Bartek Goldyn: Dzień dobry.

Kari Goldyn: Dzień dobry.

Bartek: Dzisiaj będziemy rozmawiać o feedbacku, który działa. I we wstępie chciałbym powiedzieć taką prostą historyjkę o feedbacku, który nie zadziałał. To jest – wiele lat temu, kiedy nasz dom był wykańczany razem z nami... Mieliśmy ekipę, która to robiła. I wymyśliłem, że dobrym będzie wypisać im, zrobić im wielką listę tudusów.

Kari: Bo nie robili.

Bartek: Tak, bo nie robili. Więc wymyśliłem, że zrobię wielką listę tudusów, przykleję im na szybie drzwi do wychodzenia do ogrodu. Przykleiłem taką ogromną kartkę, wypisałem im wszystkie rzeczy, wziąłem nawet takim sznurkiem, przywiązałem mazak, przykleiłem też do szyby, tak że mieli po prostu kilka zadań do zrobienia.

No i potem na trzy tygodnie pojechaliśmy na Nową Gwineę i będzie pan zadowolony, tak?

Kari: Wszystko będzie zrobione. [śmiech]

Bartek: Tak. No i co? No i wróciliśmy, i oczywiście żaden tudus nie był zrobiony, mazak gdzieś zgubili. A ja się zdenerwowałem, żeby nie powiedzieć, że się bardziej zdenerwowałem, niż tylko zdenerwowałem – i po prostu bardzo krzyczałem na nich. I że nawet, kurczę, pisak zgubili, więc po prostu tak naprawdę wyrzuciłem emocje wszystkie, które mogłem. Taki im feedback dałem, a oni dalej siedzieli po prostu i patrzyli na siebie, a ja się na nich darłem i mówiłem im, że przecież ich było tylko tutaj dwóch, kto to mógł spieprzyć, no albo jeden, albo drugi... Ale oni mówią, że to nie oni.

No. I jak dawać feedback, żeby nie dawać tak?

Kari: Feedback to nie jest zrzut złości i frustracji. [śmiech]

Bartek: Tak jest.

Kari: No właśnie, to jest pierwsze, co chciałabym powiedzieć. Feedback to nie jest wywalenie frustracji. Feedback to też nie jest próba kontroli. Feedback to jest informacja zwrotna. Po prostu.

Bartek: Mm. Będziemy, myślę, używać tego przykładu z panami i próbować naprawić to, co zrobiłem. Jak mógłbym do tego podejść.

Kari: Generalnie feedback to jest narzędzie do budowania zaufania, do budowania rozwoju, a nie do naprawiania ludzi. To jest taki...

Bartek: Ty, czekaj…

Kari: Czy w ogóle ten odcinek jest wart nagrywania?

Bartek: Czyli można dojść do wniosku, że po prostu wszyscy są niewarci naprawiania, to nie ma co feedbackować, dziękuję, do widzenia.

Kari: Tak, jak nie naprawię, to nie feedbackuję.

Bartek: Dokładnie tak. Dobra, to jak jest ten feedback taki, jaki powinien być?

Kari: Przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na to, żeby nie pomylić feedbacku z oceną. Feedback nie jest oceną. Feedback opisuje konkretne sytuacje i zachowania, a nie osądza charakteru osoby albo danej osoby.

Bartek: Przepraszam, ja się tutaj śmieję, bo oczywiście to jest rozmowa, która jest podcastowa i tego nie widać, ale wymyśliłem sobie, że mogłaby być całkiem niezła gra w picie, czyli tzw. drinking game, kiedy powiemy słowo feedback. No, dobra.

Kari: [śmiech] No, więc generalnie różnica tkwi w tym, że oceniamy sytuację albo zadanie a nigdy człowieka. Więc feedback nie służy... No, słucham, masz jakiś feedback do tego zdania?

Bartek: Nie, po prostu cały czas się śmieję, że muszę teraz wychylić.

Kari: Feedback nie służy wystawianiu stopni czy etykiet, w sensie dostajesz piątkę szóstkę, na przykład ocenianie w szkole to nie jest feedback.

Bartek: No wiesz w firmach są oceny kwartalne, załóżmy.

Kari: Tak, to też nie jest feedback, to są oceny kwartalne. A zwłaszcza kiedy na przykład ktoś powie: „Jesteś niekompetentny” albo „Jesteś beznadziejny w prezentacjach”.

