Kari Goldyn: Cześć.

Bartek Goldyn: Dzień dobry.

Kari: Dzisiaj bardzo ciekawy temat, taki bardzo intrygujący: nic się nie zmieni, jak będzie miło. Ja właściwie nie dostałam żadnych punktów, więc wiem tylko trochę, o czym to będzie. Jestem bardzo ciekawa, jak to poopowiadasz, jakich ciekawych rzeczy się dowiem. Natomiast chciałabym tu przytoczyć słowa Heraklita z Efezu.

Bartek: Wow, ale gruby odcinek. (śmiech)

Kari: Jedyną pewną w życiu rzeczą jest zmiana. On wygłosił te słowa ponad 25 wieków temu i one tak naprawdę dalej są faktem. Zmiany są, zmian nie da się uniknąć, chociaż bardzo próbujemy. Ale też niedawno mi wpadło, że tak naprawdę nie boimy się zmian, tylko boimy się straty. I pewnie też o tym poniekąd będzie ten odcinek.

Bartek: Być może, nie wiem, być może tam zadryfujemy, nie mam pojęcia. Skąd mnie w ogóle naszło na to? Zmiana jako taka w organizacjach to jest chyba… Jeżeli miałbym użyć nazewnictwa z gier komputerowych, to to jest ten ostatni level. Jeżeli mamy normalny, potem jest nightmare, czyli koszmar, i na samym końcu jest hell.

Kari: Zmiana to piekło. (śmiech)

Bartek: To jest najgorsza rzecz, która się dzieje w firmach. Najczęściej jest tak – w zależności jeszcze od tego oczywiście, które dane bierzemy – że mniej więcej 70% wszelkich zmian…

Kari: Takich planowanych?

Bartek: Tak, że chcemy coś zmienić w firmie – nie wychodzi.

Kari: To słabo.

Bartek: Zmiana jako taka jest procesem dużym, długim. Przyjmuje się na przykład, że przy organizacjach takich 500 plus, 1000, ona potrafi zajmować nawet 10 lat, zanim wszystko osiądzie tak jak trzeba i to się po prostu dzieje. W małych organizacjach – 2 lata, może 3. Małe mam na myśli takie 20 parę, może 30, do 50 osób to mała organizacja.

Jest wiele elementów, które trzeba umieć, zahaczyć, wiedzieć kiedy. Dzisiaj będziemy próbować opowiedzieć tylko o dwóch, które są istotne do tego, żeby w ogóle zacząć. Jeżeli ktoś chce coś zmienić u siebie w firmie, to to jest ta ostatnia rzecz, którą można zdobywać jako umiejętność.

Kari: Jako lider.

Bartek: Jak to robić, żeby ci ludzie, którzy stanowią zespół, firmę jednak przeszli na tę drugą stronę mocy, którąkolwiek tam wybierzecie, żeby to się w ogóle zadziało. Tyle słowem wstępu.

Kari: To o jakich dwóch elementach będziemy dzisiaj rozmawiać?

Bartek: Zanim do tego dojdziemy, to jeszcze: sama zmiana jest o tyle trudna, że ludzie nie chcą zmiany.

Kari: Nie chcą, nie chcą. Ja wiem: bo mózg nie służy do myślenia. Mózg służy do tego, żeby zarządzać naszym budżetem energetycznym, więc dla niego stabilna sytuacja, kiedy nie musi za dużo zarządzać, jest najlepsza. Więc będzie nas po prostu zabierał… ma różne sposoby na to, żeby nic nie zmieniać, jak jest w miarę dobrze. I to nawet nie chodzi o to, że jesteś szczęśliwy, czy w super dobrostanie, tylko wystarczy, że nie umierasz.

Bartek: Ileś już lat robimy to, co robimy, woopa jako taka też się zmienia, ale doradzamy. Z wieloma osobami, które prowadzą jakieś swoje firmy, miałem kontakt, rozmawiałem. Wiele rzeczy należało zrobić i wiele rzeczy się nie dzieje tylko dlatego, że jest pełno powodów, dla których to się w ogóle nie dzieje. Jest coś takiego, co się nazywa racjonalizacja. My, ludzie, racjonalizujemy bardzo dobrze. Jesteśmy naprawdę świetni w tym, żeby usprawiedliwić swoje emocje.

Kari: Jak Kajtek. Mogę opowiedzieć historię?

Bartek: Jasne.

Kari: Kiedyś nasz starszy syn pojechał na trzydniową wycieczkę. To długa wycieczka. No i młodszy, Kajtek, strasznie za nim tęsknił. Powiedziałeś mu wtedy: Kajtek, może chodź, pójdziemy na basen, żeby oderwać jego myśli od tej tęsknoty. A on mówi: Nie, wiesz, ja nie mogę iść na basen, bo pomoczę okularki. Ja się wtedy tak strasznie zdziwiłam: Dlaczego? Przecież okularki są po to, żeby je moczyć. A on mówi na to: Ale ja pomoczę je od środka, bo tak bardzo będę płakał za Jonkiem. A tak naprawdę to on nie chciał iść po prostu na basen i sobie zracjonalizował.

