Kari Goldyn: Napisała do mnie słuchaczka Iza z takim pytaniem, że może byśmy nagrali odcinek o czymś, co jest dla niej ważne. Powiedziała też, że będzie to być może ważne też dla innych i ciekawe, i myślę, że będzie. Powiedziała, że ma problem ze skalowaniem firmy przez osoby AuDHD i problemem jest delegacja, podział zadań, kontrola. A brak tej delegacji i podziału zadań skutkuje tym, że gdy przychodzi czas, to wyrobienie się ze wszystkimi sprawami już po prostu jest niemożliwe. Jest to kilkuosobowa firma, działalność ekspercka. No i Iza chciałaby ją właśnie zeskalować, umieć przekazać nadzór. Pojawia się tutaj problem ekspert vs przedsiębiorca. Wewnętrzna walka w sobie, profesjonalizm kontra odpuszczenie i współwłaściciel, który sam chce wszystko zrobić, no bo nikomu nie wierzy, jeżeli chodzi o jakość. Więc ja tutaj definiuję taki problem, że w małych firmach eksperckich skalowanie właściwie polega na tym, że przechodzimy z trybu „robię wszystko sam i wszystko super robię, jakość jest najlepsza na świecie”, przechodzimy do „buduje system, który dowozi te rzeczy beze mnie”.

Bartek Goldyn: Okej, no to dla mnie to jest bardzo podobnie, ale to jest tożsamość. W sensie jestem osobą, która coś tam umie i robi się w tym coraz lepsza.

Kari: Czyli jesteś ekspertem.

Bartek: Czyli jestem ekspertem i tożsamość eksperta najczęściej polega na tym, że on jest po prostu dobry w tym, co robi, i tam sobie siedzi w tej swojej ekspertyzie, i coś tam robi.

Kari: I im lepszym jest w tej ekspertyzie, tym lepszym jest człowiekiem, tak?

Bartek: Nie, po prostu wiesz co, jest po prostu jakiś tam jego obszar specjalizacji, tak? I czasami z tego się robi firma. Bardzo ciężko jest przeskoczyć, no bo to jest zmiana tożsamości, a nie po prostu, że teraz zacznę skalować, tak? Tylko myślenie o sobie, kim ja jestem.

Kari: Tak, bo muszę przestać być ekspertem.

Bartek: Tak, przestałeś być ekspertem i co jest jeszcze gorsze, prawdopodobnie wszyscy są gorsi od Ciebie.

Kari: Tak na początku przynajmniej.

Bartek: Na pewno będą, bo coś tam umiesz naprawdę bardzo dobrze i trzeba przejść na właśnie tę tożsamość, nazwijmy to, taki mindset przedsiębiorcy. Czyli jeżeli byśmy sobie patrzyli na to, czym się zajmuje taki ekspert najczęściej, no to on ma po prostu tą swoją jakąś dziedzinę, tam sobie drąży, doszkala się, jest coraz lepszy w tym czymś, coś tam wie.

Kari: I w pewnym momencie dochodzi do takiego momentu tej wiedzy, że może ją sprzedawać, ponieważ mało jest osób…

Bartek: No to, to już by była taka wysoka ekspertyza. Bo jest masa osób na rynku, które myślą, że są ekspertami, i też to sprzedają.

Kari: No to jest inna kwestia.

Bartek: Potem dochodzimy do czegoś takiego, że to jest takie głupie koło, taka spirala trochę, bo to jest tak, że jesteśmy tak dobrzy w czymś, że nikt tego nie zrobi szybciej. My widzimy lepiej, szybciej łączymy kropki, jesteśmy bardzo dobrzy w tym. I oddanie tego zmniejsza efektywność, to jest pierwsza rzecz, no bo ktoś jest gorszy od nas, a druga rzecz, nieoddanie tego obciąża nas jeszcze bardziej, bo to my bierzemy, bo zrobimy to szybciej, wydajniej. No więc problemem tak naprawdę nie jest to, znaczy, trochę jest potem dalej, ale problemem, z mojej perspektywy oczywiście, nie jest to, jak skalować, jak delegować, tylko problemem głównym będzie ten mindset, czyli próba zmiany tożsamości. Od dzisiaj staram się być przedsiębiorcą, przedsiębiorczynią, a nie ekspertem w danej dziedzinie.

Kari: Ewentualnie zaakceptować to, że jestem ekspertem albo ekspertką w danej dziedzinie, a nie jestem przedsiębiorczynią.

Bartek: Tak.

Kari: I… I nie wiem… albo zaakceptować pewien rodzaj biznesu, do którego dochodzimy, i nie wychodzimy dalej. Albo zaakceptować, że ktoś inny będzie w tym biznesie przedsiębiorcą, a ja będę trochę tej osoby się słuchać, jeżeli chcę ten biznes zeskalować.

