Bartek Goldyn: Wszyscy chcielibyśmy mieć pewnie wpływ na innych ludzi, bo tak niestety ludzie mają, albo stety ludzie mają, ale bardzo często mylimy tak naprawdę zwykły nacisk na ludzi zamiast wpływu. I byłem w górach z przyjacielem i rozmawialiśmy sobie o różnych rzeczach związanych z prowadzeniem firmy. I jest różnica między tym, jak wpływasz na ludzi w sposób taki, że oni robią to dobrowolnie, samodzielnie, chcą, a różnica między tym, jak na nich naciskasz, ponieważ masz pozycje, narzędzia, systemy. Jak te rzeczy tylko nie zadziałają tak jak trzeba, to zaraz będzie w drugą stronę i nie robimy, nie chcemy, opór, brak zaangażowania. Więc dzisiaj sobie porozmawiamy o takich mniej oczywistych narzędziach wpływu.

Kari Goldyn: A czekaj, a co ma do tego wyjście w górach?

Bartek: No nic, po prostu tak sobie powiedziałem, że rozmawialiśmy o tym.

Kari: Dobra, dobra, dobra.

Bartek: No, więc dzisiaj sobie porozmawiamy o tych narzędziach wpływu, które mają wpływ trwały, tak? Czyli zostają na dłużej. To nie jest tak, że możemy zmienić zachowanie kogoś.

Kari: Czyli nie narzędzia nacisku ani jakiejś tam perswazji tylko wpływy. Takie bardziej narzędzia przydatne do pracy lidera, liderki, menadżera, menadżerki, ponieważ tak naprawdę to jest sedno ich pracy – wpływ, prawda?

Bartek: Tak, tak, tak. A powiedziałem tylko o tym nacisku tylko dlatego, że jest wpływ mylony z naciskiem.

Kari: Bardzo ciekawe to jest. Tak, faktycznie, wpływ jest mylony z naciskiem. I nieoczywiste, ponieważ zazwyczaj jak się mówi o narzędziach wpływu, no to się ma na myśli sześć zasad wpływu Cialdiniego. Natomiast my w ogóle nie będziemy o tych zasadach dzisiaj mówić.

Bartek: Ani trochę.

Kari: Ani trochę.

Bartek: Ani pół.

Kari: Ani nawet. Dobra. Na początku zacznij od siebie.

Bartek: Czyli mówimy o pierwszym narzędziu.

Kari: Pierwsze narzędzie, tak. Pierwsze narzędzie, bardzo mocne narzędzie i jedno z takich podstawowych, jeżeli nie podstawowe dla leadershipu, to jest modelowanie.

Bartek: Tak. Bo tak popatrzyliśmy na siebie i nie wiem, kto ma co powiedzieć. No ale dobra, to mów. To Twój odcinek bardziej, więc mów.

Kari: Generalnie trzeba zdać sobie sprawę, że lider pochodzi od słowa lead, czyli prowadzić, iść pierwszym, pokazywać. Więc w liderowaniu nie chodzi o to, żeby komuś coś kazać zrobić, tylko żeby zrobić to jako pierwszy. Ten lider poprzez – lider, liderka, już tam nie będę wszystkich tych feminatywów używać, wiemy, że chodzi o stanowisko.

Bartek: Rolę.