Bartek: A nie chciał iść, bo musiałby być bez Jonka. A Jonek był dla niego w pewnym sensie takim oparciem, taką kotwicą. Więc świetnie po prostu racjonalizujemy sobie, uzasadniamy dlaczego tak, a nie inaczej postąpiliśmy. Bo jeżeli byśmy powiedzieli sami sobie albo przed samym sobą przyznali się w ogóle, że to była zła decyzja, to co? Jesteśmy niekompetentni, poczucie naszej własnej wartości tutaj cierpi i tak dalej. Więc to jest jeden z mechanizmów – racjonalizacja, która się objawia uzasadnianiem swoich decyzji. Czyli, że tak musiało być.

Kari: Tak naprawdę podejmujemy te decyzje emocjami, a potem sobie je właśnie racjonalizujemy, więc pewnie też racjonalizujemy nierobienie, czyli lęk tak naprawdę.

Bartek: Druga rzecz, która powoduje to, że ten zespół, ci ludzie, nawet my, bo wszyscy to mamy, to nie jest tak, że jesteś liderem albo dyrektorem, menadżerem, kimkolwiek i oni to mają, a ty nie, wszyscy to mają. Następna rzecz to tak zwany dysonans poznawczy, czyli ludzie niekoniecznie lubią, kiedy rzeczy, których doświadczają, nie są takie, jak oni chcą i to powoduje u nas dyskomfort, po prostu psychiczny dyskomfort.

Kari: To napięcie psychiczne powstaje wtedy, kiedy są sprzeczne myśli albo przekonania, albo wartości, albo coś musimy zrobić niezgodnego z naszymi przekonaniami. Mogę opowiedzieć o eksperymentach?

Bartek: Dobra, to ja tylko dokończę. To jest właśnie to, że zaczynamy się nakręcać. I to jest wtedy, kiedy zaczynamy dążyć do tego, żeby tego napięcia, tego dyskomfortu nie było. Więc robimy najprostsze rzeczy, byle tylko tego uniknąć. Leży ktoś pijany w rowie – odwracamy wzrok i odchodzimy. To jest dyskomfort. Bo co teraz mam zrobić? Podejść, pomóc mu, zadzwonić? Nie.

Kari: Leon Festinger badał ten dysonans poznawczy i zrobił dwa eksperymenty. Jeden taki, który wszyscy znają, znaczy nie wszyscy znają, ale ten bazowy, który się zawsze podaje: zamknął tych badanych w pokoju, gdzie mieli robić strasznie nudne zadanie. Jakieś klocki przekładali po prostu z miejsca na miejsce. Potem im powiedział, że następną grupę, która po nich przyjdzie, mają okłamać, że to było ciekawe. Jednej grupie dał jednego dolara za to, czyli małą nagrodę, a drugiej grupie dał 20 dolarów. I ci, którzy dostali jednego dolara, zaczęli wierzyć, że to zadanie było ciekawe, żeby nie mieć dysonansu poznawczego. Tamtym mówili, że ciekawe, a że jeden dolar tego tak nie uzasadnia, więc zaczynali wierzyć, że to faktycznie było ciekawe zadanie to przekładanie klocków, zmieniali wręcz swoje przekonania. Ci, co dostali dwadzieścia, pozostali przy przekonaniu, że to zadanie było nudne, ale wysoka nagroda uzasadniała im to kłamstwo, czyli tam też nie było dysonansu. Oni kłamali, ale za odpowiednią kasę. Więc super, nie? Festinger przeprowadził też drugie badanie: nad grupą religijną, która wierzyła, że nastąpi koniec świata w konkretnym dniu.

Bartek: Skąd takich ludzi się bierze?

Kari: I kiedy ten kataklizm nie nastąpił, to oni jeszcze bardziej zaczęli wierzyć w ten koniec świata, ponieważ byli przekonani, że to ich modlitwy uratowały świat przed zagładą. Bo ten dysonans poznawczy był tak silny, że oni nie mogli tego przyjąć do wiadomości, więc zrobili sobie nowe przekonanie. I właśnie to są sposoby naszego mózgu. Albo zmieniamy to przekonanie, czyli to zadanie nie było aż takie złe, klocki tam sobie poprzestawiałem. Minimalizujemy znaczenie tego dysonansu, czyli każdy czasem kłamie. Dodajemy sobie nowe przekonanie, czyli na przykład ci, co dostali 20 dolarów, to odpowiadali: No, dostałem te pieniądze, więc to miało sens. Masz przekonanie, że raczej nie kłamiesz, ale to akurat miało sens. Albo zmieniamy swoje zachowanie, czyli mówimy sobie, że następnym razem nie zrobię czegoś takiego. Natomiast generalnie bardzo dążymy do tego, żeby zlikwidować to napięcie.

Bartek: To jest bardzo mocny mechanizm, czyli musimy likwidować napięcie. Nie będziemy do końca, jeżeli ktoś przyjdzie i powie: Słuchajcie, musimy od dzisiaj, tak się nie robi, ale załóżmy, musimy od dzisiaj robić tak i tak, i tak.

