Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: No cześć.

Bartek: O czym dzisiaj? A nie, ja mam przecież wstęp, bo to jest twój odcinek, to ja powiem wstęp, bo mogę, a co. To mam taki wstęp. Jeśli ty to powiedziałaś, sprawdziłaś, to nie muszę tego sprawdzać. Mogę ci to zostawić, bo mam pewność, że wszystko będzie okej. Jeśli ty to poprowadzisz, to wiem, że to dowieziemy. Te wszystkie zdania, które teraz powiedziałem, skupiają się tylko na jednej rzeczy. To jest tak naprawdę zaufanie. Tak już mamy, zwłaszcza w takim bardziej sformalizowanym świecie, że zaufanie jest takim rodzajem filtra, przez który bardzo dużo przesiewamy. I w zależności od tego, czy mamy do tego kogoś, do czegoś zaufanie, czy nie, to tak podejmujemy decyzje. I zaufanie jako takie można po prostu normalnie, łopatologicznie mówiąc, zbudować. Są elementy, które można…

Kari: Można próbować stać się osobą godną zaufania.

Bartek: Jeżeli nauczymy się pewnych rzeczy, opanujemy pewne rzeczy, mamy świadomość w ogóle, na czym to polega, to możemy to zbudować. Możemy być tacy.

Kari: Możemy się starać. Właśnie jednym z tych elementów zaufania, o których musimy wiedzieć, jest to, że my nie mamy na to wpływu. To ta osoba może nas obdarzyć, a nie my możemy wytworzyć.

Bartek: Tak, ale są pewne rzeczy, które robiąc, wzbudzamy zaufanie. Będziemy dzisiaj rozmawiać o tym zaufaniu, czyli tak naprawdę będziemy rozmawiać o tym, jak stać się liderem godnym zaufania, bo to niesie ze sobą wiele fajnych rzeczy, jeżeli ludzie nas obdarzą zaufaniem. Kari, scena twoja – czym jest zaufanie?

Kari: Trafiłam na wiele różnych definicji, natomiast podoba mi się bardzo definicja, którą wymyślił, stworzył Charles Feltman, to jest taki coach i autor. On się generalnie koncentruje na zaufaniu w relacjach zawodowych, ale też osobistych. I on zdefiniował zaufanie jako decyzję – zaufanie jest to decyzja, żeby zaryzykować (i to jest ważne, że ryzykujemy) i uczynić coś, co jest dla nas ważne, podatnym na działanie innej osoby. Czyli tak jak ty powiedziałeś na początku: Wiem, że to dowieziesz.

Bartek: Mogę ci to zostawić, bo mam pewność, że wszystko będzie okej albo że dowieziemy.

Kari: Jest to coś, co jest dla ciebie ważne i zostawiasz to w rękach drugiej osoby. Jeżeli by to nie było dla ciebie w ogóle ważne, to by się nie wiązało z zaufaniem, tylko po prostu: Dobra, weź sobie to, bo mam to w dupie. To jest ważne, że robimy rzeczy, które są dla nas ważne. No i zaufanie wiąże się z ryzykiem. Jeżeli coś jest ryzykowne, to jest dla nas trudne. Nasz mózg w ogóle nie chce tego robić.

Bartek: Tak, to jest o poczuciu kontroli.

Kari: Więc musimy mieć duże poczucie bezpieczeństwa, żeby podejmować to ryzyko. To ryzyko leży po naszej stronie i dlatego to my jesteśmy tym aktywnym kimś, kto obdarza zaufaniem. A z drugiej strony jeżeli chcemy, jako liderzy, żeby nas obdarzano zaufaniem, to musimy sobie na to zaufanie zasłużyć. Miłosz Brzeziński napisał książkę „Zaufarium”...

Bartek: Bardzo gruba.

Kari: Ale bardzo fajna. Dobrze napisana. Mimo że jest taka gruba, to jest tak ładnie podzielona treść…

Bartek: Patrzę teraz na nią – jest wielka.