Bartek: Tak, no to jest takie coś, trochę na zasadzie, jak to powiedzieć… fajnie by było zaakceptować, bo zmiana tożsamości będzie niesamowicie trudna. Jeżeli popatrzymy sobie potem na przedsiębiorców, czym oni się zajmują, to oni, prawdopodobnie dojdziemy do takiego wniosku – mam nadzieję, że dojdziemy do takiego wniosku – że oni kompletnie mają inny zestaw cech versus taki ekspert, czyli oni będą raczej udrażniać, jeżeli coś nie idzie.

Kari: Tak, czyli, będą mierzyć, będą sprawdzać na rynku, o co chodzi, i będą robić to, co działa, a nie to, co chcieliby.

Bartek: Tak, ale przede wszystkim będą organizować ludzi, będą zrzucać rzeczy na ludzi, będą robić procesy, systemy, żeby to wszystko działało, i likwidować zatory i usprawniać, udrażniać, żeby to się kręciło coraz bardziej, a nie siedzieć w jakiejś wąskiej ekspertyzie.

Kari: I będą skupieni nie tak naprawdę na zwiększaniu czy tam polepszaniu swojej usługi i produktu, tylko na marketingu, na sprzedaży, na komunikacji do klientów.

Bartek: Tak, no pierwszym krokiem jest przyjęcie jakiejś takiej tożsamości. To nie chodzi o to, żeby być już, tylko „uważam siebie za taką i taką osobę, za tym idą takie i takie cechy i staram się zachowywać tak i tak”.

Kari: Czyli takiego wyboru trochę, nie?

Bartek: Czyli, ja mogę sobie przyjąć tożsamość. Powiedzmy, że chciałbym być piłkarzem. No i co robi piłkarz. Nie wiem, co robi piłkarz.

Kari: Gra w piłkę.

Bartek: Załóżmy, że gdzieś trzeba zacząć, to nie musi być na takiej zasadzie, że od dzisiaj na narodowym muszę grać. Prawdopodobnie już jest za późno, Bartek, dla Ciebie i nawet nigdy talentu nie miałeś, nie?

Kari: Nie no, talent może miałeś, ale zmarnowałeś ten talent.

Bartek: No właśnie.

Kari: A mogłam być żoną teraz Goldyna Lewandowskiego. Lewy Goldyn [śmiech].

Bartek: Chodzi mi o to, że nawet jeżeli mam taką tożsamość, że jestem osobą, która dużo robi kroków, to być może dane rzeczywiście tego nie odzwierciedlają, że jestem na tle populacji jakąś osobą, która rzeczywiście dużo robi tych kroków. Ale, mając tę tożsamość, wybieram chodzenie, zamiast jeżdżenia. To jest tylko tyle na początek.

Kari: Czyli tak naprawdę pierwszym krokiem do skalowania biznesu jest zaakceptowanie faktu, że biznesy skalują przedsiębiorcy, a nie eksperci.

Bartek: Tak.

Kari: Tutaj Iza powiedziała, że jakby wplotła ten wątek AuDHD i faktycznie dla osób z AuDHD może to być trudniejsze. Ponieważ najczęściej ta ekspertyza wynika z ich hiperfokusu albo special interest autystycznego. Więc faktycznie jest duże prawdopodobieństwo, że są dużo lepsi w tym niż inni i mają też tę taką ADHD-ową tendencję do perfekcjonizmu, bo żeby nas świat nie odrzucił, no to musimy być perfekt. Autystyczna tendencja do perfekcjonizmu, ponieważ wszystko musi być zapięte tak, jak ma być. Wszystko musi mieć wszystkie elementy. W autyzmie też jest takie coś, wszystko albo nic, albo czarne i białe, czyli albo będzie naprawdę dobrze, albo bez sensu to w ogóle robić. Więc tutaj jest ten problem. No i wchodzi tam też ADHD-owy emocjonalny rollercoaster, czyli chcemy, rzucamy się, robimy, a potem nam spada… No i nic się wtedy nie dzieje.

Bartek: Tak, to ja bym jeszcze dodał jedną taką rzecz. To jest tak, że jestem rzeczywiście ekspertem w czymś, jestem bardzo dobry w tym. Więc najczęściej jest tak, że będę oceniał to, co wychodzi z mojej firmy, przez to, jak jestem dobry w czymś. Czyli gdybym miał dać taką prostą analogię, to wyobraźmy sobie, że jestem szefem restauracji, która ma dwie gwiazdki Michelin. Klienci, którzy do mnie przychodzą, nie są na poziomie szefa, który ma dwie gwiazdki Michelin. Oni najczęściej są głodni, chcą rozwiązać swój problem. I teraz, jeżeli ja mam pod sobą jakiegoś sous-chefa…

Kari: Sous-chef to ten taki…

Bartek: Poniżej.

Kari: Wspomagający.

Bartek: Tak, to oczywiście, że ja go będę uczył tego, jak to się robi, tak żeby było. Ale nie mogę patrzeć na to, co robimy tutaj, bo to jest nadal biznes, w ten sposób, że klienci będą to oceniać tak, jak ja bym to ocenił.