Kari: Tak się nie robi, ale wiele osób tak robi. I tak się to wtedy skończy.

Bartek: Od razu triggerujecie te mechanizmy, które mamy wyryte po prostu w mózgu, które zaczną, po pierwsze, usprawiedliwiać, dlaczego nie będziemy tak robić, po drugie, nastąpi dysonans poznawczy i będziemy go unikać. Będziemy starali się go załagodzić jak najtaniej, jak najprościej i tak dalej.

Są jeszcze następne rzeczy, które powodują, że ludzie nie chcą nic innego robić, tylko robić tak jak zawsze. Następna rzecz to jest – i ty też pewnie bardzo dużo powiesz – tak zwana wyuczona bezradność. Czyli myślę, że… No dobra, bo już widzę, że cała się palisz.

Kari: Tak, bo to jest Martin Seligman, który jest jednym...

Bartek: Kari ma tatuaż na plecach po prostu.

Kari: Nie, akurat te badania nad wyuczoną bezradnością, to jest jedna z rzeczy, za które Seligmana nie lubię. Natomiast oczywiście już to sobie usprawiedliwiłam, żeby nie mieć dysonansu poznawczego.

Bartek: To jest przekreślony tatuaż.

Kari: Tak jest. Usprawiedliwiłam to tym, że on to robił w latach 60. ubiegłego wieku, więc wtedy troszeczkę były inne jakby standardy moralne. Natomiast robił te badania na psach i dlatego mi to bardzo przeszkadza. Robił na psach takie badania, że podzielił je na dwie grupy i raził te psy prądem. I jedne psy mogły nacisnąć dźwignię, która sprawiała, że prąd przestawał płynąć. A drugie psy nic nie mogły zrobić, po prostu dostawały tym prądem i cokolwiek zrobiły, to nic się nie działo. Potem Seligman wziął te same psy i zamknął je w takiej klatce, która była podzielona na pół, pośrodku był postawiony taki próg, przez który łatwo było przeskoczyć. Postawił psy w jednej połówce, w której podłoga była podłączona do prądu i wysyłała znów impulsy. I te psy, które wcześniej mogły naciskać tą dźwignię…

 

Bartek: …czyli doznały sprawczości własnej.

Kari: …które wiedziały, że coś mogą zrobić, szukały, kombinowały i przeskakiwały przez ten próg, i wskakiwały na tę część, w której nie było prądu. Natomiast te psy, które wcześniej nic nie mogły zrobić, stały bez ruchu, stały i pozwalały się razić tym prądem. Wnioskiem z tego okrutnego eksperymentu było to, że Seligman udowodnił, że bezradność może być wyuczona. Czyli jeżeli doświadczamy sytuacji, w których nasze działania nie przynoszą żadnego efektu…

Bartek: Im większa organizacja, tym większe prawdopodobieństwo, że tak będzie.

Kari: …to zaczynamy wierzyć, że w ogóle nie mamy wpływu na wydarzenia. Nawet jeżeli potem coś się zmienia, to i tak mamy przekonanie, że my nie mamy na to żadnego wpływu.

Bartek: Dlatego niektórzy ludzie na przykład nie chodzą na wybory. A po co się w to angażować?

Kari: I to przekonanie generalizuje się w naszej głowie. Czyli jedna sytuacja, gdzie nie mamy wpływu, generalizuje nam to przekonanie na całość. Jeżeli nie mieliśmy wpływu w jakimś jednym projekcie, to możemy przerzucić to i mamy takie poczucie, że… To badanie Seligmana było takim zwrotem w widzeniu depresji. Ponieważ wyuczona bezradność jest takim podstawowym mechanizmem właśnie depresji. Brak kontroli nad sytuacją jest tym kluczowym czynnikiem, który sprawia, że wpadamy w tę wyuczoną bezradność. Ale potem Seligman, nie wiem, może też go ruszyły te psy, założył psychologię pozytywną i teraz nawet na niedawnym jakimś konwencie mówił, że najważniejszym kierunkiem, w którym psychologia pozytywna będzie się rozwijać, jest właśnie sprawczość. Okej, koniec już infodumpa.

Bartek: Dodałem sobie jeszcze jeden, nie wiem czemu, ale dodałem, bo go lubię. A jak wszyscy wiemy, bardzo lubię błędy poznawcze. To jest efekt utopionych kosztów. Czyli nie chcemy zmieniać rzeczy tylko dlatego, że już tak dużo zrobiliśmy.

Kari: Już tyle zainwestowaliśmy. To już róbmy to dalej.

Bartek: To tyle, nie będziemy więcej o tym gadać. Ale zobaczcie, mamy ten dysonans poznawczy, czyli dążymy do tego, żeby było miło dla naszego mózgu. Nasz mózg dąży tylko, żeby było miło, żeby nie było tego dyskomfortu, więc nie chcemy robić rzeczy inaczej. Druga rzecz to: uzasadniamy te swoje decyzje. Tak robimy, bo musimy przed samym sobą najczęściej potwierdzić to, że u nas pod kopułą jest git.