Kari: Rolę, tak. Lider przez swoje słowa, decyzje i styl pracy pokazuje zespołowi, jakie wzorce są akceptowane i cenione, i z niego wychodzi jakby ta kultura pracy – jest przykładem. Więc może na przykład mówić, słuchajcie, ja tu dbam o Wasz dobrostan, pracujmy od dziewiątej do siedemnastej, a potem sobie róbcie ten swój work-life balance i nie patrzcie do pracy i jednocześnie pisać maile i wysyłać je o północy. To zespół nie uwierzy w to, co on mówi, tylko uwierzy w to, co robi. I to wspaniale pokazał eksperyment Alberta Bandury w sześćdziesiątych latach dwudziestego wieku przeprowadzony, który polegał na tym, że dzieci w wieku przedszkolnym były w przedszkolu z dorosłym i z lalką Bobo. To się nazywa Bobo, czyli taka wańka-wstańka, jakby taka kukiełka duża. Ona miała metr i trochę. I ona się przewracała i wstawała. No i w jednej grupie ten agresywny dorosły, czyli on był agresywny, atakował lalkę. Bił ją, kopał, przewracał, rzucał na nią jakieś tam wyzwiska. W innej grupie dorosły bawił się spokojnie albo ignorował lalkę, albo jakoś tam łagodnie się z nią obchodził, generalnie nie wykazywał żadnej agresji. No i była też grupa kontrolna, w której dzieci żadnego wzorca zachowania nie obserwowały. No i po pewnym czasie dzieci zostawały przeniesione do innego pokoju, z tymi samymi zabawkami, w tym z identyczną lalką Bobo i eksperymentatorzy obserwowali, jak się zachowają. No i tutaj nie ma zdziwienia pewnie, że dzieci, które widziały agresywnego dorosłego, naśladowały jego zachowania, czyli wyraźnie więcej zachowań agresywnych przejawiały. Kopały tę lalkę, biły ją, obrzucały wyzwiskami i tak dalej. Dzieci z pozostałych grup znacznie rzadziej wykazywały tę agresję – czyli tak naprawdę dziecko widzi, dziecko robi. Możesz sobie mówić do dzieci różne rzeczy, ale dziecko widzi, dziecko robi. Eksperyment ten potwierdził hipotezę Bandury, że ludzie uczą się i wzmacniają też już pewne zachowania lub przekonania poprzez obserwacje zwłaszcza u osób, które są postrzegane jako autorytety albo atrakcyjne dla nas modele, czyli chcemy być.

Bartek: Aspirujące tak? O to chodzi.

Kari: Tak, tak, tak, tak. Więc taka teoria społecznego uczenia Bandury niesie dwie implikacje. Zespół będzie naśladował to, co robisz dobrze, i zespół będzie naśladował to, co robisz źle.

Bartek: No jak gdyby tutaj jest krótka piłka, nie ma więcej o czym gadać.

Kari: No generalnie… To, co mówiliśmy w poprzednim odcinku o byciu ratownikiem, nie? Jeżeli coś Was wkurza w członkach zespołu…

Bartek: To zobaczcie, co tam jest u Was, nie?

Kari: Dokładnie Zastanówcie się, czy przypadkiem nie dajecie takiego samego przykładu.

Bartek: Tak, często jest tak, że rodzice u dzieci mają coś takiego, że dziecko coś tam przyniosło do domu, nie? Skąd on to podebrał? No skąd?

Kari: No właśnie. Jeżeli chcemy to narzędzie do modelowania wykorzystać do budowania jakiejś tam kultury, no to w skrócie kultura opiera się o wartości, czyli modelujemy swoim przykładem i podbijaniem tego, co idzie zgodnie z wartościami, a nie modelujemy tego, co nie jest zgodne z wartościami.

Bartek: Tak, gdybyśmy mieli jeszcze to rozciągnąć bardziej na kulturę, to powiedzielibyśmy, że kultura się kształtuje tak, że niekorzystne rzeczy, bądź te, których nie chcemy, utrudniamy ich występowanie. A te, które chcemy – wspieramy ich występowanie. No i to jest tyle, co możemy robić tak naprawdę o kulturze, biorąc pod uwagę to, że cały zespół już jest zlepkiem najróżniejszych kultur, które przynosi po prostu do firmy, organizacji.

Kari: Więc generalnie narzędzie wpływu pierwsze i bardzo ważne dla lidera to jest modelowanie. Czy coś tu chciałbyś dodać?

Bartek: Nie, no po prostu łatwiej jest nam zaufać, lubimy bardziej przewidywalne osoby, tak? Jeżeli wiemy, że Bob się zachowa w tej sytuacji tak i tak, i tak, no to znaczy, że to jest osoba godna zaufania. Nawet jeżeli wiemy, że Bob ma… – wow, niepotrzebnie powiedziałem Bob, bo teraz chcę powiedzieć temper – jeżeli wiemy, że Bob jest osobą, która ma charakter wybuchowy.

Kari: Krótki lont to się mówi.

Bartek: Tak, łatwo go odpalić, to nawet jeżeli to wiemy i że Bob sobie pokrzyczy, ale jest okej potem, to on będzie bardziej godny zaufania dla nas, tylko dlatego, że wiemy, co będzie. A jeżeli jest nieprzewidywalny – raz tak zachowa się, raz tak, w zależności od tego, co tam mu strzeli do łba – no to wtedy ten nasz Bob nie będzie godny zaufania, nie będziemy chcieli z nim robić rzeczy, nie będziemy go naśladować. Chodzi o to, żeby być spójnym. Najważniejsza rzecz.

