Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć.

Bartek: Dzisiaj będziemy rozmawiać o paliwie do zmiany.

Kari: Tak, to jest jeden z, trzeci już odcinek dotyczący zmiany. Dwa poprzednie brzmiały: Nic się nie zmieni, jak będzie miło i Wizja narzędzie wpływu lidera.

Bartek: Tak. I Paliwo do zmiany – tutaj chodzi głównie o to, że to jest ta rzecz, która nadaje tempa, rozpędza tę rzecz i spowoduje, że zmiana toczy się coraz bardziej i lepiej.

Będziemy mówić o czymś, co się nazywa krótkoterminowe sukcesy, małe zwycięstwa, możemy to różnie nazywać, w odcinku w tytule nazwaliśmy to „paliwo do zmiany”. I mówiliśmy już o tym, że zmiana to jest taka najtrudniejsza rzecz, jaką można robić w biznesie, a przy okazji trzeba ją robić cały czas, zwłaszcza że można powiedzieć, że biznes działa po prostu w nieprzewidywalnym, niejednoznacznym środowisku, tak?

No i dlatego umiejętność zmiany jest taka kluczowa. Ale jest tak, że jest jedna grupa, która akurat w zmianie często jest postrzegana jako ta, która…

Kari: Nie bierze udziału?

Bartek: Nie, nie, jeszcze wcześniej powiem. Jest taka jedna grupa, która jest jak gdyby czymś, co blokuje zmiany. Są to generalnie menedżerowie. Ponieważ to są osoby, które ustalają rzeczy, które są po prostu takie, jakie są i są odpowiedzialni za to, żeby dowieźć to, co teraz jest.

Kari: Żeby się nie zmieniało nic.

Bartek: Tak.

Kari: Generalnie to jest tak, i to może, nie wiem, czy kiedykolwiek to powiedzieliśmy, że lider jest od tego, żeby wprowadzać zmiany, a menedżer jest od tego, żeby nie wprowadzać zmian, żeby się działy rzeczy bez zmian.

Bartek: No właśnie, więc żeby ta zmiana się zadziała, to jednak ci cholerni menedżerowie, którzy tak cały czas wszystko blokują, są bardzo potrzebni. To jest odcinek dla tych menedżerów, którzy chcą poczuć, że jednak są potrzebni bardzo. To jest dla nich. Bo jest tak, że lider najczęściej to jest ta osoba, która potrafi przygotować wizję jakąś. Ludzie pójdą za nimi, rozgrzeje wszystkich, wszyscy biegną.

Kari: Czyli lider widzi finał tej zmiany.

Bartek: No powiedzmy – albo ma jakąś taką wizję, przynajmniej na początku. Być może ona potem sobie skręci w jakąś inną stronę, ale potrafi rozgrzać tych ludzi tak, że oni pójdą za tym.

Natomiast najczęściej to wszystko się kończy tym, że jest wielka zmiana, jest wielki chaos i nic to nie daje i trzeba właśnie przygotować te wszystkie krótkie – zaraz powiemy sobie dlaczego w ogóle – małe zwycięstwa. I najczęściej to właśnie osoby o zdolnościach menedżerskich będą w stanie to w ogóle doprowadzić do działania, do skutku, do finału.

Więc cali na biało, ale nie na biało tylko wiadomo, że w garsonkach w casual biznes wchodzą teraz tutaj managerowie i robią, że to się wszystko dzieje.

I o co chodzi z tymi krótkoterminowymi sukcesami? Zawsze jest tak, że zmiana w organizacji, w ogóle żeby zaszła, to to jest tak, że będzie bardzo dużo osób, które będą... Zwłaszcza jeżeli przedstawimy zmianę w sposób ogromny, czyli że musimy zrobić coś bardzo dużego, to zmiana niekoniecznie będzie chciała zajść, tylko dlatego, że będzie bardzo dużo osób, które (i mieliśmy o tym odcinek, on się nazywa Nic się nie zmieni jak będzie miło) będą miały przeogromną ilość argumentów, żeby jednak zostało tak, jak ma zostać.

Kari: Generalnie taki też mały tip, jeżeli ta zmiana nie jest super, super duża, tylko trochę duża, to warto nazwać ją korektą, a nie zmianą. Wtedy jest dużo łatwiej.

Bartek: Tak, oczywiście. To już jest co innego, bo to już jest jeszcze jeden element zmiany, czyli to jest wizja – i tu mieliśmy też odcinek który wspomniałaś, czyli Wizja – narzędzie wpływu lidera. To, jak komunikujemy coś, też ma ogromne znaczenie. To, jak ta wizja powinna wyglądać, ludzie się powinni w niej zobaczyć itd., itd., to wszystko jest w tym odcinku. Ktoś sobie, jak chce, to może sobie wysłuchać. I się trochę zgubiłem, ale wrócę, mam nadzieję, że w dobre miejsce.