Kari: …że się ją dobrze czyta. I można czytać kawałkami. W tej książce napisał, że fakt, że jesteśmy godni zaufania, oceniają inni, a nie my sami. I oceny dokonują na podstawie tego, jak się zachowujemy, a nie na podstawie tego, co sami o sobie myślimy.

Bartek: Myślimy w ogóle, okej.

Kari: Więc musimy na to zaufanie zapracować. Wydaje się to strasznie trudne i żmudne, ale generalnie się opłaca. I na to, że się opłaca, mam fajne badania Pawła Żaka, tak naprawdę Paul Zak, ale miał rodziców polskich, więc Paweł Żak. Chociaż szukałam go na YouTubie i chyba nie mówi po polsku, więc on się urodził już w Stanach. On przeprowadzał takie badania, które trwały wiele lat, na różnych menadżerach i zespołach i w tych badaniach mu wyszło, że w porównaniu z ludźmi w firmach o niskim zaufaniu, to osoby w firmach o wysokim zaufaniu mają prawie 74% mniej stresu, produktywność wyższą o 50%. To jest dużo.

Bartek: Czy ten pan Żak pracował może na MIT? Bo być może mamy te same badania, tylko ja je znam jako od MIT.

Kari: Nie wiem. Nie wiem, gdzie pracował. Harvard Business Review, wydaje mi się, że on z Harvardem współpracuje. Ale może też tam badał. No i 13% mniej dni chorobowych brali, 76% większe zaangażowanie, większe zadowolenie z życia, co się przekładało na 40% mniej wypaleń zawodowych.

Bartek: Tak sobie myślę, że branie wolnego, jeżeli nie masz zaufania, może być takim taktycznym wybiegiem, nie?

Kari: To jest najczęściej taktyczny wybieg, bo właśnie tam jest jakiś problem. To zresztą często się z tym spotykamy, nie? Jest jakaś trudna rzecz, trzeba coś tam zmienić – L4 nagle się pojawiają. Więc zaufanie generalnie się opłaca. A jeżeli tego zaufania nie ma, to zaczynamy sięgać po takie strategie, które mają za zadanie chronić nasze prawdziwe intencje, czyli chronić te ważne dla nas rzeczy przed wpływem innych ludzi, bo mamy poczucie, że jeżeli będziemy szczerzy i pokażemy te nasze intencje, to wtedy się to obróci przeciwko nam.

Bartek: Czyli to jest w ten sposób, że jeżeli na przykład komuś nie ufam, to zaczynam się zachowywać w odpowiedni sposób, aby chronić te wszystkie swoje rzeczy, bo żeby komuś zaufać, tak jak wcześniej powiedziałaś, to muszę zaryzykować i tak dalej.

Kari: Sposoby chronienia tych rzeczy to przede wszystkim kłamstwo. Więc skłamiesz. Opór. Dlaczego w nich jest taki opór? No bo nie mają zaufania. Opóźnianie, czyli może zrobimy to, ale później, albo może odłożymy to na jakiś czas. Unikanie tych wszystkich… Ignorowanie: A tak, oczywiście zrobię – i nie robię. No i taki wręcz bezpośredni atak. Czyli ty coś do mnie mówisz, a ja wyskakuję do ciebie, żeby tylko chronić te rzeczy, które są dla mnie ważne. Bo nie mam do ciebie zaufania.

To jest taki wstęp do tego, dlaczego to jest w ogóle ważne, żeby to zaufanie budować. Jeżeli chcesz być liderem i chcesz wywierać wpływ na swój zespół, bo o to chodzi w leadershipie, to jeżeli zespół ci ufa, to masz dużo większe szanse powodzenia.

Bartek: Będzie to dużo prostsze, to prawda. Zwłaszcza jeżeli oni są w tym trybie bronienia swoich rzeczy, to będzie to masakra.