Bartek: To już jest ocena, no.

Kari: To już jest taka naprawdę krytyka oceniająca, a nie ocena. Feedback powinien dawać wskazówki co działa dobrze, co warto zmienić. Generalnie bardzo często feedback kojarzy się z tym, że mówimy o tym, co ktoś zrobił źle. Najczęściej, prawda? „Ooo, muszę dać komuś feedback, ojejku, to będzie trudne”.

Bartek: Tak, bo najczęściej jest tak, że uważamy, że poprawić to należy tylko to, co było do kitu. A to, co jest dobre, to jest po prostu standard, tak ma być.

Kari: Tak, dokładnie. Natomiast równie istotne, o ile nie bardziej, jest docenianie i nagradzanie pracowników za ich działania. Za te działania, które są zgodne z naszymi celami czy wartościami. I to im daje tą motywację.

Zenger i Folkman, tacy panowie z Harvardu, zbadali dużą ilość pracowników i okazało się, że najlepsze wyniki sprzedażowe, wskaźniki rozwoju zespołu, satysfakcję pracowników osiągają grupy, w których na jeden krytyczny lub negatywny komunikat przypada średnio 5,6 pozytywnych.

Bartek: Jezu, kto ma na to czas?

Kari: Zadajcie sobie pytanie, ile pozytywnych komunikatów przypada na wasz jeden negatywny komunikat? Więc bardzo, bardzo ważne jest przyłapywanie ludzi na tym, że robią coś dobrze. Jak to mówił Ken Blanchard, taki guru od zarządzania, to jest bardzo potężne narzędzie, w ogóle dla liderów. Czyli takie pochwały tu i teraz, jak zobaczymy, że nasz członek zespołu coś fajnego zrobił, to od razu warto mu o tym powiedzieć.

Pochwały na forum. I tutaj uznanie na forum i te pochwały na forum trzeba zderzyć z tym, jak ta dana osoba się czuje w świetle reflektorów, bo to nie musi być: na wielkim zebraniu wyciągamy Jasia, wstawiamy go, prawda, na scenę, puszczamy reflektor i „Brawo, Jasiu, brawo, dajesz, dajesz, świetnie!”.

Bartek: Wszyscy teraz, klaszczemy, bo Jaś coś...

Kari: To może być po prostu... Zauważenie Jasia w jakimś mailu albo w jakimś raporcie, który dochodzi do większej ilości osób. Takie po prostu uznanie. No i jakieś takie może, nie wiem, gesty wdzięczności: „Jasiu, tak dobrze tutaj zrobiłeś, że może sobie weźmiesz zrobisz dzień wolnego albo wybierz sobie jakieś fajne szkolenie, na które byś chciał iść”.

I tutaj uwaga – gesty wdzięczności nie powinny być pieniędzmi. Nie powinny być premiami, bo to niszczy motywację wewnętrzną. No więc to jest bardzo ważne, żeby ten feedback był też pozytywny i żeby tego pozytywnego było więcej. Można też zapytać ludzi, co jest dla nich najlepszą nagrodą i to robić.

Bartek: Ja sobie w ogóle wypisałem – to możesz mnie skorygować, bo pewnie więcej wiesz – jaki powinien być, jaki nie powinien być feedback. I nie wiem, czy przechodzimy dalej, czy dalej jeszcze opowiadamy sobie.

Kari: A wypisałeś o pozytywnym?

Bartek: Nie, ja sobie wypisałem przede wszystkim tak narzędziowo, bo trochę tak jest. I mogę przelecieć, po prostu mam listę tak, jak myślę, i skoryguj mi może, o...

Kari: Następny mój punkt jest feedback korygujący, więc mogę ci też potem dać feedback i skorygować.

Bartek: Dobra. No więc tak. Jaki ma być? Przede wszystkim jest narzędzie do poprawy efektywności, a nie wyrażania emocji?

Kari: Mhm, tak.

Bartek: Powinien być oparty na faktach a nie tam opiniach, ocenach i tak dalej?

Kari: Tak.

Bartek: Okej. Powinien dotyczyć zachowań, a nie osoby.

Kari: Tak. Czyli nie jest personalny.