Kari: Często to jest efekt dysonansu poznawczego, nie?

Bartek: Tak, że u nas pod kopułą jest git i że jesteśmy warci, cokolwiek to oznacza dla nas. Możemy mieć tę wyuczoną bezradność, bo doświadczyliśmy rzeczy, że po prostu nie możemy mieć wpływu na nic, więc po cholerę cokolwiek robić, bo i tak się nic nie zmieni.

No i jeszcze jest ten efekt utopionych kosztów, czyli już tak dużo…

Kari: Zawsze tak robiliśmy i to działało, więc już może nie zmieniajmy.

Bartek: Tych mechanizmów jest jeszcze więcej, ja sobie wybrałem tylko kilka takich najbardziej fajnych, oczywiście dla mnie. Jest masa mechanizmów, które powodują, że ludzie nie chcą inaczej niż do tej pory.

Kari: Czyli nie wystarczy przyjść i powiedzieć: Hej, zmieniamy się, żeby oni się zmienili.

Bartek: I po prostu będziemy tkwić w tym. Więc jeżeli teraz jesteś liderem i próbujesz cokolwiek zmienić, to zobacz, że już…

Kari: (śmiech) Na starcie masz przesrane.

Bartek: Na starcie masz już źle. To są takie cztery główne. Natomiast zrobiłem jeszcze następne i zaraz o nich opowiem. Jest coś takiego, że mamy obawę przed nieznanym, czyli nie lubimy rzeczy nowych. My, ludzie, jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że po prostu jeżeli coś jest… to jest taki efekt…

Kari: To jest bezpieczne, jak jest stare.

Bartek: Efekt czystej ekspozycji. Po prostu lubimy rzeczy, które znamy – są dla nas fajniejsze. Jedną z rzeczy, którą możecie mieć, a której nie macie świadomości, jest kultura organizacyjna, czyli takie społeczne uwarunkowania. I mamy odcinek o tym, to jest odcinek chyba 38.: Jak zatrudniać właściwych ludzi. Czyli jeżeli w swojej organizacji zatrudniałeś ludzi na zasadzie takiego prostego klucza: koszt do umiejętności, czyli to, co było na rynku, czego potrzebowałem i mnie było stać, to brałem.

Kari: Czyli kupowałeś te twarde umiejętności, bez patrzenia, jakiego człowieka zatrudniasz.

Bartek: Jakąś tam kulturę masz. I to jest dług, który najczęściej zaciągamy, zazwyczaj na początku istnienia firmy, zanim nie jesteśmy świadomi i tak dalej. Zaciągamy ten dług, no i jak każdy dług kiedyś trzeba będzie go spłacić. Jeżeli przychodzi etap, że trzeba coś zmienić w firmie, i to ostro, bo jak nie, to na przykład wszystko przestanie działać i się pożegnamy, rozejdziemy się, to ten dług w tym momencie będzie do spłacenia. Czyli jeżeli mamy ludzi, którzy…

Kari: Jak chcemy coś zmienić, to najpierw musimy zmienić kulturę?

Bartek: Dlatego właśnie mówię, że zmiany kończą się failami, ponieważ to jest bardzo… Mnie to fascynuje po prostu, ale jest to bardzo skomplikowany proces.

Kari: Zmiana zmianę zmianą pogania tak naprawdę. Do dużych zmian trzeba najpierw zrobić…

Bartek: Przygotować grunt. Jest wiele rzeczy, które trzeba umieć. Jak się przychodzi do firmy albo jak się słucha, jak ktoś opowiada i on ma wielkie plany, a ty wiesz, na czym to polega, to jedyne, co możesz zrobić, to: O Jezu, to nie wyjdzie. No i to wszystko. Kultura w ogóle (o tym też chciałbym zrobić odcinek, na czym polega kultura) ma tę niesamowitą właściwość, że czy ją ustalisz, czy ją pielęgnujesz, czy nie – a to jest jeszcze gorsze, jeżeli tego nie robisz – to ona dogina ludzi do siebie, czyli eliminuje tych, którzy po prostu do niej nie pasują. Czyli jeżeli twoja kultura organizacyjna nie jest przygotowana na to, że jednak robimy zmiany, robimy rzeczy niewygodne, wychodzimy ze strefy komfortu…

Kari: …to będzie eliminować tych, co chcą się zmieniać.

Bartek: Jest jeszcze gorzej. To jest straszne przeprowadzać zmiany w organizacjach. Dlatego mówiłem, że to jest najwyższy level.

Kari: Czyli dlatego tak trudno przeprowadzić zmiany, kiedy jest tak dużo ludzi, ponieważ ta cała masa tworzy tę kulturę i jest coraz większy efekt kuli śniegowej. Jeśli jest mało ludzi, to jeszcze można znaleźć jednostki, które są odpowiedzialne za duży wpływ na tę kulturę.

Bartek: Zwłaszcza w dużych organizacjach to, że zarząd myśli, że jest jakaś kultura, to jest jedno. Potem jest jakiś oddział gdzieś tam, oni mają swoich programistów, którzy oczywiście klasycznie są trzymani w ciemnej piwnicy.