Kari: Albo jeżeli mają się zmienić, czyli zrobić jakąś pracę i znów coś niebezpiecznego. Więc taki lider, który ma zaufanie zespołu, daje im to bezpieczeństwo psychologiczne, dzięki któremu…

Bartek: Nie wiem, ile razy już przytaczaliśmy to badanie, ale Google kiedyś prowadziło badanie Arystoteles. To było badanie gdzie, nie pamiętam, ile zespołów, ale ogromną liczbę zespołów przebadano i wyszło im, że właśnie nie inteligencja, nie umiejętności, a to psychologiczne bezpieczeństwo jest podstawą tego, jak wydajne są zespoły. A podstawą psychologicznego bezpieczeństwa jest zaufanie, że mogę robić różne rzeczy i będzie okej.

Kari: No właśnie. Mam tutaj metody budowania zaufania. Są to cztery elementy według Feltmana. Troszeczkę sobie pododawałam różnych rzeczy z innych źródeł, natomiast oddaję mu honor. Ale na samym początku, zanim w ogóle wejdziemy w te cztery elementy, to bardzo ważne jest to, żeby lider potrafił stawiać granice. Bo bez granic, bez umiejętności stawiania granic i takiej samoświadomości, zaufania nie zbudujemy, bo będziemy grać na siebie. I tutaj odsyłam naszych słuchaczy do odcinka o stawianiu granic, który ma tytuł: O stawianiu granic.

Bartek: Bardzo kreatywnie. (śmiech)

Kari: Już nie ma co tutaj tego powtarzać, jest cały odcinek o tym i to jest ważne na początku. Lider chcąc nie chcąc musi się nauczyć stawiać granice. Natomiast cztery elementy i metody budowania zaufania zaczynają się od kompetencji. I tutaj jest ważne, żeby to rozróżnić. Kompetencje to jest wszystko, czego potrzeba, by wykonać zadanie. Mogą to być umiejętności i wiedza, ale może to być też doświadczenie i zasoby. Tu nie chodzi o to, żeby być dobrym we wszystkim. Tylko żeby być dobrym w tym, w czym się zadeklarowaliśmy, że będziemy dobrzy. I w tym obszarze się rozwijać, a resztę delegować albo zdobywać zasoby, żeby ogarnąć. Liderom czasami się wydaje, że oni muszą znać odpowiedzi na wszystkie pytania. I że to jest ich kompetencja, że oni muszą wszystko wiedzieć, a tak naprawdę nie. Uczymy się, że musimy znać odpowiedzi na pytania, bo w szkole jak nie odpowiemy, to dostajemy pałę albo jakąś inną ocenę. Potem jesteśmy zawstydzani, potem jeszcze karani w domu. Więc niestety tego się musimy oduczyć jako liderzy, że po prostu nie musimy znać odpowiedzi na każde pytanie. A na niektóre rzeczy można po prostu odpowiedzieć: Nie wiem i mam tutaj kogoś, kto mi to ogarnie. I jak my gadamy z naszymi klientami, to często jest niezrozumienie tego tematu. Czyli na przykład ci architekci wszyscy, którzy do nas przychodzą i prowadzą te biznesy architektoniczne, to im się wydaje, że oni powinni umieć w architekturę. A jeżeli ktoś chce prowadzić biznes architektoniczny, to powinien umieć w biznes.

Bartek: Tak, bo architektów może sobie po prostu wziąć.

Kari: I zatrudnić specjalistów. No i właśnie to jest to, że nie musisz znać odpowiedzi na te pytania, a twoją kompetencją tutaj jest negocjacja, sprzedaż, zdobywanie klientów. A najważniejszą kompetencją liderską jest wsparcie, wsparcie zespołu. Bo lider to nie jest ktoś, kto jest odpowiedzialny za wyniki, tylko ktoś, kto jest odpowiedzialny za ludzi, którzy dowożą te wyniki.

Bartek: Jak najprościej rozpoznać lidera? Jeżeli dzieje się coś trudnego, to gdzie się wszyscy odwracają, w kierunku kogo – to jest najczęściej ta osoba.