Bartek: Tu sobie zapisałem – negatywny raczej powinien być dawany prywatnie, nie na forum.

Kari: Tak.

Bartek: Okej, dobra. Raczej powinien być szyb... Znaczy, kurczę, to jest trochę trudne, ale raczej powinien być szybciej po zdarzeniu niż gdzieś tam później, aczkolwiek jest tak, że nie zawsze osoba, którą będziemy feedbackować, może być od razu gotowa na to, żeby to przyjąć.

Kari: To tu mam kilka wątków, które zawinę. Jeżeli pracujemy z osobami neuroatypowymi, a zwłaszcza z ADHD, to im szybciej, tym lepiej. Natomiast po tym, jak opadną emocje. Feedback nie powinien być dawany w emocjach. Ani w naszych, które my mamy, ani w emocjach jeżeli nasz pracownik czy członek zespołu, czy ktoś, kogo chcemy sfeedbackować, być może lider, też nie powinien być w emocjach.

Dlatego ten feedback, żeby był fajny, to powinien być zapowiedziany. Zapowiadamy: „Słuchaj, chciałbym porozmawiać o tym i o tym, czy możemy się spotkać w danym dniu?”. I to daje taki – a już zwłaszcza na przykład osobom w spektrum – oddech i możliwość do przygotowania się do tego.

Natomiast właśnie, jak gdzieś tam czytałam o pracy z osobami z ADHD, i całoroczne, jednoroczne tam feedbacki to w ogóle...

Bartek: To jest dla nich...

Kari: Nie, to w ogóle nie działa. To trzeba na bieżąco właśnie. Tylko też nie popadajmy w przesadę. Jeżeli ktoś na przykład dostał jakiś tam feedback i ma nad czymś pracować, i nie wiem, dzień później coś tam skopał, to nie, zostawmy już. On tego już nie przyjmie, nie przyjmie tak dużo.

Z drugiej strony: jeżeli jest to jednorazowa jakaś rzecz... To też nie wyrywajmy się z wielkim feedbackiem. Może po prostu miał gorszy dzień. Warto po prostu poobserwować, czy jest to rzecz, która się powtarza, czy jest to jednorazowe zdarzenie, które po prostu się wydarzyło.

Bartek: Okej. Dalej mam: konstruktywne, na zasadzie rozwiązanie i oczekiwanie, żeby tam było, a nie na zasadzie (dwa razy na zasadzie), a nie po prostu powiedzenie, co robiłeś źle. Czyli co tam jest.

Kari: Tak, tak. Feedback, zwłaszcza od strony lidera, powinien dawać rozwiązanie albo przynajmniej wskazówkę rozwiązania, a już czarnym pasem leadershipu jest takie pokierowanie rozmową, żeby nasz pracownik sam sobie to rozwiązanie wymyślił i zrobił, bo wtedy ma dużo więcej motywacji, żeby to zrobić.

To jest o coachingu. I tak sobie myślę, że może zrobimy jakiś odcinek o coachingu jako metodzie.

Bartek: Jasne. Na pewno powinien być dwustronny, czyli powinniśmy też – że to nie jest zrzut w jedną stronę – tylko powinniśmy zostawić przestrzeń na to, żeby ta osoba mogła coś w drugą stronę powiedzieć. I też mam coś takiego, sobie zapisałem, że nie za dużo na raz.

W sensie... No, okej to się samo tłumaczy.

Kari: Lepiej zadziała feedback – jeżeli mamy na przykład trzy grube rzeczy – to najpierw z jedną, sprawdzamy, jak to tam wyszło, potem z drugą, potem z trzecią.

Bartek: Tak, no i jak gdyby taka generalna metoda to jest po prostu jakaś tam sytuacja, jakieś tam zachowanie i jaki to miało wpływ czy jaki impakt, powiedzmy, jeżeli miałbym najbardziej skrócić, jak skonstruować feedback.

Dopisałem sobie też, jaki ma nie być. Nie wiem, czy chcemy słuchać?