Kari: I ubierani w swetry i kuboty. (śmiech)

Bartek: Więc oni mogą mieć jeszcze swoją kulturę. I zmiana na przykład systemu CRM, tylko dlatego, że oni tam coś myślą, siedzą i robią, może się skończyć kompletną klapą.

Co trzeba zrobić – dzisiaj będziemy mówić o tej niewygodzie właśnie – żeby w ogóle móc podejść do tego? Jest wiele rzeczy, które trzeba zrobić, ale dzisiaj porozmawiamy tylko o tej niewygodzie. Musimy ustanowić poczucie pilności i musimy wywołać dyskomfort u ludzi.

Kari: Czyli jesteśmy tutaj takim bad boyem.

Bartek: Tak, dosłownie tak. Nic się nie zmieni…

Kari: Tak się wydaje, że lider jest po to, żeby się opiekować tymi ludźmi i jakoś ich tam głaskać, i sprawiać, żeby im było dobrze, ale tak naprawdę nie do końca. Też nie może im zrobić źle, bo o bezpieczeństwie psychicznym też rozmawialiśmy.

Bartek: Tak, psychologiczne bezpieczeństwo też musi być zapewnione, żeby zmiana mogła zajść. To jest taka piękna siatka najróżniejszych połączeń. Musi być dyskomfort, ale ta twoja drużyna musi być taką drużyną, która mimo wszystko próbuje i wychodzi.

Kari: Czyli najpierw musi być komfort, bo możemy wychodzić do dyskomfortu tylko będąc w komforcie. To psychologiczne bezpieczeństwo musi być najpierw.

Bartek: To najprostszy przykład, który mi teraz przyszedł do głowy, mam nadzieję, że dobry. Jeżeli pójdziemy na plac zabaw, to są różnego rodzaju dzieci. Są dzieci, które po prostu chodzą, eksplorują, bo one mają najczęściej rodziców, którzy: Po prostu idź, zobacz, ewentualnie sprawdźmy to razem. Albo są, to się mówi, tacy helikopterowi rodzice, którzy cały czas wiszą nad dzieckiem i: Tego nie rób, tu uważaj.

Kari: Jak zjeżdża z tej zjeżdżalni, to go trzymają i tak na całej tej zjeżdżalni z dzieckiem.

Bartek: Można byłoby pomyśleć, że to jest dobra mama, dobry tata. A tak naprawdę ten sposób zachowania powoduje, że te dzieci są troszeczkę takimi kalekami, bo nie wychodzą, nie eksplorują, nie eksperymentują, nie doświadczają. I lider jako taki nie może być tym głaskaczem, nie może też być gościem, czy gościnią, osobą, która robi to wszystko na siłę. Czyli nie możemy też ludzi wypychać do dyskomfortu. Oni muszą chcieć to robić.

Kari: Musi być balans.

Bartek: Stąd to psychologiczne bezpieczeństwo. Zrobiliśmy troszeczkę skok w bok. Wracamy do dyskomfortu i do pilności. Żeby przełamać te wszystkie rzeczy, o których wcześniej mówiliśmy, musimy wywołać pilność i musimy wywołać dyskomfort. Pilność powoduje, że ludzie nabierają motywacji. Pilność to jest coś takiego, że jeżeli ta zmiana, jej element (bo zmiana najczęściej się składa z wielu projektów, jakichś rzeczy, które musimy zrobić), jeżeli to, co chcemy zmienić, nie ma najwyższego priorytetu, to wszyscy będą dążyć do tego, żeby robić to, co znają. Bo to jest komfortowe i tak dalej. I będą spychać w priorytetach bez tej pilności, tą ważną rzecz dla nas, dla naszej organizacji.

Kari: Znów wracamy do tego, że tak naprawdę to działamy pod wpływem lęku. I ta pilność to jest trochę takie wykorzystywanie lęku do tego, żeby działać. Taki bardzo banalny przykład: jeszcze tylko 24 godziny tej promocji zostało. To jest tworzenie pilności. Wtedy masz lęk, że jak nie kupię, to potem będzie drożej. Więc działam. A gdybyś nie zrobił tego, to nie kupiliby w ogóle. Bo zawsze będzie coś innego, co wskakuje na wyższy priorytet.

Bartek: Najlepszym przykładem tego jest na przykład Rolex, który produkuje ogromną ilość zegarków. Ale nie możesz ich kupić po prostu wchodząc do salonu, musisz się zapisać. Jeżeli gdzieś pojawia się Rolex, którego możesz kupić, to masz tę pilność ogromną. Więc musimy wywołać tę pilność, która nadaje jak gdyby takiej precyzji, co jest wtedy ważne. Wszystkie inne rzeczy stają się mniej ważne.

Kari: Priorytetyzuje.