Kari: Na kogo patrzą, co on zrobi. Lider to jest ta osoba, za którą ludzie podążają, a ta osoba, która jest odpowiedzialna za wyniki i ciśnie na te wyniki, to jest menadżer.

Bartek: Tak, to jest osoba, która najczęściej utrzymuje to wszystko w takim stanie, w jakim to jest.

Kari: Tutaj warto pamiętać, żeby rozwijać kompetencje w dobrym kierunku, w tym właściwym liderskim, a nie w tym, czym się zajmuje firma.

Drugim takim elementem zaufania jest szczerość. I w szczerości nie chodzi o to, że walimy prawdę cały czas prosto z mostu, tylko o taką autentyczność, integralność, uczciwość. Czyli spójność między tym, co się myśli, a tym, co się mówi i tym, co się robi. Generalnie spójność.

Bartek: Czyli po prostu przewidywalność. Można byłoby powiedzieć, że to jest przewidywalność.

Kari: Transparentność taka też.

Bartek: Ufam tej osobie, ponieważ tego i tego się mogę po niej spodziewać. Wiem, czego się po niej spodziewać.

Kari: To, co mówi, to robi. A to, co myśli, to mówi.

Bartek: I tu nie chodzi o to, żeby to było jakieś takie jak superman piękne i tak dalej,

tylko po prostu przewidywalne. Czyli na przykład wiemy, że ten nie lubi zupy pomidorowej i to może być przez kogoś odbierane jako negatywna rzecz. No po prostu tak jest. To jest taka osoba.

Kari: Dlatego szczerość buduje też poczucie bezpieczeństwa, ponieważ wokół takiej osoby nie trzeba chodzić na paluszkach, bo wiemy, że ona nam powie, jeżeli coś będzie nie tak. Nie musimy się domyślać. Taka szczerość nie jest łatwa. Bo na przykład to, co tu powiedziałeś – kiedy popełniamy jakiś błąd, to nie chowamy go pod dywan, tylko mówimy o tym. Nie jesteśmy supermanem, tylko przyznajemy się, ogarniamy, bierzemy odpowiedzialność, wyrażamy skruchę i zadośćuczynienie. Więc przedkładamy tę odwagę nad komfort, bo schowanie pod dywan jest komfortowe. Robimy rzeczy, które trzeba robić, a nie te, które są łatwe, szybkie i przyjemne. I to jest bardzo skierowane do liderów: żyjemy zgodnie z wartościami, zamiast tylko o nich mówić. Czyli jeżeli mamy wartości naszej organizacji i budujemy jakąś kulturę wokół nich, to musimy być przykładem. Najważniejszym.

Bartek: Niestety, ale ludzie się, że tak powiem, uczą czy wchłaniają przez obserwacje, a nie, bo tak ktoś powiedział.

Kari: Teoria społecznego uczenia się, tak jest. I to jest bardzo ważne, ponieważ nasze słowa są deklaracją dla innych, z której potem będziemy rozliczani. Czyli to, co powiemy, z tego nas rozliczą. Więc jak nie myślimy tego, co mówimy, to będzie nam trudniej.

Bartek: Już myślę o wysypie małomównych liderów.

Kari: (śmiech) Nic nie będę mówił, to mnie nie będą rozliczać.

Bartek: Dokładnie tak właśnie będzie.