Kari: No właśnie. Dalej, jak już się zajęliśmy sobą i pięknie modelujemy, to drugą rzeczą, którą możemy zrobić jako liderzy i jest to narzędzie wpływu, to jest storytelling, który buduje sens i emocjonalne zaangażowanie zespołu. No i o storytellingu nagraliśmy już cztery odcinki.

Bartek: Aż?

Kari: Tak.

Bartek: Chyba to lubisz.

Kari: Tak, ja to lubię bardzo. Tu mieliśmy taką dyskusję przed odcinkiem. To jest moje ulubione narzędzie wpływu i uważam, że najlepsze, najpotężniejsze. I nawet pierwszy odcinek, który nagraliśmy, to nazywał się „Storytelling – wartościowe narzędzie wpływu”. Więc tak, chodzi o to, że ludzie, którymi liderujemy, muszą zrozumieć po co, dlaczego mają podążać za mną, dlaczego mają robić jakieś tam rzeczy.

Bartek: Suche instrukcje po prostu dużo gorzej działają.

Kari: Tak, dokładnie. Dużo gorzej niż obrazy i jakieś tam wizje.

Bartek: Dodatkowo storytelling ma to do siebie, że oprócz tego, że tam lepiej siada na mózgu i tak dalej, to on ma taką fajną rzecz, że przenosi dużo łatwiej tę naszą wiadomość, którą chcemy zawrzeć, i w sytuacjach niejednoznacznych, gdzie nie ma procesów, gdzie nie wiadomo co i jak, łatwiej jest się odnieść do prostej historyjki i wiedzieć, jak się zachować. Tak, nie wiem, kaczuszka pomogła innej kaczuszce. Nieważne co to mówi o tam… Jakaś bajka załóżmy była, tak?

Kari: O storytellerze [śmiech].

Bartek: No właśnie. Więc łatwiej nam się jest odnieść do jakiejś prostej historyjki, metafory, niż przypomnieć sobie, jak zinterpretować dane przepisy albo procesy w danej sytuacji.

Kari: Tak, tak, tak. Generalnie działamy na historiach i zawsze szukamy tego sensu, więc storytelling pozwala nam na nadanie tego sensu. Odsyłamy do wszystkich czterech odcinków storytellingu. Każdy ma słowo „storytelling”, więc łatwo są wyszukiwane. No i storytelling w przeciwieństwie do modelowania jest narzędziem wpływu, które działa natychmiast. Możesz to zrobić po prostu bardzo szybko tu i teraz, wystarczy dobra historia.

Bartek: No tylko trzeba to umieć robić.

Kari: No tak, no to jest narzędzie.

Bartek: Być może dlatego ja wolę modeling, bo jestem właśnie takim świetnym storytellerem [śmiech]. Dobra, jedziemy dalej.

Kari: Ja myślę, że można rozwinąć historię o kaczuszkach [śmiech].

Bartek: Let's go.

Kari: Dobra, trzecie narzędzie. Jak już nadasz tę wizję, to zacznij rozwijać właściwe zachowania. Narzędzie nazywa się wzmacnianie pozytywne. Jest to bardzo, bardzo niedoceniane narzędzie. Bo liderom bardzo często wydaje się, że przede wszystkim powinni wskazywać na błędy, żeby pracownicy na nich się uczyli. Tymczasem równie istotne – jeżeli nie bardziej – jest docenianie i nagradzanie pracowników za to, co zrobili dobrze, za konkretne działania, dzięki którym są zgodni właśnie z tą kulturą, a jak ich już nagrodzimy, no to u nich rośnie motywacja do tego, żeby znów je wykonać, prawda? Żeby powtarzać je w przyszłości. I Zenger, Folkman, Skarbat w „Business Review” zrobili taki research, badanie i wyszło im z nich, że najlepsze wyniki, na przykład sprzedażowe albo jakieś takie wskaźniki rozwoju w zespołach – bo to bardzo ogólne badanie – osiągają grupy, w których na jeden krytyczny lub negatywny komunikat przypada średnio pięć i sześć dziesiątych pozytywnych. I teraz tak się zastanówmy, jak wiele pozytywnych w stosunku do negatywnych komunikatów wywalamy.

Bartek: Ja myślę, że to jeszcze jest tak, że należy to rozróżnić, że osoby, które często są osobami, które założyły biznesy, one często będą mieć, ja się spotykam z taką narracją: mówienie mi, co robię dobrze, jest bezproduktywne, ponieważ i tak to będę robił, więc mów mi, co robię źle, to ja poprawię i wtedy będzie to lepsze. I to jest super dla tych kilku procent ludzi, ale potem masz zespół, który nie jest przedsiębiorcą, który nie jest założycielem i nigdy tego nie zrobi. I nie jest w stanie w ogóle żyć w ten sposób. Większość ludzi żyje w ten inny sposób.