Kari: Znaczy ja tutaj jeszcze mam bardzo ważną jedną rzecz, o której nie powiedziałeś. Feedback powinien dawać poczucie wsparcia. Czyli im bardziej osoba, do której przychodzimy z tym feedbackiem, poczuje, że nam naprawdę zależy, że ten feedback wynika z troski, że my nie wywalamy tu frustracji, że nie chcemy go zmieniać, tylko jest tam taka troska i chęć pomocy w rozwoju, chęć pomocy w tym, żeby następnym razem móc mu przyjść i powiedzieć: „Stary, dobra robota”, to tym bardziej skuteczny jest ten feedback. Czyli ta troska jest ważnym elementem feedbacku.

Bartek: Czyli jeżeli jest ta troska, to tutaj z tych rzeczy, które nie powinny być, mogę od razu już powiedzieć, że na pewno nie powinny być używane jako forma dominacji – czyli ja tu jestem szefem teraz.

Kari: To nie jest feedback wtedy.

Bartek: Nie powinien być zostawiony, tutaj sobie napisałem, bez kontekstu i celu, czyli... Bo po coś to jest, więc potrzebny jest ten cel.

Kari: „Jak ty zawsze wszystko spitolisz” – to jest taki feedback. Bez kontekstu, bez celu, bez niczego.

Bartek: Tak, o niczym.

Kari: I oceniający.

Bartek: Druga rzecz, którą sobie napisałem, to: nie zgadywać emocji. Czyli po prostu to, co widzimy, fakty. I jeszcze, to już powiedzieliśmy na samym początku, i to tak jak Bartek z panami od ściany – znaczy od ściany, od szyby, na której była wielka lista tudusów – czyli nie rozładowujemy własnych emocji, myśląc, że to jest feedback.

Kari: Tak. No właśnie. I dobrze zrobiony feedback jest bardzo potrzebny w organizacji. Czytałam takie badania, w których wykazano, że 92% osób uważa, że taki konstruktywny feedback pomaga im poprawiać wyniki. Do cztery razy większe jest zaangażowanie wśród osób otrzymujących taki feedback i prawie 15% niższa rotacja pracowników w firmie.

Bartek: 15%?

Kari: Tak, 14,9% z pozytywną kulturą feedbacku. Natomiast jeżeli ten feedback jest destruktywny, czyli właśnie taki jaki nie powinien być, to może obniżać zaangażowanie nawet do 40%, zwiększa prawdopodobieństwo poszukiwania nowej pracy o 25-30% i jedna na dwie osoby, czyli 50%, przemilcza problem lub unika dodatkowych zadań w obawie przed ostrą krytyką szefa.

Bartek: Jezu, czyli jak się nie umie, to lepiej nie robić nawet.

Kari: Tak, to w ogóle lepiej nic nie mówić, niż…

Bartek: A gdzieś tam w odcinku powiedzieliśmy, że najpierw – zanim się nauczysz – to i tak nie będziesz umiał, więc lepiej zacznij robić.

Kari: Sami siebie tutaj zjadamy, nie? Uroborosy tutaj robimy.

I w ogóle to jest ciekawe i to jest już mój tam drugi punkt, który chciałam poruszyć, dlaczego tak trudno jest dawać i przyjmować ten feedback. Bo ciekawe badanie znalazłam, że ludzie mają skłonność do unikania i przekazywania nawet takich małych pierdół. W jednym z eksperymentów na 212 osób, które zostały przebadane, tylko 4 zwróciły uwagę obcej kobiecie, że ma jakąś plamę na twarzy. Tylko 4 z 212 osób. Więc jest to dla nas bardzo niekomfortowe mówienie komuś, że coś jest nie halo, ponieważ boimy się sprawić komuś przykrość albo wywołać konflikt. Po prostu unikamy konfliktów.

Bartek: Tak, wypisałem sobie, dlaczego jest tak, i mam na przykład strach przed reakcją drugiej osoby. W ogóle nieumiejętność komunikacji takiej zwykłej wprost. I to też nie chodzi o to, żeby być chamem, który po prostu coś tam wyrzuca z siebie.

Kari: „Ale plamę na mordzie, rany!”.

Bartek: No, „Weź się ogarnij”. Tak. Potrzeba bycia lubianym i tak dalej, i tak dalej. Ja bym jeszcze tylko, bo sobie wypisałem, to bym sobie powiedział.

Kari: To sobie powiedz, jak sobie wypisałeś.