Kari: Kiedy jesteśmy szczerzy, to oprócz tego, że jesteśmy autentyczni, to też ludzie widzą, że jesteśmy szczerzy. To znaczy, jeżeli nie jesteśmy szczerzy, to na naszej twarzy pojawiają się mikroekspresje, które nie są widoczne gołym okiem, ale podświadomie je odczytujemy. Był taki eksperyment Paula Ekmana, który filmował pielęgniarki, które miały okłamać – widziały jakieś straszne sceny, ale miały powiedzieć, że tam było bardzo przyjemnie. I filmował na ich twarzach, że tuż przed tym, jak wypowiadały to kłamstwo, pojawiały się te mikroekspresje ich faktycznych emocji. I my jako ludzie to odczytujemy. Co lepsze, ostatnio przeczytałam artykuł, który jest w ogóle super – muszę o tym zrobić całego posta – autystycy widzą ich więcej, bo przez te wzmożone zmysły po prostu widzą więcej tych mikroekspresji. Stąd się bierze ta hiperempatia, czyli wchodzisz do pokoju i wiesz, jak się inni czują, a czasem nawet bierzesz to mocno do siebie. Szczerość pomaga nam być odbieranym jako autentyczna osoba. Sami też czujemy się lepiej, bo nie musimy udawać.

Bartek: Wydawać energii.

Kari: Kłamstwo jest drogie, kosztowne. I do tego, i to jest przeciekawe, też kilka razy klienci nam to powiedzieli, że jak jesteśmy szczerzy, to wzbudzamy szacunek, ponieważ mówiąc trudną prawdę – być może nam jest łatwiej, bo nie widzimy sensu kłamać jako osoby w spektrum – mówiąc trudną prawdę, wydajemy się tacy odważni. I to, że to jest taka odwaga, to budzi szacunek, buduje szacunek.

Bartek: Tak, więc moi drodzy, nic nas to nie kosztuje, nawet nie jesteśmy tego świadomi.

Kari: Natomiast tak jak wspomniałam na początku, w szczerości nie chodzi o to, żeby mówić wszystko to, co się myśli i wywalać kawę na ławę, i powiedzieć: Jestem brutalnie szczera.

Bartek: To jest takie piękne zdanie, które tylko maskuje…

Kari: …brutalność, a nie szczerość – że ktoś chce komuś dopieprzyć.

Bartek: Albo nie liczy się z tą osobą.

Kari: Albo nie ma na myśli dobra, tylko po prostu chce coś tam ugrać, najczęściej swój status. Więc na szczerość, taką prawdę, powiedzenie komuś prawdy, ważny jest właściwy czas, miejsce i kontekst.

Trzecim elementem budowania zaufania jest niezawodność. Niezawodność rozumiana jako wywiązywanie się z podjętych zobowiązań i dotrzymywanie obietnic. Tu nie ma dużo do gadania. Chodzi o to, żeby być osobą wiarygodną. Osobą, która dotrzymuje danego słowa, na której można polegać. I to też jest trochę o przewidywalności – jeżeli coś powiesz, to wiadomo, że to się zadzieje. Tutaj też ważna uwaga, że zobowiązaniem lidera jest wsparcie. Więc zespół, który ma swojego lidera, powinien móc na nim polegać, powinien czuć, że jest on osobą niezawodną w obszarze wsparcia. Czyli powinni czuć, że mogą na niego liczyć. Po prostu. I to jest ta niezawodność liderska. Ale oprócz tego, jak coś powiesz, to to zrób. A jeżeli możesz tego nie zrobić, bo coś tam się wysypie, to o tym powiedz i weź tę odpowiedzialność. Tutaj wchodzi szczerość. A nie mówię, mówię…

Bartek: Różne rzeczy mówię.

Kari: I tutaj, żeby wywiązać się z tych obietnic, to bardzo ważne są granice.

Bartek: Znowu odsyłamy do odcinka.

Kari: Tak, znowu odsyłamy, bo bez dobrego stawiania granic naobiecujemy, a potem nie dowieziemy.

Ostatnim elementem, o którym chcę powiedzieć dzisiaj, według pana Feltmana, jest troska. Troska, czyli uwzględnianie dobra innych na równi z własnym przy podejmowaniu jakichś decyzji i działaniach, które robimy. Mam tutaj taką historyjkę. Nie wiem, czy już jej nie odpowiadałam raz, ale to najwyżej opowiem drugi.

Bartek: Nikt nie wysłuchał wszystkich odcinków.