Kari: Tak, to jest bardzo w punkt, bo bardzo wielu, zwłaszcza właścicieli firm – a zwłaszcza jak są neuronietypowi czy neuroodmienni – wydaje im się, że wszyscy tak mają, jak oni mają. A to nie jest normalne. Ani trochę [śmiech].

Bartek: No właśnie tak. Trzeba jakby wziąć poprawkę na to, że masz kompletnie inny mózg, i prawdopodobnie tu, gdzie jesteś, rzeczywiście doszedłeś, czy tam doszłaś, dzięki temu wszystkiemu, co tam masz w tej głowie, ale dla większości osób jest to – nie chcę tutaj koloryzować, że o mój Boże, jakie to jest super – że to jest nieosiągalne dla nich po prostu, tylko dlatego, że mają inny sposób.

Kari: Inne zasoby po prostu, nie? Dla nich jest osiągalne co innego, na przykład skupienie tak po prostu, nie?

Bartek: O, na przykład, tak.

Kari: Więc tak. I wzmacnianie pozytywne można – ja tutaj sobie wypisałam, na pewno jest milion sposobów, natomiast ja sobie wypisałam takie trzy grupy. Pochwały tu i teraz, czyli takie przyłapywanie ludzi na tym, że robią coś dobrze. Jak widzę, że coś ktoś robi, to zawsze warto powiedzieć: o, dobrze, fajnie, super.

Bartek: Tak, jeżeli myślisz, że to są dorośli ludzie – bo tak od razu mi się kojarzy to – ale jeżeli myślisz, że to są dorośli ludzie i nie będziemy się tutaj chwalić, bo nie jesteśmy w przedszkolu, to myślę, że warto się zastanowić, dlaczego w ogóle myślisz o tym, że nie jesteśmy tu w przedszkolu i nie warto się chwalić. A druga rzecz to po prostu działa, no sorry. Więc albo robimy coś na suchych faktach, albo na własnych przekonaniach i emocjach. No i suche fakty, jeżeli jesteś tym właścicielem, który lubi wiedzieć, co robi źle, no to na przykład to.

Kari: Tak, dokładnie [śmiech]. Drugim rodzajem wzmacniania pozytywnego jest pochwała albo takie uznanie na forum. Z tym że tutaj trzeba uważać ze słowem forum, bo to nie chodzi o to, że zbieramy się wszyscy i wyciągamy tę osobę na stół i wszystkie reflektory, no i wszyscy biją brawo i w ogóle szampana odpalamy i tak dalej. Niekoniecznie. Dla niektórych jest to bardzo fajna forma wsparcia, ale dla innych będzie to po prostu najgorszy dzień w życiu i następnego dnia dostaniecie papiery. Natomiast forum oznacza też, że na przykład w mailu podsumowującym projekt można uznać tę osobę i ta osoba tutaj wniosła takie i takie dobre rzeczy do projektu. To też jest uznanie na forum, a nie jest tak strasznie straszne dla tych, którzy nie potrafią albo nie lubią stać w świetle reflektorów. No i trzecim takim elementem, który jest wzmacnianiem pozytywnym, są takie drobne gesty wdzięczności. Tylko ważne jest to, żeby te gesty wdzięczności nie były premią albo dodatkową kasą, bo to jest zupełnie inna bajka. Tylko takie gesty, na przykład: „Widzę, że tutaj zrobiłeś fajną robotę, czy chciałbyś dzień wolnego?”, albo „Takie tutaj fajne szkolenia mam, może to ci się przyda, żeby się jeszcze lepiej rozwijać”. Książkę przynieś „Słuchaj, tutaj to ogarnąłeś super, może w tym temacie jeszcze to cię zainteresuje, mam tu coś dla Ciebie”. Takie drobne małe gesty wdzięczności, które sprawiają, że ta druga osoba czuje się zauważona i uznana. Masz jeszcze jakieś inne?

