mają takiego lidera z ADHD i ten lider nie jest świadomy. Czy są jakieś rzeczy, które tutaj wdrożyć?

Bartek: Tak. Ja znam kilka. Znam ich strasznie dużo.

Kari: No takie podstawowe. Znaczy – ja sobie myślę, że jakbym była taką pracowniczką i widzę, że moja liderka na pewno ma ADHD, bo już coś tam o tym wiem, to ja bym sobie... być może próbowałabym rozmawiać z liderką, ale jest to trudne, ponieważ jest to mój autorytet i ja jestem od niej zależna.

Ale być może mam w firmie coś takiego, jak dział HR i mogłabym pójść do tego działu HR, porozmawiać sobie od serca i powiedzieć: Słuchaj czy możesz mi zorganizować jakieś szkolenie, żeby otworzyć tej liderce oczy, że ona może mieć ADHD. I od razu dać jej narzędzia, jak może sobie z tym poradzić.

Ostatnio czytałam trochę raportu o HR-ach, które są traktowane jako maszynka do rekrutacji. Natomiast myślę, że HR może pełnić taką rolę mediatora, zrozumienia potrzeb i tej strony, i tamtej. Tak bym zrobiła.

Bartek: To ja mam z takich rzeczy, to jest jeden: jeżeli się spotykamy, jeżeli o czymś rozmawiamy, to zawsze powinniśmy przed spotkaniem określić, po co się spotykamy, z czym chcemy wyjść. Czyli dajemy ramy. Druga rzecz, która jest, to jest istotna, to jest czas.

Czyli: Słuchajcie, bo już rozmawiamy pół godziny, a mieliśmy wejść z tym i tym i nadal rozmawiamy. Wróćmy do...

Kari: Jak jesteś pracownikiem, a lider, wiesz, procesuje akurat ten słowotok swój, to może być trudno. Ale to, co powiedziałeś, że jak mamy określone jakoś tam wstępnie ramy, i przychodzi ten lider i mówi: Dobra, teraz robimy to! To można powiedzieć, że: Dobrze, zróbmy to, to będzie skutkować tym i tym i tym, tego i tego nie zrobię.

Czyli jasno mu powiedzieć, jakie będą konsekwencje i zapytać, czego ode mnie oczekujesz. Czy oczekujesz, żebym dowiózł to, co powiedziałam, że dowiozę, czy oczekujesz, że pójdę tam i wtedy tego nie dowiozę? Czy zgadzasz się na to, żebym tego nie dowiozła? I wtedy odpowiedzialność za niedowiezienie tkwi na liderze. A w momencie kiedy tego nie zrobimy, to odpowiedzialność tkwi na pracowniku, który potem dostanie od lidera... Jak to się ładnie mówi?

Bartek: Nie wiem, jak się ładnie mówi.

Kari: Opieprz, o.

Bartek: Feedback.

Kari: Feedback [śmiech]. Dokładnie – feedback o tym, że nie dowożę.

Bartek: Następna rzecz, która jest, oprócz tego, że musimy stosować ramy – czasami się przydziela rolę, czyli to będzie osoba, która będzie nas pilnowała, jeżeli chodzi o czas.

Najlepiej, żeby to była taka bezkompromisowa osoba, która ma po prostu gdzieś... Po prostu powie i tak. Będzie ktoś, kto robi notatki i tak dalej, i tak dalej. Trzeba podzielić te role.

Kari: Właśnie może ktoś z pracowników weźmie na siebie taką rolę trochę asystentki albo wdrażacza tych pomysłów.

Bartek: Jedną z rzeczy, tylko tutaj trzeba też uważać, która bardzo ładnie uspokaja ludzi z ADHD, niestety nie da się tego zrobić online. Znaczy uspokaja, sprowadza ich, jak gdyby gruntuje.

Kari: Uziemia.

Bartek: Tak. To jest dotyk. Tylko nie możesz być osobą, która dotyka tylko tej jednej osoby, tylko musisz po prostu ewentualnie w ten sposób działać. Ale delikatne dotknięcie osoby, powiedzenie jej imienia momentalnie wraca ją z powrotem. To trzeba umieć robić po prostu.

Kari: Nie wiem, czy akurat pracownicy mogą się odważyć na takie…

Bartek: Nawet jeżeli to jest ten, nie wiem... Panie Albercie? To jest to samo, co zrobił Macron przy Donaldzie Trumpie, też go po prostu dotknął i go zatrzymał. Dotyk jest naprawdę fantastyczny. Tylko trzeba to umieć robić.

Na pewno jeszcze jest taka jedna rzecz, tylko to jest trochę trudniejsze. Jeżeli spotkanie prowadzimy, to powinniśmy je prowadzić w pewnej strukturze. Moglibyśmy to zaproponować, tak? Czyli najpierw mówisz ty, potem mówisz ty i lecimy. To się nazywa round robin, tak? Czyli po prostu każdy trochę po kolei, mamy przy określony czas. Dotąd mówiliśmy o X, teraz przechodzimy do Y. Po prostu struktury, ramy, ramy. Dajemy dużo po ram.

I na samym końcu zawsze powinniśmy robić podsumowania, z czym wychodzimy, co ustaliliśmy, co będziemy robić, kto, co jasno będzie robić.

Kari: Tak to jest super ważne, bo lider z ADHD na pewno tego nie zrobi, ale jest to super przydatna rzecz i dla niego, i dla całego zespołu. Czyli jeżeli wśród zespołu pojawi się osoba, która będzie gotowa wziąć na siebie tę rzecz, czyli zrobić notatkę, podsumowanie, wypisać, co jest do zrobienia, co ustaliliśmy i potem rozesłać do wszystkich osób ze spotkania, to już jest bardzo, bardzo duży krok do przodu. Można się wspomagać oczywiście maszynami, robotami, bo mamy teraz dużo różnych takich.

Bartek: No, to chyba tyle.

Kari: Chyba tyle.

Bartek: Dziękujemy.

Kari: Tak, mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na ADHD w leadershipie z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa, dzięki.

Kari: Pa.