Bartek: Często jest tak, i ci moi panowie, których opieprzyłem, bo to było tak naprawdę, no ja ich opieprzyłem, a nie dałem im feedbacku – oni po prostu milczeli. I może się tak zdarzyć, że ktoś po prostu milczy po czymś takim. I prawdopodobnie, jeżeli milczy, no to jeden: jeżeli to było zrobione całkiem nieźle, to istnieje szansa, że milczenie jest po prostu informacją o stanie relacji tak naprawdę między nami, a nie tylko o treści, która tam jest.

Czyli ja prawdopodobnie z tymi panami nie miałem żadnej relacji. No jak mogłem mieć, bo bo ja byłem przecież na Nowej Gwinei i przez trzy tygodnie. No, jeżeli jest obojętność, czyli też to co ci panowie mieli... No to mój feedback najczęściej to jest oznaką tego, że przestał być relacyjny, czyli stał się jednostronny.

Czyli to co dokładnie zrobiłem, czyli po prostu wyrzuciłem swoje emocje na nich.

Kari: To jest relacja między rodzicem i nastolatkiem. Rodzic napitala: „Weź się w końcu garść, weź zrób coś!”, a nastolatek... Wzruszenie ramionami.

Bartek: No właśnie. No i jeżeli by powstawały ewentualnie jakieś tłumaczenia się, czyli to moglibyśmy nazwać zachowaniami defensywnymi obronnymi, to bardzo często będzie to mówiło raczej nie tyle... To będą informacje nie tyle o samym feedbacku, co raczej o atmosferze wokół niego, czyli nawet szerzej mówiąc o kulturze, jaka jest w organizacji.

Kari: Czyli o braku poczucia bezpieczeństwa. Czyli ludzie po prostu nie mają…

Bartek: ...zaufania.

Kari: ...przyzwolenia na to, żeby popełniać błędy, więc będą się tłumaczyć ze swoich błędów.

Bartek: Tak. Mogą jeszcze czuć, że i tak to nic nie zmieni, to jest wtedy trochę bardziej obojętność. Jeżeli nie czują się bezpiecznie, to też to będą właśnie robić, czyli będą po prostu się bronić.

Kari: No i generalnie jest to dla nas trudny ten feedback, ponieważ kiedy ktoś udziela nam tego trudnego feedbacku, niepozytywnego to wskazuje nam jakiś błąd i to uruchamia nasze emocje i te właśnie mechanizmy obronne, co powiedziałeś. I nasz mózg reaguje na to jak na zagrożenie.

Bartek: Tak.

Kari: Czyli jeżeli nie mamy ogarniętych emocji i jakiejś takiej regulacji emocjonalnej, to wpadamy w ten sposób, w jaki reagujemy na stres: czyli walka ucieczka albo ugłaskiwanie, albo zamrożenie.

Więc stąd czasami warto, nawet w trakcie spotkania feedbackowego, kiedy widzimy, że druga osoba jest w mocnej emocji, zapytać, czy potrzebuje przerwy. Bo emocja mija. Emocja jest jak fala. Ona ma jakieś tam wzniesienie, a potem opada i nie warto na szczycie tej fali podejmować jakichś działań czy decyzji.

Do tego jeszcze feedback może być odebrany jako atak na mój status. Czyli pierwszym odruchem wtedy bywa zaprzeczenie i tłumaczenie się, że to nie ja, albo zrzucanie winy, ponieważ nie chcemy utracić statusu.

Bartek: O tym nie pomyślałem.

Kari: Dlatego bardzo ważne jest to, żeby tak ten feedback podać, żeby jasne było, że tam jest troska i że dążymy do rozwoju, a nie do zdeprecjonowania danej osoby.

Bartek: Na chwileczkę przerwę tą piękną myśl. Powiem tylko tyle, że jak Agata zrobi transkrypt tego całego podcastu, to wrzucę to i policzę, ile było razy słowo feedback użyte i potem przeliczę to na miligramy alkoholu. [śmiech]

Kari: [śmiech] Jeszcze jednym takim elementem, który się pojawia, dlaczego my nie lubimy tego feedbacku albo dlaczego się go obawiamy, to jest to, że czasem jest tak, że bardzo utożsamiamy się z tym, co robimy, z naszą pracą. To znaczy, że nawet słysząc coś o naszej pracy, bierzemy to do siebie i uważamy, że nawet jak ktoś powiedział, zrobiłeś to kiepsko, to ty słyszysz ja jestem kiepski, ponieważ masz tak silnie związaną tożsamość z tym, co robisz.