Kari: Okej, czyli nie patrzysz na to, co robi ze swojej perspektywy, tylko starasz się przynajmniej patrzeć z perspektywy klienta, bo inaczej biznes Ci się nie zamknie.

Bartek: Tak, bo ja będę zawsze lepszy. No właśnie. Więc to jest koło, którego nikt nigdy nie dogoni – tej ekspertyzy, prawda? Jeżeli nie odpuszczę i nie stanę się przedsiębiorcą.

Kari: No właśnie.

Bartek: Bo zawsze będę przed tymi wszystkimi.

Kari: Czyli tak, jest to trudniejsze. Im większym ekspertem jesteś, im bardziej masz mózg przekręcony w kierunku zbierania tej ekspertyzy dla samej satysfakcji tego, że ją masz, dla samej takiej radości, i im lepszy jesteś w tym, co robisz, tym trudniej Ci będzie zostać przedsiębiorcą.

Bartek: Tak. Pewnie ktoś, kto ma tutaj chociaż jedną gwiazdkę Michelin, zaraz powie, że „no, Bartek, ale to tak nie jest”. Ale wyobraźmy sobie, że jeżeli ma być biznes, bo mienie gwiazdek i to to jest specyficzny rodzaj mienia firmy, ale karmisz głodnych ludzi, a nie innych szefów, którzy już mają gwiazdki. Po prostu oni mają gdzie indziej jakość tego, co dostarczasz.

Kari: Być może w Michelin to przychodzą ludzie, którzy zbierają doświadczenia restauracyjne.

Bartek: Mówię, to jest inny model, ale chodzi mi tylko o poziom kulinarny.

Kari: Dobra. No dobra, to już wiemy, że pierwszą blokadą do takiego skalowania jest nasze przekonanie o samych sobie.

Bartek: Tak, bo tam będzie zwykły konflikt tożsamości.

Kari: Ale schodząc na taki poziom praktyczno-techniczny – to, co w praktyce blokuje skalowanie? Ja sobie tu wypisałam kilka rzeczy. Przede wszystkim skalowanie blokuje brak procesów automatyzacji, procedur, czyli każdy klient jest wyjątkowy. Tak jak to często mówimy, że robimy zawsze torty na indywidualne zamówienie, a nie mamy czegoś, co produkuje po prostu bułki według jednego przepisu.

Bartek: No to ja jeszcze mogę dodać jedną rzecz. Ekspertyza, bo byłem ofiarą tego, tak? Ekspertyzy nie używamy do tego, żebym tylko ja mógł rozwiązać dany problem, tylko używamy tej ekspertyzy do tego, żeby tak wymyślić, zaprojektować tę usługę czy tam produkt, cokolwiek to jest, żeby inni dzięki tej mojej ogromnej wiedzy byli w stanie też to robić, jeżeli są nauczeni, przysposobieni itd.

Kari: No więc, często jest tak, że ci eksperci wszystko mają w głowie i do nich się przychodzi zawsze po radę, po to, żeby ocenili, czy to jest dobrze, czy źle. A nie ma takich ogólnych, spisanych – bo to jest ważne, żeby to było gdzieś spisane – standardów jakości. Nie ma wiedzy w organizacji, tylko jest wiedza w ekspercie. I to jest szkodliwe i ze strony eksperta, który jest właścicielem, ale też takiego eksperta, którego zatrudniamy, więc jako przedsiębiorcy, zatrudniając eksperta, powinniśmy dążyć do tego, żeby jednak jego wiedza jakoś tam przesiąkała do organizacji. Czyli nie, że jakość się czuje, w cudzysłowie tutaj mówię, tylko że jest opisana, co i jak ma spełniać, jakie standardy, żeby ta jakość została dowieziona. No i jeżeli mamy takie opisane rzeczy, no to problem tego lęku przed tym, że jakość nam spadnie, że się obniżą te standardy, no to przestaje istnieć.

Bartek: Znaczy, wiesz co, z mojej perspektywy to wygląda w ten sposób, że jeżeli mam problem z delegowaniem, to prawdopodobnie mam problem z tym, że nie mam kontroli nad czymś. To na pewno, tak? Co się wiąże z tym, że nie mam zaufania do czegoś tam. Jeżeli nie mam zaufania, to to nie jest tak, że zaufanie można, „no od dzisiaj Ci ufam”, to tak nie działa, tak? Zaufanie nie jest decyzją taką deklaracyjną, tylko zaufanie jest najczęściej budowane, więc trzeba to, co mówiłaś o tych systemach, procesach i tak dalej, więc kiedy je mam i one są powtarzalne i zaczynam widzieć efekty, to to mi zdejmuje to poczucie takiego niezaufania. Bo widzę dowody powoli i zaczynam coraz bardziej odpuszczać, bo widzę, że to, co stworzyłem, czyli ten system, zaczyna po prostu działać, i ja nie muszę w tym być. Więc nie da się, to jest takie, no pętla taka zwrotna, takie koło.