Bartek: Do wzmacniania pozytywnego? Mam generalnie do rozwijania właściwego zachowania, to bym coś powiedział. Do wzmacniania pozytywnego nie wiem, czy to się będzie mieścić w kategorii wzmacniania pozytywnego. Ale jeżeli chcemy kształtować zachowania, to chyba w tym powiedziałem o kulturze, że ona polega na tym, że utrudniamy tym rzeczom niewłaściwym, a pomagamy tym rzeczom właściwym. Jeżeli chcemy rozwijać te właściwe zachowania, no to możemy na przykład precyzować rzeczy, czyli to jest teraz dla nas ważne, tego nie musimy robić, bo tak teraz mamy. Cokolwiek to jest, może to być nagły jakiś wielki pożar, projekt i trzeba skupić się na jednej konkretnej rzeczy, żeby rozwiązać ten problem i nie jest ważne teraz to wszystko inne, w co tutaj wierzymy, że jesteśmy dokładni, sumienni. Nie. Teraz rozwiązujemy szybko ten problem. Więc priorytetyzacja będzie wspierać te właściwe zachowania na pewno. Już mówiłaś tutaj o nagrodach, więc jeżeli one są przewidywalne, jest jakiś system, że wiemy, że po skończonym projekcie potem wszyscy mogą odpocząć albo jak to po prostu wygląda. Jeżeli to jest wszystko takie samo, przewidywalne dla wszystkich no to to będzie też wzmacniać te zachowania.

Kari: Jakby nawiązując do tego wpływu, bo tutaj wpływ polega na tym, że wzmacniając pozytywne pewne rzeczy, mamy wpływ na to, że one się potem powtarzają. I poprzez modelowanie, nawet nie nasze, tylko tych innych członków, reszta zobaczy, że to jest…

Bartek: O, teraz taka prosta analogia. Jeżeli chcemy mieć ładne wrzosy, a nie chcemy, żeby nam rosły pomidorki, to jeżeli posadzimy to wszystko na kwaśnym torfie i piachu, to pomidorkom będzie gorzej i one po prostu nie wyrosną, a wrzos będzie rósł.

Kari: O, jaka ładna analogia.

Bartek: Jeżeli się nie pomyliłem, ale raczej nie.

Kari: Warto też w ramach tego, żeby dobrze wzmacniać pozytywnie, zapytać swoich ludzi, co jest dla nich najlepszą nagrodą. Gdzie jest najfajniej, nie? I potem zapamiętać to i może w tym kierunku wzmacniać.

Bartek: No dobra to teraz następny jest co?

Kari: Dalej jest, jeżeli już nawzmacniasz się pozytywnie, to czasem trzeba skorygować konstruktywnie i to narzędzie nazywa się feedback korygujący.

Bartek: O feedbacku jest w ogóle odcinek.

Kari: I jest o tym cały odcinek, on się nazywa „Feedback, który działa”, więc tutaj jakby dużo pewnie nie będziemy gadać. Natomiast tak w skrócie – jest to taka informacja zwrotna, która wskazuje obszary do poprawy i sugeruje, co można zrobić, a nie, że krytykujemy, co było do dupy.

Bartek: Tak, czyli generalnie skupiamy się nie na osobie tylko na tym czymś. Czymś tam, najlepiej.

Kari: Na problemie.

Bartek: Jeszcze mogę dodać tak, żeby stosować język raczej opisowy, a nie…

Kari: A nie personalny. Konkretny. Te wszystkie elementy feedbacku: niepersonalny, konkretny, proponuje rozwiązania i daje poczucie wsparcia, to w tym odcinku tam żeśmy omówili. No i ostatni punkt, który jak już tu wszystko to pięknie masz, no to możesz jeszcze do tego dołożyć wisienkę na torcie, czyli wydobywanie potencjału. I narzędziem wpływu, które pomaga wydobywać potencjał, jest coaching. Ten coaching to jest takie coś, co ci daje w ogóle czarny pas z leadershipu i pomaga ci wdrażać realne zmiany, a nie tylko jakby reagować tu i teraz na to, co tam się dzieje.

Bartek: Tak, a w ogóle jeszcze, jak się przechodzi przez cały proces, to ci to pomoże ogarnąć siebie trochę.

Kari: Tak, tak. Żeby zacząć się uczyć bycia w coachingu no to gdzieś tam trzeba być osobą coachowalną.

Bartek: Tak co się nauczysz o sobie, to łuuu.