Kari: Że zmiana jest przytłaczająca, bo nie lubimy zmian.

Bartek: Tak, więc jeżeli ta ogromna rzecz... Nagle, powiedzmy, że trzeba coś zmienić i mamy ogromną rzecz do zmiany i zaczniemy komunikować, że ten wielki słoń jest teraz do zjedzenia, to większość osób będzie argumentować, że jednak...

Kari: Się porzyga, zanim nawet spróbuje tego słonia, od razu poleci na kibla.

Bartek: Ludzie mają to do siebie, że po prostu słabo ogarniają złożoność, a raczej działamy na zasadzie tu i teraz. Jeżeli widzę efekt, no to jestem w stanie zrobić to coś, tak? Ale jeżeli on jest oddalony, jeżeli ja coś muszę robić inaczej – to niekoniecznie. Więc będę argumentował, żeby zachować ten status quo.

Kari: Tak, a generalnie żeby zmiana zaszła, to nie można tych ludzi zmuszać do tej zmiany. Oni sami muszą tę zmianę zassać.

Bartek: To też zależy, ponieważ – do tego sobie też dojdziemy – jest pewna grupa ludzi, która raczej nie będzie się chciała po prostu zmienić.

Kari: Czyli tych trzeba zmusić.

Bartek: Ich się nie zmusza, po prostu organizacja – to też do tego dojdziemy – na tym etapie organizacja powinna być tak skonstruowana, że albo oni się dostosują, albo odpadną. Ale do tego wrócimy. No, więc dużo łatwiej jest zrobić rzeczy w małych kroczkach. I to wszyscy wiemy, tak? Więc jeżeli przygotowujemy zmianę, to powinniśmy ją przygotować już od początku…

Kari: ...w małych kroczkach.

Bartek: W formie małych kroczków.

Kari: To jest w ogóle przeciekawe, bo dzisiaj czytałam taki post na LinkedIn, że „małe kroczki, małe kroczki, mam w dupie ten sposób, bo...”. Faktycznie jedynym sposobem na przeprowadzenie zmiany – znaczy jedynym nie, ale najbardziej skutecznym – są małe kroczki, ale my nie widzimy tego postępu. To znaczy robimy te małe kroczki i nam się wydaje, że stoimy w miejscu. Dopiero jak zaczynamy coś tam mierzyć albo spojrzymy i zderzymy sobie to, co było na przykład pół roku temu, to widzimy, że to jednak jest duży postęp, ale przez to, że tak mało widzimy, to czasami nie chcemy robić rzeczy małymi kroczkami, bo nie mamy natychmiastowej dużej nagrody.

Bartek: Wiesz co, to okej. Jeżeli ktoś tak pisał, to prawdopodobnie robił bardzo drobne zmiany.

Kari: Ale ta osoba która to pisała, pokazała kontekst. Bo to było o tym, jak dziecko przyszło do szkoły i powiedziało, że ono chce jechać na wycieczkę. I to niby nie była jakaś wielka zmiana, niby to był mały kroczek, natomiast pół roku wcześniej to dziecko by nie pojechało na wycieczkę, bo się bało wszystkiego. I małymi działaniami sprawili, że to dziecko przestało się bać – przez te pół roku, wprowadzając po kolei właśnie te niewielkie zmiany. I w tamtym momencie na samym końcu tego pół roku, to nie była duża zmiana. To była mała zmiana. Ale jak się tak spojrzało na całość, to była duża zmiana.

Do czego zmierzam? Zmierzam do tego, że małe kroki mogą nam się wydawać niefajne, bo nic się tak naprawdę nie dzieje, ale trzeba to objąć i cieszyć się z tego i faktycznie zaufać procesowi, że to jest dobry kierunek.

Bartek: Okej. Wiesz co, bo ja o tym trochę inaczej myślę, bo jeżeli myślę o organizacji, która ma dokonać jakiejś zmiany, to jeden taki mały krok to najczęściej jest projekt. I te małe kroki się robi po to... Nikt, kto nie był w organizacji, to nie wie jak to jest, tak?