Kari: To trochę tutaj możemy odesłać też do odcinka o ratowniku, bo wydaje mi się, że czasem, albo może i często, takie osoby mają coś takiego. I ja miałam coś takiego, pamiętam, jak jeszcze pisałam teksty i zatrudnialiśmy copywriterów. „Dobra, daj, ja to szybko zrobię”. Widzę, że copywriterka, którą tam przyuczam, nie zdąży albo nie napisze tego klientowi tak, jak ja bym chciała, więc zamiast zostawić ją z tym i tylko jej pokazać, gdzie są, albo nauczyć, to widzę, że szybciej to zrobię, biorę, robię, a ona nadal nie umie. I nadal ja mam wtedy frustrację, że wszystko na mnie leży.

Bartek: Druga sprawa to będzie jeszcze taka, że jeżeli mamy to wszystko spisane i ta nasza ekspertyza jest taką encyklopedią dwunastotomową, to nie spodziewajmy się, że ktokolwiek to weźmie i przeczyta. A nawet jeżeli przeczyta, to powiedzmy, że wtedy wdrożenie zajmuje dwa lata.

Kari: A to może być też blokada, wiesz, dla osób z autyzmem przede wszystkim, bo oni widzą, jak strasznie dużo tego jest. I jak myślisz sobie „Jezu, ja mam to wszystko spisać”, no to…

Bartek: To być może jeszcze jesteś na początku swojej ekspertyzy, bo z reguły jest tak, że jak coś już robisz dosyć długo, to to się potem sprowadza do kilku podstawowych rzeczy, które „trzeba bardzo”, a reszta „byłoby fajnie, gdyby”.

Kari: No tak, czyli budujesz model. Zwyczajnie budujesz model i ten model musisz zamknąć w jakieś ramy, tak żeby inni to też mogli zrozumieć.

Bartek: Kurczę, trochę pewnie tutaj skaczemy teraz po twoich notatkach, bo mam ciąg myślowy dalej, tak? No, ale jeżeli budujemy te procesy, to nie chodzi o to, żeby nagle usiąść i tworzyć przeogromną mapę i rozpisać na atomy, jak działa w ogóle wszystko w mojej głowie. Tylko budując to zaufanie, o którym mówiliśmy, żebym ja sobie sam w stanie był udowodnić, że ten jakiś prosty model działa, no to zaczynamy od najprostszych, takich banalnych wręcz rzeczy. I chodzi o to, co się musi zadziać, żebym ja w tym momencie powiedział, że to jest takie, jak ma być. Trzy tylko cechy, załóżmy. Albo dwie. Albo jedną.

Kari: Czyli budujemy od malutkich rzeczy, a nie, że najpierw musi być wielki system, a potem próbujemy na to…

Bartek: Bo druga rzecz, która będzie, to jest takie coś, że umiem grać, bo już było o Lewandowskim, umiem bardzo dobrze grać w piłkę. I jeżeli zacznę teraz mówić do kogoś, kto właśnie zaczyna, o tym, jak się gra w specyficznej lidze, przeciwko specyficznym graczom, o specyficzną stawkę, to to będzie dla nich tak abstrakcyjna i niewykorzystana wiedza, że to jest bez sensu. A tutaj musimy sobie powiedzieć, „hej, słuchajcie, będziemy grać w piłkę, to się kopię nogą. Spróbujcie”.

Kari: Czyli tak naprawdę tutaj jest jeszcze jedna rzecz, która jest potrzebna do przejścia z pozycji eksperta do pozycji przedsiębiorcy, a mianowicie umiejętność przekazywania wiedzy.

Bartek: No i zarządzania, tak.

Kari: Uproszczenia, ewentualnie, no bo jakby każdy problem można rozwiązać, znajdując odpowiednie osoby. Wyobrażam sobie, że są osoby, które mogą przetransportować wiedzę z eksperta na uproszczoną komunikację do zespołu, wyciągnąć to clou, które jest niezbędne tylko w tym konkretnym procesie.

Bartek: Tak, tylko że znowu pewnie tu jest problem z zaufaniem, więc to jest zamknięta pętla, tak? No nie zaufasz komuś, że ktoś Ci to zrobi, no bo…

Kari: No, ale wiesz, swoją współpracą.

Bartek: No pewnie tak.

Kari: Jeszcze kolejnym punktem, który mam – co w praktyce blokuje nam skalowanie, zwłaszcza u osób AuDHD – to komunikacyjny chaos. Zwłaszcza właśnie ADHD, bo tam są często szybkie zmiany zdania, zmiany kierunku, jakieś takie wrzuty na ostatnią chwilę brak strategii. Tak naprawdę nie wiemy, dokąd dążymy, tylko łapiemy się tego, co tam przyjdzie, coś zaświeci, jakiś kolejny jaskrawy ten obiekt. No i to jest bardzo trudne dla ludzi współpracujących.