Bartek: Jeżeli jedziesz na autostradzie i nagle pęknie ci szyba w samochodzie, to nagle zaczyna być pilną rzeczą. Wszystkie inne rzeczy są mniej ważne – bo nie działa jakiś kabelek, który ładuje telefon albo coś. A co robi dyskomfort? Dyskomfort powoduje to, że mamy presję po prostu zewnętrzną i wewnętrzną, czyli to jest bardziej działanie psychologiczne na to, żeby jednak podjąć jakiekolwiek działania. Ponieważ tak już dłużej być nie może.

Kari: Bo jak siedzimy w komforcie, to żadnych działań nie zrobimy. To jest to, co mówiłam na początku: mózg służy do tego, żeby nam regulować budżet energetyczny. Jeżeli budżet energetyczny się zgadza, to nie ma sensu niczego robić, ponieważ to jest wydanie energii. Więc siedź na tyłku i ciesz się tym, że masz jedzenie i wszystko. Rób to, co tam robisz.

Bartek: Wiele osób spodziewa się na przykład, że ja, jako konsultant, będę ciągnął ich za rękę, będę im opowiadał różne rzeczy i razem przejdziemy sobie przez tę piękną drogę, która na samym końcu ma cudowny biznes. To tak nie wygląda. Najczęściej jest mniej miło, bo moim celem jest to, żeby…

Kari: …wywołać dyskomfort.

Bartek: Tak, bo inaczej nie będą tego robić po prostu.

Kari: Ale z drugiej strony, tak osładzając trochę, przeczytałam gdzieś u Davida Bakera, że konsultant jest po to, żeby pożyczyć pewność siebie. To, że jest tam dyskomfort, to jedno, ale z drugiej strony masz też taką trochę pożyczoną pewność siebie, która ci pozwala i daje ten motor do wychodzenia w tym dyskomforcie do tej zmiany.

Bartek: Z reguły jak jest jakiś problem w firmie, to jeżeli masz trochę więcej doświadczenia, to najczęściej – jeżeli jesteś dobrym konsultantem – wiesz, jak to rozwiązać. Możesz zrobić tak, tak, tak albo tak. Wybieramy, które. Wracając – potrzebujemy tej pilności, potrzebujemy dyskomfortu tylko dlatego, żeby wyrwać ludzi z tego…

Kari: Marazmu.

Bartek: Nazwijmy to marazmu. I druga rzecz, o której jeszcze powiedzieliśmy, to jest to, że bycie liderem, czyli bycie osobą, która przewodzi tej zmianie, nie polega na tym, żeby być miłym i prowadzić wszystkich za rękę, tylko żeby ich tak troszeczkę potrząsnąć, wytrząsnąć z tej sytuacji. I nie wiem, czy już teraz to powiedzieć, ale chyba powiem teraz. Liderzy mają dwa główne narzędzia. Pierwszym narzędziem jest wizja. Czyli potrafią w jakiś sposób zarazić wizją innych i to motywuje ludzi do działania.

Kari: Tak, bo pokazują im, co tam będzie pięknego za horyzontem.

Bartek: Drugim narzędziem liderskim jest po prostu kultura, czyli jak to wszystko…

Kari: Chyba tego nie powiedzieliśmy, ale to, jaka kultura jest w firmie, zależy od lidera. Bo lider na pewne rzeczy pozwala, pewne rzeczy karze, inne rzeczy nagradza. I to buduje kulturę.

Bartek: Często jest tak, że liderom brakuje zarządczych umiejętności, bo żeby wyrwać ludzi do zmiany, trzeba umieć w bycie liderem, a żeby zacementować zmianę, zabetonować, trzeba umieć w zarządzanie. I narzędziami zarządczymi są struktury, procesy.

Kari: Czyli te wszystkie rzeczy, które nas potem wsadzają w ten marazm z powrotem. To taki cykl.

Bartek: Do tego dochodzi jeszcze jeden trudny element, a nawet nie wymieniłem tych wszystkich elementów, które powinny być w zmianie. Jeżeli jesteś liderem, który próbuje swoją organizację przepchnąć gdzieś, to zwróć uwagę na to, czy masz umiejętności, które pozwolą ci potem rozpisać te projekty, prowadzić je.

Kari: Albo umiejętności, albo zasób w postaci jakiejś osoby, która może to…

Bartek: Czy w twojej organizacji to jest.

Kari: Najczęściej to jest druga osoba. To raczej nie jest w jednej osobie, bo to się trochę wyklucza.

Bartek: Trochę tak, być może są takie osoby, parę mi przychodzi do głowy, ale ich nie znam osobiście. Natomiast tych wszystkich, których znam, to są albo w tą, albo w tą.

Kari: Albo lider, albo zarządca.

Bartek: I w końcu jak robimy ten…

Kari: No właśnie, ja tak czekam, jak robimy tą pilność i ten dyskomfort – tym batem?

Bartek: Pierwsza rzecz, którą musimy zrobić – o wizji chciałbym porozmawiać kiedyś, nie dzisiaj – to jest to, że często tutaj rozmawiamy o storytellingu, o tym, jak komunikować o wizjach i jeżeli nie wywołasz odpowiedniej wizji… Brzmi to tak, jakby miały być jakieś omamy. Ale jeżeli nie umiesz komunikować odpowiedniej wizji, w której ludzie mogą się odnaleźć, zobaczą, że coś z tego będzie dla nich…

Kari: Charyzma tam jeszcze jest potrzebna.