Kari: Jest to historyjka o…

Bartek: Nie, przepraszam, jest jedna osoba – Agata. No i Wojtek.

Kari: Kiedyś była taka sytuacja, że nasza przyjaciółka Monika zorganizowała dla swojego syna i dzieci z jego klasy pokaz magika mentalisty. Zresztą byłeś na tym pokazie.

Bartek: Tak, to ze trzy odcinki temu opowiadałaś. Ale jasne, mów.

Kari: Monika zaprosiła nasze dzieci i Jonek: Pewnie, jasne, jadę, super – on lubi magię. A Kajtek powiedział, że nie, niekoniecznie, bo on jako dziecko w spektrum raczej unika i rzeczy nowych, i rzeczy, gdzie są ludzie. Więc powiedziałem Monice: Monia, słuchaj, Jonek przyjdzie z Bartkiem, czyli z tobą.

Bartek: Tak, to byłem ja.

Kari: Natomiast Monika w ogóle nie przyjęła tego do wiadomości i mówi: Wiesz co, ja ci wyślę zdjęcia, zobacz sobie, jak to wygląda. Wysłała mi zdjęcia tego pomieszczenia i tam była taka antresola nad wszystkimi ludźmi. I mówi: Tam sobie Kajtek stanie i wszystko obejrzy. I faktycznie Kajtek jak to zobaczył, stwierdził, że dobra, pojedzie. Stanął, obejrzał. Mnie to strasznie wzruszyło, ponieważ to naprawdę nic ją nie kosztowało. To był taki akt troski, gdzie ona, mimo że miała już ogarnięte i swoje dzieci, i wszystkie dzieci, to pomyślała o dziecku, które nie pasowało do tego schematu. Pomyślała, co można dla niego zrobić i pokazała inne wyjście, takie, które umożliwiło mu uczestnictwo w tym wydarzeniu. To jest właśnie leadership pełną gębą. Monika jest wspaniałą liderką. Ona po prostu patrzy na rzeczy pod tym kątem, żeby wszystkim było dobrze. Ale nie tak, żeby wszystkich zadowolić, tylko co można pokombinować, żeby innych włączyć.

Bartek: Teraz sobie przypomniałem, tej historii nie ma w podcaście, ona była powiedziana w Rokosowie podczas konferencji.

Kari: Taka troska na przykład to w ogóle nie wymaga jakiejś wielkiej energii.

Bartek: No, uważności.

Kari: Uważności, wymaga zastanowienia się, spojrzenia na sytuację oczami innej osoby, wejścia na chwilę w jej buty. I tutaj są właśnie te dwie rzeczy, które są potrzebne do takiej troski. Taka ciekawość zamiast oceny. Czyli nie, że ja mówię: No Kajtek nie może, – O Jezu, co za dziecko – tam już mogą być jakieś oceny. Tylko taka ciekawość: a z czego to wynika? I jak mogłoby być, co musiałoby się zadziać, żeby jednak chciał być? I jest takie fajne pytanie od Oprah Winfrey: zamiast pytać, co z nim jest nie tak, zapytaj, co tu się przydarzyło. Już pewnie mówiłam o tym dużo razy. Bo jak się zapytamy, co się przydarzyło, to wtedy nasz mózg wymyśla innego typu rozwiązania.

Drugą rzeczą, która się przydaje do wdrażania troski, jest empatia. Empatia, czyli wyjście ze swojego punktu siedzenia i wejście w życie, popatrzenie oczami tej drugiej osoby, nie współczucie i bycie smutnym razem z nią, tylko po prostu realnie. I nie zawsze to jest możliwe, zazwyczaj nie jest możliwe, żebyśmy się domyślili, więc warto po prostu zapytać. Jeżeli widzimy, że coś chcemy robić i nasz członek zespołu nie wygląda na zadowolonego i szczęśliwego, to warto zapytać, co tam się dzieje, co jest powodem i uwierzyć w to, co nam odpowiada. To jest najtrudniejsze w empatii. Bo czasami dostajemy odpowiedź i…

Bartek: …przez swój filtr.