Bartek: Tak, no bo znowu proces to jest nie tylko to, jak coś robimy, ale na przykład jak działamy w firmie. Czyli jeżeli jest projekt i ktoś ma nagle „o Jezu musimy coś dodać do tego”, to też powinna być rama bądź punkt w całym cyklu projektowym na to, kiedy to możemy robić, a kiedy już nie powinniśmy na przykład.

Kari: Tak. Czyli to, do którego momentu jest perfekcjonizm dobry, a od którego jest już naprawdę dużym kosztem.

Bartek: Możemy się na przykład spotykać w poniedziałki albo nie – tak nawet co drugi dzień powiedzmy rano, spotykamy się tylko na 10 minut. Nie możemy więcej, bo jak będziemy gadać więcej, to zaczniemy tam wrzucać coraz więcej rzeczy, a jak mamy tylko 10 minut, to tam wskoczą najważniejsze rzeczy. To jest oczywiście przykład, który jest znikąd. To trzeba zawsze się zastanowić nad tym. No ale wtedy to się zaczyna robić tak, że ludzie rano wiedzą, że wtedy jest moment na zmiany, a potem już trzeba to robić. No to też jest.

Kari: Czyli do skalowania firmy potrzebny jest jakiś rodzaj strategii, czyli celów, które sobie wyznaczymy, których możemy się potem trzymać i wracać do nich, jak ktoś gdzieś tam za bardzo odskoczy i odleci. Plus uprocesowienie rzeczy, automatyzacja, uproszczenie tak, żeby inni też mogli to robić, a nie tylko ekspert. Myślę, że jest też jedna taka rzecz, o której mało się mówi, a mianowicie takie ukryte przekonanie, że jak oddam tę moją ekspertyzę i będę tym przedsiębiorcą, to przestanę być potrzebny. Czyli ten problem tożsamości, przejścia z eksperta na przedsiębiorcę, może leżeć w tym, że boimy się po prostu, że już nikt nas nie będzie chciał, nikt nas nie będzie potrzebował, właściwie, po co my tam. No tutaj mam różnych myśli na ten temat dużo, ale taka pierwsza, która przychodzi mi do głowy, to jest: „no i super”.

Bartek: Znaczy, wiesz co…

Kari: Bo najczęściej to jest tak, że trudno nam jest, bo wszędzie mamy, i ktoś coś od nas chce, nie?

Bartek: Tak. Znaczy, powiem tak, z reguły jest tak, że w organizacjach ludzie podejmują decyzje najczęściej nie dlatego – im większa, tym bardziej to widać – nie dlatego, że coś jest właściwe, aby podjąć tę decyzję, czyli wynik tego jest właściwy, tylko najczęściej, aby udowodnić wszystkim dookoła istotność swojej roli.

Kari: Tak. Albo działając na jakąś emocję, która nas trzyma. Więc tutaj też fajnie zgłębić te emocje, które tam są, i czy faktycznie my chcemy skalować, czy może przed skalowaniem i delegacją różnych rzeczy, powstrzymuje nas to, że przestaniemy być potrzebni. Ten lęk. Ta obawa.

Bartek: Tak więc, gdybym miał powiedzieć, jak mogłaby wyglądać taka kontrola zdrowa, to nie chodzi o to, żeby sprawdzać ludzi, zaskakiwać ich i „aha, a teraz tutaj, pokaż, co zrobiłeś”, tylko to są jasne role, na przykład kto, kiedy za co odpowiada i w jakim zakresie. Komu się może wpieprzyć i przypieprzyć do czego.

Kari: Tak teraz już przeszedłeś do następnego punktu, czyli, co trzeba zmienić, żeby wreszcie zacząć skalować. I to jest dokładnie to, że standaryzacja, jasne role. Przejście z „ja robię”, czyli „ja ekspert ja robię” do trybu „ja ekspert definiuje jakość”.

Bartek: A to mogę jeszcze dodać do tego, tak? Bo najczęściej jest tak, że skalowanie możemy podzielić. Znaczy, kurczę, prawdziwe skalowanie będzie wtedy, kiedy możemy coś naprawdę przeskalować, czyli sprzedawać więcej.

Kari: Tak, to teraz w ogóle mówimy o właśnie, to chciałabym też tak zawęzić, że my w tej chwili mówimy o przejściu z tego, że ja jestem ekspertką i robię, do tego, że ja prowadzę biznes, a inni robią, bo potem są kolejne stadia skalowania i naprawdę do dużych skal, nie mówimy o tym. Tak więc chodzi o to, żeby…

Bartek: Tutaj mówimy o tym, że dla nas skalą jest to, że właściciel przestaje być jedynym – czy tam ten główny ekspert – jedynym nośnikiem jakiejś tam jakości, czy czegoś tam. On już nie musi być.