Kari: Tak [śmiech]. No i generalnie nie chodzi o to, żeby tutaj też, oczywiście super jest iść na kurs coachingu, bo to pomaga, to jest droga na skróty, ale nie chodzi o to, żeby być wykwalifikowanym coachem. Wystarczy kilka zasad podłapać. I takie trzy główne zasady to jest: otwarte pytania zamiast porad – nie radź. Jak masz coś poradzić, to w ogóle się zatrzymaj natychmiast i zastanów się, czy możesz zadać otwarte pytania. Ja zaraz tutaj opowiem o siedmiu kluczowych pytaniach coacha z książki Michaela Bungaya Staniera. Natomiast oprócz tego, że te pytania, to spróbuj sobie wyrobić nawyk akceptacji zamiast oceny. Czyli jeżeli ktoś coś ci mówi i od razu ci wskakuje ocena, szufladkowanie.

Bartek: Że tylko tak mówi, żeby… na przykład.

Kari: To tutaj trzeba się na chwilę zatrzymać i spróbować, więc jest bardzo trudne, ponieważ trzeba uwierzyć.

Bartek: Tak. Znaczy, wiadomo, że zawsze będą jakieś tam osoby, które kręcą. To zgromadźmy sobie wcześniej dane.

Kari: Tak, dokładnie. Jakie dane to potwierdzają? Czyli otwarte pytania zamiast porad, akceptacja, brak oceniania oraz orientacja na cel. Bo w coachingu nie chodzi o to, żeby sobie popitolić i żeby się ktoś tam poczuł świetnie. Znaczy, w takim też może tak chodzić, ale w tym naszym liderskim chodzi o to, żeby jednak osiągnąć ten cel i żeby to narzędzie wpływu było narzędziem wpływu, a nie tylko szeroko pojętego rozwoju. No i właśnie, Michael Bungay Stanier w książce – Coaching Habit po angielsku – Nawyk coachingu, która być może niedługo będzie wydana w nowej wersji, bo on właśnie pisze nową wersję tego, czyli jakąś tam uzupełnioną, bo ta, co wydana jest teraz w Polsce, to jest raz, że niedostępna, a dwa, że ma taką straszną okładkę, że oh my God.

Bartek: Ciekaw jestem, czy sprzedaż jest słabsza tylko przez tę okładkę w Polsce.

Kari: Ja też jestem ciekawa, no bo jak ja bym zobaczyła tę okładkę, to bym nie kupiła.

Bartek: Tak, bo to jest takie trochę „bądź zwycięzcą”.

Kari: Tak, jesteś zwycięzcą. I on tam mówi o siedmiu kluczowych pytaniach coacha. Ja o tych pytaniach opowiem, bo to są świetne pytania. Wystarczy się ich nauczyć i już cały coaching masz załatwiony. Więc pierwsze pytanie, jak ktoś przychodzi do ciebie z jakimś problemem, to jest pytanie wprowadzające: „Co cię nurtuje?”, „Co Ci leży na sercu?”, „Co obecnie zaprząta twoje myśli?”. I to jest takie pytanie, które rozpoczyna rozmowę bez zbędnych dygresji. Czyli to nie jest pytanie: „Co tam słychać?”, tylko „Co Cię nurtuje w tej chwili?”. I pomaga w przejściu do tych najważniejszych kwestii tego kogoś, kto tam przychodzi. I jak on już zaczyna mówić, to zadajemy pytanie drugie, i Michael mówi, że to jest najlepsze pytanie coachingowe świata: „I co jeszcze?”.

Bartek: Mi się to podoba, ponieważ często jest tak, że próbujemy dotrzeć do tego, o co tak naprawdę chodzi. Jest taka zasada, ona się tam po angielsku nazywa, że pięć razy why trzeba powiedzieć. I jak już osoba chce Cię zabić i mówi Ci najczęściej, bo tak, bo tak jest, bo tak mam, odwal się ode mnie, to znaczy, że doszedłeś do miejsca, gdzie zahaczasz o jej wartości.

Kari: Core’owy. To samo mówił Adam Grant właśnie z Brené Brown na takiej fajnej rolce. Dokładnie to, bo on jej zadał te pytania i ona w końcu mówi, „no bo inaczej to nie ma sensu”.

Bartek: O widzisz, no to też tak może być, skończyć się jakoś tak.

Kari: I to właśnie on mówi: „I właśnie tutaj dotarłem do twojej core’owej wartości”.

Bartek: Tak, więc tam być może jest to coś, co tę osobę jakoś…

Kari: Tak, generalnie te pytania „I co jeszcze?” zadajemy cały czas, bo one skłaniają tego naszego rozmówcę, do rozwinięcia tematu do pogłębienia.

Bartek: Tak, jeżeli jesteście chociaż troszeczkę bardziej nauczeni w to, jak się rozmawia z ludźmi, chociaż trochę, no to, żeby to nie było takie automatyczne. I co jeszcze? Co jeszcze? I co jeszcze?