Kari: Niemożliwe, żebyś się aż tak bał tam pójść. Albo: Niemożliwe, że to jest takie trudne dla ciebie. A empatia wymaga wiary. Jak uwierzymy, to wtedy możemy się zastanowić, co możemy zrobić, żeby jednak tej osobie też coś dać.

Bartek: W ogóle to jest wzór na zaufanie. Bierzemy te wszystkie rzeczy, o których tutaj wspomniałaś, czyli to będą granice, kompetencje, szczerość, niezawodność, troska – i to sobie wszystko dajemy do licznika, tam nad tą kreską. I potem pod kreską dajemy granie na siebie. I musisz mieć po prostu więcej tych wszystkich rzeczy u góry, a mniej myślenia o sobie – wtedy ludzie ci bardziej ufają. Czyli po prostu grasz na ludzi, nie grasz na siebie, to wtedy będą ci ufać.

Kari: A, ty ułamek zrobiłeś i wtedy będzie więcej niż jeden.

Bartek: To nie jest mój pomysł.

Kari: Bo ja to bym postawiła po dwóch stronach – prawej i lewej.  Albo waga, o, waga.

Bartek: Ja bym to zrobił inaczej. Zamknąłbym to wszystko w nawias i podzielił potem.

Kari: Ludzie będą ci ufać, jeżeli będziesz więcej dla nich robił niż dla siebie. To jest ten wzór. I to tyle. Lecąc po tym, szybciutko powtórzę, że na początku odkryj i komunikuj swoje granice, bez tego w ogóle się nie ruszaj. Rozwijaj się w ramach swoich kompetencji. Zachowaj spójność w tym, co mówisz, robisz i myślisz. Bądź osobą, na której można polegać. Wykazuj troskę.

Bartek: Zastanawiam się nad tym i doszło do mnie coś takiego, że z jednej strony mamy kompetencje, a z drugiej strony mamy na przykład relacyjność, tak? Czyli to są jak gdyby dwie różne rzeczy, bo kompetencje są twarde – coś umiesz albo czegoś nie umiesz i koniec.

Kari: Możesz mieć dyplom z tego.

Bartek: Relacyjność jako taka jest dosyć niewyrażalna w sumie w niczym. Ciężko jest ją wyrazić, jest mięciutka. Wiarygodność jest po prostu jakaś ekspercka, czyli że dowiozę i tyle. A ta relacyjność to jest pewien rodzaj bliskości emocjonalnej, która w ogóle w tym środowisku pracowym jest taka: No może nie. Bo żeby osiągnąć w ogóle bliskość taką emocjonalną, to trzeba pokazać swoją ludzką stronę. Trzeba być tym człowiekiem.

Kari: Nie można być supermanem.

Bartek: Czyli z jednej strony dowiozę i umiem, jestem kompetentny, a z drugiej strony trochę nie umiem, czasami mam wątpliwości.

Kari: Z drugiej strony jestem człowiekiem i nic, co ludzkie, nie jest mi obce.

Bartek: Robi nam się taki paradoks. Z jednej strony jestem kompetentny, a drugiej strony nie jestem kompetentny. Problem polega na tym, żeby umieć to tak robić i zamknąć, że rzeczywiście jestem kompetentny, ale z drugiej strony jestem ludzki.

Kari: Zbalansować.

Bartek: Jest coś takiego, że… Zastanawiałem się, czy to jest bardziej od strony kulturowej przypisane do mężczyzn, że oni są tacy bardziej twardzi, więc będą szli bardziej w kierunku takiej twardej kompetencji, a z drugiej strony kobiety są bardziej miękkie, więc one będą szły w relacyjność. I zastanawiałem się, czy to wynika z kultury, czy to wynika z genów, czy z memów. Czyli memy to kultura, geny to wiadomo, to co mamy wbudowane, jacy jesteśmy. No i doszedłem do takiego wniosku, że z jednej strony mężczyźni rzeczywiście, nawet jeżeli są zostawieni bez żadnych nacisków, zresztą kobiety też, ale jeżeli zostawimy ludzi bez żadnych nacisków kulturowych, bez niczego po prostu mogą zajmować rolę w społeczeństwie, jakie tylko chcą. I to było badane w Izraelu w… jak one się nazywały?