Bartek: …to oni się nie ruszą. Więc musisz mieć wizję. Ale jeżeli w firmie są jakieś benefity, jest owocowy czwartek, karta multisportu, to jeżeli chcesz dokonać zmiany i na przykład…

Kari: Zabierz te benefity.

Bartek: Tak, po prostu się je zabiera, eliminujemy te rzeczy.

Kari: Ale czy to musi być w połączeniu z tą wizją, tym pięknym, do czego tam dążymy?

Bartek: Moi drodzy, wszystkie wskaźniki nam spadają – tutaj możemy wymyślić, niech będzie, że sprzedaż spada – żeby utrzymać się i być konkurencyjnym na rynku, potrzebujemy zmienić to, to i to. W tym momencie nie generujemy odpowiedniej sprzedaży, abyśmy mogli utrzymać takie rzeczy jak karta multisportu, owocowe czwartki, nie będzie przychodziła pani od jogi, ponieważ musimy bardzo zintensyfikować wysiłki na to, żeby móc się odbić.

Kari: Czyli najpierw mówisz im, jak będzie pięknie, jak będziemy zarabiać pięć razy więcej, a potem mówisz, no dobra, ale teraz nie zarabiamy, więc zabieram wam multisport.

Bartek: Oni muszą wiedzieć. Dlaczego ci ludzie mieliby w ogóle zmieniać cokolwiek w tym, co robią, skoro nie będą częścią tej wizji, nie będą mieć żadnych benefitów. A z drugiej strony to wszystko jest trudne. Stąd potrzebna jest ta…

Kari: Czyli muszą dostać wizję, która jest piękna dla nich, której muszą być częścią, a jednocześnie muszą doznać dyskomfortu, żeby wiedzieć, że to faktycznie jest prawda.

Bartek: Tak, bo dlaczego mieliby wychodzić i zmieniać, i robić, skoro przecież wszystko dla nich jest okej, dla nich się nic nie zmienia. Dalej mogą chodzić na multisport, dalej jest owocowy czwartek. Więc zabieramy wszystkie benefity.

Kari: I to jest metafora. Nie muszą być zabierane te benefity. Są różne narzędzia, które można stosować w zależności od tego, jaki jest zespół.

Bartek: To jest przykład, jeżeli chodzi o finansowy aspekt. Ale na przykład jeżeli wiemy, że jakiś proces jest do kitu – to też będzie trudne – to trzeba pozwolić mu po prostu się wywalić, bo on się nie zmieni.

Kari: I to zrobi dyskomfort, jak ktoś poniesie porażkę. Czyli na przykład można przestać ratować pożary.

Bartek: Właśnie chciałem to powiedzieć. Są najczęściej w organizacji ludzie, którzy są ratownikami. Czyli 10 osób zrąbało, ale jest ten jeden w teamie… Warto by było go zidentyfikować i go przeciągnąć, odciągnąć – nie możesz tego robić, to się musi wywalić, ponieważ wszyscy dookoła muszą zobaczyć, że ten proces nie działa i trzeba go zmienić. Pozwalamy też wszelkim błędom po prostu się zadziać. To może być trudne dla wielu osób, ponieważ jeżeli masz małą organizację, to to może bardzo dużo kosztować, więc trzeba to mądrze dobierać. Ale ludzie muszą widzieć, że po prostu coś nie działa, że coś jest nie tak.

Jednym z takich, może trochę makiawelicznych, sposobów jest po prostu zwiększanie targetów albo ich rozszerzanie. Jeżeli zwiększamy targety, to wtedy troszeczkę testujemy wydolność całego systemu. Jeżeli on nie jest w stanie, to może być jeden z powodów, dla których może się w kimś coś obudzić, że coś nie działa.

Kari: No i dyskomfort na pewno.

Bartek: Mówiłem o rozszerzeniu różnych wskaźników, targetów, czegokolwiek. Możemy je rozszerzyć na więcej osób.

Kari: Czyli więcej osób jest odpowiedzialnych za dowiezienie czegoś i dlatego więcej osób czuje pilność, i sami na siebie działają pobudzająco.

Bartek: A dodatkowo widzą, że to już nie jest tak, że: Przecież powiedziałem Jackowi i Agatce, żeby coś zrobili i oni nie dowieźli. Ja też za to w tym momencie biorę odpowiedzialność. Następna rzecz jest taka, że w dużych organizacjach, wiadomo, są odpowiednie systemy, w małych może ich nie być, ale chodzi o to, żeby informować szeroką publiczność – po prostu grupę, nawet jeżeli będzie pięć osób, to wszyscy muszą o tym wiedzieć – jak wydajnie działamy. À propos zmiany, jeżeli nie monitorujecie tego, jak działacie, to zacznijcie, bo nawet nie będziecie wiedzieć, że potrzebujecie coś zmienić.