Kari: I co jeszcze? Czy jest coś jeszcze? I co jeszcze? No to zależy od tonu.

Bartek: I całej rozmowy.

Kari: I jak już widzimy, że ta osoba się zaczyna kręcić, już nie ma nic więcej, to zadajemy trzecie pytanie – pytanie ukierunkowujące uwagę: „Co tu jest dla Ciebie największym wyzwaniem?”. I to jest pytanie, które nakierowuje tę osobę, z którą gadamy, na sedno problemu, które pozwala jakoś tak podzielić te faktyczne trudności od tego, co tam jest na wierzchu albo co nam się wydaje, że jest. I jest to pytanie, które sprawia, że ta rozmowa nie jest taka ogólna.

Bartek: Do celu.

Kari: Dokładnie, do celu. Czwarte pytanie – jak już wiemy, co mu sprawia największą trudność – to się nazywa pytanie bazowe: „Czego chcesz?”. Jest to pytanie, które ujawnia prawdziwe potrzeby i motywacje naszego rozmówcy. Bo i tutaj też znów wrócę do rozmowy Adama z Brené, którą dzisiaj słuchałam, ona mówiła, że w dziewięćdziesięciu procentach przypadków ludzie nie wiedzą, czego chcą.

Bartek: W sensie w życiu?

Kari: Nie, w takiej, że jak przychodzi do ciebie, ktoś z czymś i opowiada o swoich problemach i jak zadasz pytanie: „Czego chcesz?”, to jest tak, jak Brené opowiadała: „Wiesz co, nie wiem, daj mi kilka godzin. Wrócę do Ciebie, bo muszę się zastanowić nad odpowiedzią”. Bo jest to pytanie zmuszające do refleksji i do zastanawiania się właściwie czego ja chcę.

Bartek: Okej, mógłbym powiedzieć, że tak standardowo większość osób będzie chciała potwierdzenia, uznania, że tak, jak cokolwiek teraz czujesz, jest git.

Kari: Tak, ale prawdopodobnie one nie będą tego wiedzieć, nie? Mogą się zastanowić. To jest tak naprawdę pytanie o potrzeby już tam w tej NBC narracji. Pytanie piąte. I te pytania się w ogóle zadaje jedno po drugim. Kiedyś Chris Doe zrobił taki odcinek, bo sobie odkrył tę książkę.

Bartek: Po której kogoś wziął na fotel…

Kari: I to, co lepsze, to była osoba z Polski. To był jakiś Polak, który tam robił chyba ze stroną internetową coś. I po kolei zadawał mu te pytania, tylko te pytania i nic więcej nie mówił. Potem się śmiał na końcu i mówił, „patrz, zadałem ci tylko te pytania z książki Coaching Habit”, był zadowolony. Piąte pytanie, pytanie leniwe, to jest pytanie: „Jak mogę pomóc?”. I to jest pytanie, które nas wywala z roli ratownika, prawda? Nie bierzemy wszystkiego od razu na siebie, tylko pytamy, jak mogę pomóc. Z jednej strony po prostu dowiadujemy się, jakiego wsparcia ten człowiek od nas oczekuje, a z drugiej przenosi na niego odpowiedzialność za sformułowanie tego oczekiwania, tego działania i w ogóle nie musimy się domyślać. Więc to jest pytanie leniwe. Pytanie szóste, pytanie strategiczne: „Jeżeli się na to zdecydujesz, to czemu musisz powiedzieć «nie»?”. Czyli tak naprawdę pytanie o zasoby versus brak zasobów.

Bartek: No ewentualnie u mnie jest „Jaki to ma priorytet?”. To jest trochę takie pytanie, tak? No bo jeżeli czegoś bardzo chcę i potem zaczynasz mnie kierować na zasadzie, że jednak z czegoś muszę zrezygnować, żeby to mieć, no to zaczynam to priorytetyzować. Tak, jak bardzo to jest dla mnie ważne.