Kari: Kibuce.

Bartek: W kibucach, o właśnie. Są takie miejsca, głównie sfokusowane na rolnictwie i tam był…

Kari: W kibucach chodziło o to, że oni zabierali dzieci rodzicom i wsadzali w jedno…

Bartek: Tak, chodzi o to, że tam nie było presji, a wręcz w drugą stronę była jak gdyby presja na to, żeby płcie nie przyjmowały żadnej roli takiej kulturowej. I te dzieci, ci ludzie sami zajmowali takie role, jakie rzeczywiście kulturowo też zajmujemy, czyli mężczyźni zajmowali się bardziej rzeczami, przedmiotami i tak dalej, a kobiety bardziej relacjami. I co jest też ciekawe, na przykład w… nie pamiętam, jak to się nazywa dokładnie, ale w krajach nordyckich teraz jest taki rodzaj zjawiska… Bo tam mamy kulturę, w której płeć nie powinna mieć znaczenia. Ale tam kobiety są raczej pielęgniarkami, opiekują się, nawiązują relacje, a panowie zajmują się bardziej ścisłymi rzeczami. To jest genetyka. Od tego po prostu nie uciekniesz.

Kari: Genu nie wydłubiesz.

Bartek: Do tego jeszcze, jak mamy te geny, to mamy memy, czyli te kulturowe różne, nazwijmy to geny kulturowe, czyli memy. I one mogą albo osłabiać tę genetykę, albo ją wzmacniać. Do czego jest cały ten wywód? Do tego, że jeżeli, panowie, chcecie być bardziej kompetytywni jako liderzy…

Kari: W sensie mieć przewagę nad innymi.

Bartek: Tak, mieć przewagę nad innymi mężczyznami na przykład, to możecie zaopiekować coś, co jest trudne i mniej dostępne dla mężczyzn, czyli te miękkie rzeczy, relacyjność. Z drugiej strony panie… coś, co jest dla nich trudniejsze, czyli interesowanie się tymi twardymi, powiedzmy, rzeczami, jeżeli to zaopiekują, to będą bardziej konkurencyjne w stosunku do innych kobiet i w ogóle też innych ludzi, bo naturalnie dążymy jednak do tego rozwarstwienia.

Kari: Myślę, że to można uogólnić – sprawdź, który pion jest u ciebie bardziej naturalny i zaopiekowany. Jeżeli są to kompetencje, to podciągnij się w relacjach. Jeżeli są to relacje, to podciągnij się w kompetencjach.

Bartek: Mówię po prostu średnimi.

Kari: I wtedy to zaufanie będzie.

Bartek: Po prostu dążymy do… znaczy mamy powinowactwo do jednej części, do drugiej niekoniecznie. A zaufanie to miks tych dwóch jak gdyby światów, które średnio się łączą w jednej osobie.

Kari: Steven Bartlett też rozmawiał z panią, która miała pięć takich znaków budowania zaufania tych miękkich (takich relacyjnych) i pięć twardych. Pamiętam tylko, że jak się przekrzywia głowę w trakcie rozmowy, to to jest…

Bartek: Tak, była taka pani, ale ona się zajmuje wystąpieniami, jak jesteś odbierany jako człowiek. Czyli jak szybko budować zaufanie.

Kari: Poprzez mowę ciała.

Bartek: Poprzez mowę ciała, właśnie.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię zaufania z nieco innej perspektywy. Bardzo dziękuję.

Bartek: Dziękujemy pięknie. Pa.