Kari: Znam taką liderkę, która na przykład jeżeli był jakiś problem, klient miał tam jakieś pretensje albo coś, to ona wszystko załatwiała. I nic o tym nie mówiła, ponieważ chciała chronić swój zespół przed stresem.

Bartek: A nie powinna była.

Kari: A nie powinna, bo ten stres, to już nie jest tak naprawdę stres, ponieważ oni i tak dostają informację, że to jest już załatwione. Ale można troszeczkę odłożyć to w czasie, prawda? Powiedzieć: Słuchajcie, jest stres, dać troszeczkę tego dyskomfortu, pobycia w tym dyskomforcie, a potem powiedzieć: Dobra, załatwiłam. To jednocześnie też bardzo buduje autorytet lidera. Bo robi rzeczy, których oni nie zrobią.

Bartek: Następna rzecz to jest porównywanie się, po prostu zwykłe porównywanie się: z otoczeniem, z rynkiem, z konkurencją. Żebyśmy widzieli, gdzie my jesteśmy na tle innych. Jeżeli rzeczywiście jest coś źle, to wtedy możemy pokazać im, że tamci mają tak, a my mamy tak, to tak nie może być, musimy to zmienić.

Kari: To trzeba uważać, żeby nie wpaść w taką króliczą norę gonienia za konkurentem. Tutaj odsyłamy do odcinka: Lepsi od konkurencji.

Bartek: Jeżeli na przykład jest źle, a mamy menadżerów bardzo zadowolonych ze swojego działania i oni potem mają pod sobą ludzi, którzy mają pod sobą ludzi, czyli już mamy takie trzy stopnie, a klienci są niezadowoleni, to ci menadżerowie nie będą widzieć powodu, dla którego mamy cokolwiek zmieniać, bo przecież wszystko jest git. Więc powinniśmy pozwolić tym menadżerom zejść na sam dół, żeby pobyli z tymi klientami, dostawcami. Po prostu żeby się popaprali trochę w tym błocie i zobaczyli, z czym się mierzą ludzie na samym dole.

Kari: Albo na dole, albo nawet – jeżeli jest mniejsza organizacja – w jakimś innym dziale. Po prostu odesłać ich tam i chwilę niech tam pobędą, niech doświadczą tego stresu, który jest udziałem innych pracowników danej firmy.

Bartek: Będziemy nudni, ale twarde dane, ewentualnie zewnętrzne firmy, które potrafią przeanalizować, zrobią ci audyty danych, rzeczy, czy to są procesy, czy finanse.

Kari: Jeżeli chcecie twarde dane pokazać w piękny, angażujący sposób, zapraszam do odcinka o storytellingu. Dane można pokazać interesująco.

Bartek: Żeby to wszystko nie było takie pesymistyczne, to oczywiście roztaczamy cały czas tę wizję.

Kari: Jezu, ile roboty ma ten lider, ja pitolę.

Bartek: Następna rzecz, którą jeszcze… to są już takie ostatnie punkty, tylko pięć ich będzie. Należałoby mierzyć te rzeczy dotyczące zmian – to jest taka uwaga po prostu. Jeżeli chodzi o kulturę, bo to są narzędzia liderskie, to powinniśmy wartościować szczerość i mówienie o tych problemach, a nie doceniamy narzekania, jakiegoś malkontenctwa, mówienia przecież jest git, ewentualnie zamiatania pod dywan. Żadnych takich rzeczy.

Kari: Czyli nagradzamy te zachowania, które są dla nas dobre do zmiany.

Bartek: Tak, jeżeli na przykład masz 10 osób i zauważyłeś, że w pokoju siedzą 3 osoby, taka loża szyderców: A i tak nic z tego nie będzie, to się znowu wywali, to trzeba ich po prostu rozdzielić.

Kari: Czasami to jest tak proste. Ekonomia behawioralna się kłania.

Bartek: Mądrze byśmy powiedzieli: usuń środowiska pozwalające narzekać. Ostatnia rzecz, taka kulturowa też, to jest nagradzanie i podkreślanie istotności tych osób, które po prostu prą do przodu i chcą tej zmiany.

Kari: Pokazywanie ich jako przykładów. I to też jest działanie na porównaniu, na tym, że nasz mózg nie rozumie absolutów, zawsze w kontekście coś stawia. I my dajemy mu po prostu kontekst jako liderzy.

Bartek: Wiadomo, że to, co tutaj teraz mówimy, to są takie rzeczy w ogromnych organizacjach. W małych to działa podobnie, jest dużo, dużo prostsze.

Kari: I szybciej.

Bartek: I szybciej. No i nie wiem, czy smutna, czy wesoła rzecz z tego jest taka, że zmiana i tak musi być, i będzie.

Kari: Lepiej ją kontrolować.

Bartek: Pytanie jest, czy wiesz w ogóle, o co chodzi, czy nie wiesz. Więc to będzie jeden z kilku odcinków o zmianie, które chciałbym zrobić. Dzisiaj rozmawialiśmy tylko o tym, że nie może być miło, żeby się coś zmieniło.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię dyskomfortu i pilności z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję pięknie, pa.

Kari: Dzięki.