I stąd biorą się bardzo silne emocje, bo silne emocje się biorą wtedy, kiedy ktoś uderza w nas personalnie. Wstyd się pojawia, złość się pojawia, ponieważ wydaje nam się, że ktoś na nasze granice wchodzi, rozczarowanie sobą, jakieś takie rzeczy. No więc to jest trudne też w feedbacku i jako jakiś taki uważny lider warto zastanowić się, czy ktoś się bardzo nie utożsamia z tą pracą i próbować tam jakoś podejść.

No i oczywiście na sposób odbioru wpływa też sposób udzielania tego feedbacku.

Bartek: Sam ton.

Kari: Jaki jest ton, jakie są słowa użyte…

Bartek: Mowa ciała, wszystko.

Kari: Jaki jest moment, bo na feedback musi być dobry czas i miejsce, jeżeli jest w złym momencie udzielony, to nie zadziała. Bo mówimy tu o feedbacku, który działa.

No właśnie, i co sprawia że feedback działa?

Przede wszystkim – i odsyłam tutaj do odcinka „Jak stać się liderem godnym zaufania”, ponieważ głównym warunkiem, żeby feedback zadziałał, jest zaufanie.

Bartek: Damn.

Kari: No!

Bartek: Czyli to nie jest tak, że ja się nauczę formułki, wypowiem ją i hokus pokus, czary mary i będzie git.

Kari: Bez zaufania nawet wszystkie formułki świata i dobrze wyrażony tak jak trzeba zgodny z podręcznikiem feedback zabrzmi jak krytyka.

Bartek: Kari się uderzyła w stół.

Kari: Tak. Bo gestykuluję [śmiech]. Więc bez zaufania feedback może zabrzmieć jak krytyka. Drugą rzeczą, która sprawia że feedback działa, jest nasza intencja. Czyli to, o czym mówiliśmy na początku. Nie idziemy w intencji wyładować frustrację, tylko idziemy w intencji, żeby kogoś wzmocnić.

Bartek: Fajne to jest, bo w moich notatkach mam dokładnie te same kroki po kolei. Ciekawe, co będziesz miała trzecie.

Kari: Trzecie mam bezpieczeństwo psychologiczne. Zero poniżania.

Bartek: Aha, okej, to mam nadrzędne.

Kari: Żeby feedback działał, musi panować w organizacji bezpieczeństwo psychologiczne.

Bartek: Rozmawialiśmy w aucie, jadąc chyba, no nieważne, rozmawialiśmy o tym trochę wcześniej, o tym odcinku i wyszło nam, że to jest właśnie taka pętla – że umiejętność feedbacku zaczyna budować psychologiczne bezpieczeństwo w organizacji, ponieważ on jest trochę ustrukturyzowany i w pewien sposób, według pewnych zasad się go robi, co wpływa na bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji, a to znowuż wpływa na to, że te rzeczy zaczynają działać.

Kari: Tak, dokładnie. Czyli najpierw... Jeżeli mamy brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, to te wszystkie rzeczy trzeba tam wprowadzić, o których mówiliśmy w odcinku pod tytułem „Samodzielny zespół – marzenie każdego przedsiębiorcy”. To jest odcinek o psychologicznym bezpieczeństwie.

Bartek: A to ja jeszcze mogę coś dodać. Masz to trochę dłuższe.Umiejętność dawania feedbacku jest na tyle prosta do ogarnięcia, proste elementy są, wiadomo, jak to się robi i tak dalej, więc jest to takie trochę mechaniczno-łopatologiczne wprowadzanie pierwsze psychologicznego bezpieczeństwa.

Kari: Mimo tego, że tutaj powiedzieliśmy że bez zaufania to nie zadziała, natomiast gdzieś trzeba zacząć małymi kroczkami.

Bartek: To jest pierwszy spacer w kontekście na przykład pracowania nad swoją, nie wiem, fizycznością, czyli zdrowiem fizycznym.

Kari: Okej – że spacer to jest pierwszy ruch, który wdrażasz. No i to wszystko, co już powiedzieliśmy, czyli że nie oceniamy, że feedbackujemy, konkretnie, że znajdujemy odpowiedni czas i miejsce na ten feedback, że nie robimy tego w emocjach.