Kari: I właśnie, to pierwszym krokiem jest zdefiniowanie tej jakości, czyli konkretnie kryteria, przykłady, jak to powinno wyglądać, jakieś checklisty, które muszą być oznaczone, żeby wszystko było…

Bartek: Załóżmy, jesteśmy w fabryce młotków, co to jest młotek? Tak, z czego się składa młotek, jakie on musi spełnić rzeczy, żeby być dalej młotkiem.

Kari: Tak, tak, tak. No i potem zaczynamy delegację, nie? Czyli zaczynamy od tych małych rzeczy, o których powiedziałeś, małe kroki.

Bartek: Tak naprawdę musimy sobie udowodnić, że ufamy.

Kari: Tak.

Bartek: To się do tego sprowadza.

Kari: Mierzymy, patrzymy, ewentualnie dajemy jakieś korekty. To nie może być tak, że wrzucamy coś i przez rok się dzieje. To muszą być szybkie sprzężenia zwrotne, zwłaszcza dla ADHD, które potrzebuje szybkich feedbacków, więc po prostu sprawdzamy, patrzymy, jak ten nasz ktoś, na kogo delegujemy te rzeczy, robi. I tutaj uwaga nie idealnie tylko wystarczająco dobrze dla naszego klienta. To jest nasze kryterium. Nie powinno być tak jak ja. Tylko wystarczająco dobrze dla klienta.

Bartek: Taka jedna uwaga jeszcze, to nie chodzi o to też, żeby powiedzieć, „no i weź to zrób”, tylko znowu to, co Kari powiedziała wcześniej, tam są jasne kryteria, „to zrób”, czyli co tam jest, jaki jest tego efekt. Może nie do końca jeszcze na początku powinno chodzić o drogę, jak ta osoba ma to zrobić, bo tam ludzie od wydajności nam potem się do tego przyczepią, że no, ale to też chodzi o to. Ale na razie powiedzmy, że nie.

Kari: W tym etapie skalowania nie chodzi jeszcze o to, jak mają robić, tylko żeby doszli do efektu.

Bartek: Tak, bo chcemy się pozbyć siebie w całej tej układance. Chcemy się poczuć lepiej.

Kari: Dokładnie.

Bartek: Budujemy zaufanie do tego, co tam wytwarzamy.

Kari: Tak i pamiętamy też o tym, zwłaszcza jeżeli mamy AuDHD-owy mózg, że inni mogą nie mieć takiego mózgu. To, że my potrafimy na 400 procent produktywności pracować, to nie znaczy, że inni to potrafią. Więc tak trzeba się przyjrzeć. To jest jeden z częstszych takich błędów popełnianych przez neurotypowych liderów, że wydaje im się, że skoro oni mogą, to wystarczy odpowiednia motywacja, odpowiednia zachęta, jakaś edukacja i inni też będą mogli.

Bartek: Tak, powiem tak, jest takie coś, ja się będę przypieprzał chyba ostatnio dużo do LinkedIna, a się poprzypieprzam jeszcze. „Zatrudniaj ludzi lepszych od siebie”. Tak, spoko, tylko że najpierw trzeba mieć na nich budżet. I żeby móc zatrudniać ludzi lepszych od siebie, najczęściej trzeba się nauczyć pracować z ludźmi dużo, dużo gorszymi od siebie.

Kari: Tak, i godzić się na to, jak oni pracują.

Bartek: Tak, i po prostu umieć to ogarniać. I wtedy rzeczywiście super się to przeskaluje na tych lepszych. Tylko czasami może być tak, że nie złapiemy tego momentu, tej ilości pieniędzy w firmie, która pozwoli nam to zrobić. I tyle.

Kari: No właśnie. I teraz, żeby to skalowanie, znaczy to delegowanie, jakoś tam w miarę dobrze szło, to jeszcze jedna jest dosyć ważna rzecz, która powinna być w takiej firmie, a mianowicie przynajmniej takie podstawowe bezpieczeństwo psychologiczne. Czyli o bezpieczeństwie już tam ze dwa odcinki nagraliśmy, ale generalnie chodzi o to, żeby w cały ten system były wkalkulowane błędy. Żeby był bufor na to, że ci ludzie mogą popełniać błędy, i żeby nie było czegoś takiego, że oni się będą bali przyznać do tych błędów.

Bartek: No na pewno je będą popełniać.

Kari: Na pewno będą i traktujemy te błędy jako coś fajnego. Coś, na czym możemy się nauczyć, jak uzupełnić ten nasz system, jak uzupełnić te kryteria jakości, co tam możemy lepiej zrobić, żeby już tych błędów nie było. I to wtedy nie skupiamy się na tym, co ten człowiek zrąbał, tylko na tym, że nasz system jest dziurawy. I poprawiamy system, a nie człowieka. No i wtedy jest dużo i tym ludziom łatwiej, i my też czujemy się coraz bezpieczniej z tymi naszymi jakościowymi.