Kari: Tak, tak, tak. Bo to pytanie strategiczne uświadamia koszty każdej decyzji. I ten nasz rozmówca dostaje nagle tę perspektywę, że każde jego „tak” oznacza, że czemuś innemu powie nie, że jest tam jakiś koszt. No i to wspiera jakieś takie bardziej świadome wybory. No i na końcu, jak już sobie odpowie na te wszystkie pytania i już prawie sam rozwiązał ten problem, jest tak zwane pytanie kształcące, czyli „Co było dla Ciebie najbardziej przydatne?”. Jest to pytanie, które zamyka tę rozmowę coachingową i koncentruje się na tym, co faktycznie wniosło wartość dla rozmówcy. Wzmacnia pozytywne efekty, pomaga utrwalić. Siedem pytań tworzy taką strukturę, dzięki której nasze rozmowy z zespołem – ale też nasze codzienne rozmowy w jakimś gronie – mogą być bardziej celowe i prowadzić do czegoś tam.

Bartek: Tak sobie myślę, właśnie zastanawiam się nad tymi biednymi menedżerami, którzy mają wszystko po prostu powrzucane i kiedy oni jeszcze mają…

Kari: Wszystkim trzeba zarządzać, nie?

Bartek: Tak. I kiedy oni mają jeszcze tego się uczyć, jeszcze to robić.

Kari: Znaczy, to są wszystko narzędzia, które jak już się w nie zainwestuje, to one potem są łatwe. I dużo, naprawdę dużo zmieniają.

Bartek: Bo to się wydaje, że to jest takie, o Jezu, jak to trzeba dużo. Nie, nie, nie. To jest dwie, trzy minuty i już wiesz po prostu, i dalej.

Kari: I najtrudniejszym w ogóle z tego całego coachingu elementem jest powstrzymanie się od udzielania porad.

Bartek: Na przykład.

Kari: Bo to jest pierwsze, co chcemy. Ktoś do nas przychodzi z problemem, to my mu chcemy poradzić. I nawet Michael napisał drugą książkę tam o device monster, czyli swojego potwora doradczego weź tam uspokój.

Bartek: I nagraliśmy odcinek wcześniejszy o jeden, będzie o tym właśnie poradzaniu, ratowaniu.

Kari: No i on mówi, „mów mniej, pytaj więcej, Twoje rady nie są tak dobre, jak myślisz”. Bo nawet jeśli są dobre, to znaczy, nawet jeżeli są trafne i rozwiązują problem, to tak naprawdę nie pomagają.

Bartek: Tak, no to, kurczę, no chciałbym zrobić jeszcze pewnie z pięćdziesiąt odcinków o sprzedaży, tak? No ale to dokładnie na tym samym polega sprzedaż. Jeżeli używasz swoich argumentów, to prawdopodobnie nie sprzedasz, a jeżeli sprzedasz, to wywołałeś jakąś presję na kimś. Jeżeli tylko ten przedmiot czy to, co tam było sprzedane, można potem jeszcze rozpatrywać, zwrócić, to istnieje spora szansa, że ta osoba to zrobi. Natomiast używając tych argumentów tej drugiej osoby, jej samych argumentów, dużo łatwiej się sprzedaje, tylko trzeba umieć je wyciągnąć.

Kari: Czyli ona sama sobie sprzedaje tak naprawdę.

Bartek: Tak na tym też to polega. Dlatego wpływa się, nazwijmy to, na ludzi lepiej ich argumentami.

Kari: No właśnie. To powiedz mi, Bartek…

Bartek: Słucham?

Kari: Co dla Ciebie było najbardziej przydatne?

Bartek: Z czego?

Kari: Z tego naszego odcinka.

Bartek: Z tego naszego odcinka? Pytania.

Kari: Narzędzia, nie?

Bartek: Tak, oczywiście narzędzia, zawsze. Wiesz dlaczego? Bo ja mam coś takiego, że ja mam kilka schematów rozmów sprzedażowych i one są identyczne praktycznie jak te pytania.

Kari: Tak? Czyli coaching to tak naprawdę sprzedaż. No nie, sprzedaż to tak naprawdę coaching. No dzisiaj przeczytam u Blaira Ennsa, że sprzedaż nie jest jak randkowanie, sprzedaż jest jak rodzicielstwo.

Bartek: Być może, no właśnie. No i nie wiem, ile już lat mnie to interesuje, czy w tym siedzę, natomiast skracając wszystkie metody, które poznałem, wszystko, co wiem, sprowadza się to prawie do tego, co powiedzieliśmy na samym końcu, czyli to, co opowiadać o tych pytaniach. Ta końcówka będzie inna, ale mniej więcej tak to wygląda.

Kari: Fajne. Mamy nadzieję, że pomogliśmy Wam spojrzeć na kwestię wpływu i takiego budowania innych, różnych fajnych rzeczy z zupełnie innej perspektywy.

Bartek: Dzięki wielkie, pa.

Kari: Pa.