Generalnie ważne jest też wsparcie po feedbacku, czyli nie zostawiamy tego naszego kogoś samego sobie. Tylko czasem przyjdziemy i zapytamy, jeżeli widzimy, że coś zrobił dobrze, to pochwalimy, to zauważymy, „przyłapiemy„ go na tym, że robi dobrze i to wsparcie... posprzedażowe chciałam powiedzieć [śmiech], wsparcie pofeedbackowe też jest ważne do tego, żeby ten feedback zadziałał.

Czy masz coś, jeszcze jakieś...?

Bartek: Mam różne rzeczy, ale to jest wszystko właściwie... trochę pokręciliśmy się wokół. No znowu: właściwy moment i formę mam tutaj, mam, że brak oceny, konkret, dobra intencja, bezpieczna relacja – to już było, to miałem po prostu pierwsze, właściwy moment, już mówiłem, możliwość reakcji i rozmowy.

Kari: No, czyli dwustronny ten feedback.

Bartek: Tak, i poczucie wpływu u odbiorcy.

Kari: Właśnie – że nie jest tak, że został zjechany i nic nie wie, tylko po prostu dostaje możliwość zrobienia lepiej. Ma jasne wytyczne, jasne wskazówki do tego, czego się od niego oczekuje, bo czasami jest tak, że on nawet nie wie, czego się od niego oczekuje.

Jeszcze tutaj mam punkt: co zamiast feedbacku i kiedy nie warto go dawać.

Bartek: Tak, a mówiliśmy w ogóle o takiej rzeczy jak feedback w górę?

Kari: W sensie – do liderów?

Bartek: Mhm.

Kari: Nie, nie mówiliśmy, możemy o tym też opowiedzieć, bo... Znaczy niejako dwustronny feedback jest jakimś takim... od razu odpowiedzią na ten feedback. Ale feedbacków. [śmiech]

Bartek: Policzę.

Kari: Natomiast lider też powinien być otwarty na feedback. I myślę sobie, że im większa organizacja, im większa korporacja, tym trudniej z tym jest, żeby liderzy dostawali z dołu feedback.

Bartek: Tak, to jest takie sprowadzone do ocen i tak dalej. A potem sesje – ludzie sobie rozmawiają, wszyscy to traktują na zasadzie: „No, okej, dobra...”.

Kari: A tak naprawdę to, żeby ludzie – i znów wracamy do psychologicznego bezpieczeństwa – chcieli się dzielić swoimi autentycznymi opiniami na temat lidera, to muszą się czuć bardzo bezpiecznie, ponieważ mówiąc prawdę, narażają na szwank swoje stanowisko pracy, rzeczy, które jest dla nich ważne, swoją też może reputację. Więc może pojawiać się lęk i ten lęk może nas paraliżować.

Bartek: Tak – po prostu jesteśmy niżej w organizacji i musimy powiedzieć coś komuś wyżej.

Kari: Czyli żebyśmy my jako lider na przykład żebyśmy dostawali, mogli dostawać taki feedback, to musimy pokazać na kilku przykładach, jak reagujemy na ten feedback.

Żeby inni mieli jakby odwagę do tego, żeby nam to powiedzieć.

Bartek: Tak, bo jak nie, to będą nas zbywać: „Nie, wszystko w porządku!”.

Kari: Tak, dokładnie. Więc jeżeli pokażemy, że Ktoś nam dał jakiś negatywny feedback i my wprowadziliśmy jakąś zmianę albo coś wyjaśniliśmy, albo w ogóle reagujemy na to, to ten feedback będzie się pojawiał.

Natomiast feedback to jest podstawowe narzędzie rozwojowe, więc... Warto go jednak starać się wyciągać od tych swoich członków zespołu.

Bartek: No dobra. Czyli kiedy nie warto dawać feedbacku, ewentualnie – co w zamian?

Kari: Trafiłam na takie słowo, które się nazywa feedforward, czyli nie feedback, tylko feedforward. I to jest taka technika, która polega na tym, że zamiast koncentrować się na tym, co się już stało i czego już nie zmienimy, to skupiamy się na przyszłości i na rozwiązaniach, które będą lepsze w danym obszarze. Czyli raczej przy takiej rozmowie „Chodź tam, Jasio, porozmawiamy” udzielamy sugestii na przyszłość, a nie analizujemy błędy. To jest rodzaj feedbacku, tylko jakby z pominięciem tej części, w której wskazujemy...