Bartek: Tam jeszcze wspomniałaś jedną rzecz taką i to też muszę powiedzieć, bo mówimy cały czas o tym, że to jest trochę zmiana tożsamości. Z tożsamością jest taki problem, że każdy ją ma jakąś i straszliwie jej broni. Więc jeżeli Ty jesteś osobą, która zauważyła, że pasowałoby coś pozmieniać, żeby to zrobić, a to sobie napisze do Kari, może Kari mi coś powie w odcinku podcastu, a masz wspólnika, który na przykład jest ekspertem dalej w swojej głowie i on chce być ekspertem, to Wasze rozmowy na zarządach będą się sprowadzały do tego, że każdy z Was będzie w tej swojej tożsamości okopany, będzie jej bronił. Czyli bardzo ciężko Ci będzie zmienić firmę i delegować, i robić inne różne rzeczy, jeżeli ta osoba też nie przyjdzie z Tobą razem z tej zmiany i nie spróbuje. No i to jest coś, co najczęściej może położyć cały ten wysiłek.

Kari: I cały czas nam się wydaje, że no dobra jeszcze trochę tylko to go zmienię, to go zmienię, a tak naprawdę to trzeba tutaj podejść trochę jak do zarządzania konfliktem, czyli znaleźć, położyć na stole nasze potrzeby wszystkie i nie okopywać się na dwóch przeciwległych końcach pokoju, tylko położyć na stole potrzeby. I wspólnie znaleźć kreatywne rozwiązania na to, żeby te potrzeby były zaspokojone.

Bartek: Tak, tak, tak. Dodam jeszcze jedną rzecz, bo i tak sobie wymyślałem, że to powiem teraz, bo jak to poruszę, ale można sobie wejść na upa.pl/coaching i tam mówię tutaj do tej osoby, która do nas napisała, możesz tam się po prostu zgłosić i ktoś od nas weźmie i znajdzie Ci, to się mówi coacha tak? Jeżeli chcecie w ogóle, tak? I możecie wtedy spróbować razem ustalić to, jak przejdziemy przez tę zmianę, tak? Czyli razem wykminić, gdzie, kto, za co, czy w ogóle damy radę.

Kari: No właśnie, tak. No bo to jest tak, że i to też jest takie, co będę powtarzać pewnie do uśmiechniętej śmierci, że nie zawsze trzeba szukać rozwiązania problemu, czasem wystarczy znaleźć odpowiednią osobę, która nam pomoże jakiś problem rozwiązać. Tutaj jeszcze tak sobie zapisałam jako taki punkt do poruszenia w dyskusji: Czy są takie rzeczy, czy powinny być takie rzeczy, których nigdy nie delegujemy? Czy możemy delegować wszystko? Jako ci eksperci albo ci przedsiębiorcy?

Bartek: Nie mam pojęcia. Nie jestem w stanie sobie wyobrazić sytuacji, gdzie można powiedzieć nie, albo gdzie można powiedzieć tak, bo to jest zawsze tak, że to zależy.

Kari: To zależy. Znaczy, ja myślę, że dużo… W takiej właśnie firmie niedużej to jest ten taki lifestyle boutique, dużo brandu wynika z właścicieli, czyli to nie są takie brandy, nie jest to marka mocno ustrukturyzowana, tylko ten brand wynika z właścicieli, więc myślę, że te okołobrandowe rzeczy, nie powinny być może w takich małych firmach delegowane.

Bartek: Tak, bo nagle Ci się pojawi osoba, która nie jest osobą, która ma przełożenie na firmę, to gdzie ona idzie, nie ma udziału w firmie, a na przykład jest twarzą firmy. No i ona ma wtedy ogromną dźwignię.

Kari: Tak, tak, tak. Czyli nie powinno się delegować bycia twarzą firmy. Chyba że chcesz rozwijać tę firmę naprawdę dużą, ale jeżeli zostajemy…

Bartek: To wtedy Ty bądź twarzą i delegują wszystkie drobne rzeczy, które tworzą Ciebie jako twarz. To bardzo zależy, więc nie wiem. Tu jest odpowiedź na zasadzie: „nie wiadomo”.

Kari: Czyli to jest już indywidualny przypadek do rozpatrzenia. Dobra. I ostatni punkt mojego programu dzisiejszego. Jak bilansować zaufanie i kontrolę? Bo to jest to pytanie, które się pojawiło w tytule odcinka, czyli jak bilansować zaufanie i kontrolę. I dużo już tego powiedzieliśmy, więc tak naprawdę będzie pewnie podsumowanie. Ale generalnie pierwszym punktem jest: „buduj zaufanie na kryteriach, a nie na wrażeniu”.

Bartek: Tak dorzucę taką, kurde, parasol wręcz. Także można, znowu niech będzie na tym LinkedInie, na którym się teraz znęcam, przeczytać takie pierdoły w stylu „zaufaj ludziom, a oni dowiozą”. Jak gdyby fajnie tylko, że zaufanie nie jest rzeczą, którą można sobie włączyć, tak? Musimy mieć dowody. Więc ten balans polega na tym, że – to już powiedzieliśmy wcześniej – budujemy jakieś proste rzeczy.

Kari: Tak, jasno określamy, co oznacza dla nas „dobrze”.

Bartek: I uczymy sami siebie, że to, co sobie tam zbudowaliśmy, się potwierdza, że tak jest. Wtedy zaczynamy ufać temu, co wytworzyliśmy, temu systemowi całemu.

Kari: Jak wygląda nasza jakość? Co jest must have? Co jest zakazane? I gdzie są granice tej swobody. Czyli brak definicji jakości, to jest brak podstawy do zaufania. To jest pierwsze. Dalej. Musimy przyjąć do wiadomości, że kontrola jest narzędziem redukcji ryzyka, a nie demonstracją władzy. Czyli kontrola nie oznacza mikrozarządzania, nie oznacza tego, że ja przychodzę i mówię, a oni robią i jest tak super, no bo mnie słuchają.

Bartek: Znaczy, no, zależy kto czego potrzebuje, są takie osoby przecież.

Kari: No tak, tak, no wiadomo, ale mówimy tutaj o zdrowym eskalowaniu. Kontrola nie ma karać, tylko ma przewidywać. Czyli sprowadzamy ją, tak naprawdę, tę kontrolę, te miejsca, w których kontrolujemy, do takich punktów orientacyjnych, które pozwalają nam zobaczyć, czy ten projekt idzie w ogóle w dobrym kierunku.

Bartek: W ogóle teraz mi przyszła jeszcze taka myśl do głowy, że jeżeli rzeczywiście jest zespół, taki powiedzmy 8-, 6-osobowy, to często będzie tak, że każdy… No bo tam nie ma tak naprawdę zarządzania wtedy. Wszyscy się wychylają znad biurek i tam każdy coś tam powie, i jest git, i wszystko, lecimy dalej. Każdy prawdopodobnie po swojemu jakoś tam robi rzeczy. Więc organizacja przypomina taki… taką grupę hippisów i jakoś to leci do przodu. No i kiedy zaczną się pojawiać od strony tych osób, które zarządzają tą firmą, przynajmniej są właścicielami, zaczną się pojawiać rzeczy, które wiążą się z jakimś systemem, to następną rzeczą, która się pojawi, to prawdopodobnie będzie opór.

Kari: Tak. Ale generalnie, wracając do tego mikrozarządzania – żeby to nie było tak, że na każdym kroku siedzimy jak te wrony nad ramieniem i gapimy się, co tam jest – to warto zdefiniować sobie te punkty kontroli, czyli jasne etapy, po których dopiero pytamy, co tam się zadziało, i jasne kryteria jak ma się skończyć ten etap. I co tam kontrolujemy.

Bartek: Najprościej to jest „no, kurczę, trzeba zrobić rosół”. Z czego się składa rosół? Z tego, z tego i tego. Jaką ma temperaturę. W jakiej godzinie jest wydany? Na ile osób? I tak dalej, i tak dalej.

Kari: Tak, i potem po prostu sprawdzamy. Dobra, następną taką różnicą między zaufaniem a kontrolą jest to, że zaufanie dotyczy intencji, a kontrola dotyczy procesu. Czyli my ufamy tej osobie, że ona ma dobre intencje, no i to zaufanie gdzieś tam budujemy sobie i wierzymy, że zależy jej na tej jakości, dowożeniu, ale kontrolujemy i sprawdzamy ten proces. Czyli to też już tam było powiedziane, że nie skupiamy się na tej osobie tylko na procesie i każdy błąd jest dla nas lekcją, którą naprawiamy proces. Bo jeżeli to zmieszamy, to wchodzimy w taki ADHD-owy chaos typowy, czyli albo nadmiernie ufamy im, a potem wszystko spada na naszą głowę, albo obsesyjnie kontrolujemy i tak naprawdę dławimy pracę tego naszego zespołu i też wszystko wpada na naszą głowę. Tam, gdzie są procesy, generalnie jest więcej zaufania.

Bartek: Tak to po prostu jest najprostsza taka rzecz, którą można sobie zauważyć. Czyli mój poziom zaufania będzie wtedy, kiedy to wszystko będzie działać, kiedy te procesy będą działać. Po prostu. Czyli to jest efekt, jak gdyby mój poziom zaufania jest efektem tego, jak dobrze to zrobiłem. Tyle.

Kari: Więc generalnie tak podsumowując to całe skalowanie: skalowanie nie jest rezygnacją z jakości. Jest taką trochę rezygnacją z iluzji, że ja mogę sama wiernie wszystko ogarniać.

Bartek: Tak. I budujemy procesami zaufanie.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy spojrzeć Wam na sprawę skalowania i delegacji z nieco innej perspektywy. Może niełatwej, ale może pchającej do przodu.

Bartek: Dzięki. Pa.

Kari: Dzięki.