Bartek: Dobra, czyli gdybym był Jasiem, to mógłbym to rozpoznać po prawdopodobnie frazie: „Następnym razem, jak będziesz coś tam, coś tam...”

Kari: „Następnym razem” to jest feedback. To jest nawiązanie do back, do przeszłości. Ale: „Jasio... Słuchaj, chciałabym ci dać feedback, rzeczy takie i takie mi się podobają”, czyli daję ten pozytywny feedback, wzmacniam pozytywnie i mówię: „Następne kierunki rozwoju dla ciebie widzę takie”. I daję mu listę rzeczy, które może jeszcze rozwijać, nie wskazując jego błędów. No i to jest jakby jedna z metod – feedforward się nazywa.

Czyli takie wskazówki i nasze oczekiwania, tak naprawdę. Mówienie o tym, czego oczekujemy. Dialog, czyli trochę taka metoda coachingowa, gdzie nie oceniamy, nie mówimy o tym, co nam się nie podobało i jakie widzimy tam sposoby na przyszłość, tylko zaczynamy rozmawiać z tym naszym Jasiem i zadajemy mu pytania. Takie pytania, tak skonstruowane, żeby on sam doszedł do tego, w którym miejscu mógłby się zacząć rozwijać, co może zmienić.

No i to jest właśnie taka metoda coachingowa i coraz bardziej myślę, żeby zrobić ten odcinek o coachingu.

Bartek: To możemy zrobić.

Kari: Modelowanie to jest też jedno z takich narzędzi lidera, które warto, można stosować... Znaczy: generalnie warto stosować. Modelowanie polega na tym, że ludzie robią nie to, co im powiem żeby robili, tylko to, co widzą.

Bartek: Modelowanie, czyli po prostu takie świecenie przykładem. Nie tylko mówię, ale przede wszystkim pokazuję i robię, tak jak mówię, że powinno się.

Kari: Tak. Więc jeżeli na przykład widzimy, że ludzie w naszej firmie się spóźniają i chcemy dać im feedback: „Słuchajcie, kurna nie spóźniajcie się, macie tu być wszyscy na dziewiątą”, to zacznijmy od tego, żeby zobaczyć, czy my przypadkiem nie przychodzimy o jedenastej czy dwunastej. Jeżeli jest zasada że przychodzimy na dziewiątą i my mamy problem, to zacznijmy od siebie.

No i generalnie feedbacku nie warto dawać w emocjach. Nie warto dawać, kiedy chcemy wyrzucić frustrację, kiedy chcemy kogoś ukarać – to nie warto dawać, kiedy jest zły moment na to, czyli właśnie jak ktoś inny jest w emocjach, kiedy nie mamy zbalansowanych pozytywów, czyli jeżeli mamy jeden feedback negatywny za drugim, za drugim, za drugim, za trzecim, za piątym... No to każdy kolejny będzie gorzej przyjmowany, jeżeli nie zbalansujemy tym pozytywnym feedbackiem co działa, co jest dobrze robione.

I w tych sprawach błahych i jednorazowych – wtedy nie warto. Trzeba poczekać, aż to będzie jakaś powtarzalna historia. I tutaj mam takie ćwiczenie – dla Ciebie może, dla naszych słuchaczy – na taki feedback. Żeby w tym tygodniu dać jedną informację zwrotną z intencją pomocy, a nie poprawy.

Bartek: Okej.

Kari: I generalnie takie podsumowujące zdanie na koniec tego odcinka jest takie, że dobry feedback to nie jest technika, którą możemy wyciągnąć z książek z HR-u. Dobry feedback to jest dojrzałość relacyjna.

Bartek: No.

Kari: No.

Bartek: Koniec.

Kari: Koniec.

Bartek: Dzięki.

Kari: Dzięki. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na te kwestie feedbackowania z nieco innej perspektywy. Jeżeli macie dla nas jakiś feedback, bardzo chętnie go przyjmiemy na naszych Instagramach.

Bartek: Dzięki. Feedback feedback, feedback, feedback, feedback, feedback…

Kari: Pa!

Bartek: Feedback, feedback, feedback…