Większość z nas jest, ale być może tego nie zauważa. W każdej organizacji jest tak, że jeżeli coś musimy zmienić, to będą różnego rodzaju grupy, wpływy, naciski i tak dalej. I te małe drobne kroki służą z jednej strony grupie, która chce dokonać zmiany, bo widzi jej potrzebę do tego, żeby mieć paliwo do działania, bo widzi po prostu nie tyle progres, co efekty tego działania. Dodatkowo grupa, która nie chce tej zmiany, po prostu w twarz dostanie efektami, że to jednak działa. Dodatkowo są jeszcze dyrektorowie, menedżerowie, różne inne osoby, które najczęściej wartość widzą w postaci prostej, czyli albo to jest Excel, albo to są jakieś liczby, wykresy, proste rzeczy, bo oni mają tego bardzo dużo. Więc jak mu nie przedstawisz tego w prosty sposób, jeżeli nie zrozumie, to nie będzie po twojej stronie. Więc te rzeczy pomagają tym ludziom dalej j gdyby nieść tę zmianę i po to się robi te małe zwycięstwa.

Kari: Tak, zdecydowanie. Właśnie o tym mówię, że małe kroki są potrzebne i są bardzo skutecznym motywem, więc drogi liderze, który widzisz już tę zmianę gdzieś przed sobą i chcesz tam być, bo ty już tam jesteś swoją głową, zważ na to, że to, że ty tam jesteś, nie oznacza, że inni też tak potrafią. Inni potrzebują małych kroków.

Bartek: Znaczy, większość osób w firmie najczęściej...

Kari: Bo tu mówię zwłaszcza tych liderach z ADHD, którzy bardzo lubią natychmiast zmieniać rzeczy i oni się w tym dobrze czują. Ale inni się nie czują w tym momencie.

Bartek: Większość osób przychodzi do pracy raczej wykonywać swoje zakresy obowiązków, po prostu.

Kari: No właśnie.

Bartek: Więc jeżeli chcemy im zmieniać te zakresy obowiązków, to kapeńkę, tak? A nie nagle, bo oni się nie pisali na to, żeby nagle robić coś innego. W czym się będą czuć niekompetentni, nie będą wiedzieć jak i jeszcze będą, nie wiem, oceniani. I ich wypłata od tego zależy. To już jest masakra. Kiedy jest po prostu widoczny progres, to lepiej wykonujemy jakieś po prostu zadania.

I takie badanie było robione. Wiesz w ogóle o tym, że jeżeli masz na przykład kurację przez dwadzieścia dni, jesz tabletki codziennie jedną białą tabletkę, to jeżeli te tabletki po iluś tam dniach zmieniają kolor, czyli masz na przykład dwadzieścia tabletek i masz serię pięć-pięć-pięć-pięć i każdy ma inny kolor to skańczalność kuracji jest wyższa, jeżeli te kolory są vs jeżeli są wszystkie białe? Tylko dlatego, że widać progres po prostu.

Kari: W pigułkach antykoncepcyjnych tak robią, że trzy kolory robią – dziesięć tabletek w jednym kolorze, dziesięć w drugim, dziesięć w trzecim.

Bartek: Tak. I to tylko dlatego, że jak bierzesz codziennie jedną i one są wszystkie białe, to czasami nie…

Kari: Nic się nie zmienia, w sensie – nie ma progresu.

Bartek: Tak, a dodatkowo my mamy tę zdolność do grupowania niewielkich liczb ciągów. Czyli jeżeli widzę sześć, to widzę dwa razy trzy, to już wiem. Jeżeli mi ubędzie jedno, to widzę, że jest niesymetrycznie, czyli to jest dwa i trzy, czyli widzę, że coś się zmieniło.

Kari: To ja tak robię moje serie ćwiczeń z trenerem. Jak mam dziesięć rzeczy do zrobienia, to najpierw robię cztery, potem robię trzy, potem robię dwa, a potem raz. To jest moje liczenie. Nie liczę raz, dwa trzy, cztery, dziesięć tylko: raz, dwa trzy, cztery, raz, dwa, trzy, raz, dwa, raz.

Bartek: Mhm, no właśnie. Więc generalnie jak widzimy progres, to robimy lepiej rzeczy. Zostało nam jeszcze tyle, tak? Mamy zrobić tylko dwa i tak dalej, i tak dalej. No. Żeby zmiana zaszła, to najczęściej ją musimy rozbić. I zawsze robimy drobne elementy tej zmiany w postaci właśnie tych małych zwycięstw. To mogą być drobne projekty, które właśnie menedżerowie będą niestety dowodzić. Niestety. Nie wiem, dlaczego powiedziałem niestety. Stety.

Jeżeli przygotowujemy jakąkolwiek zmianę, która się wiąże z tym, że musimy przemodelować po prostu firmę, to nie jest tak, że pewnego dnia: OK, let's go i jedziemy, tylko powoli dodajemy drobne elementy, które z jednej strony pozwolą nam zobaczyć, czy to, co myślimy, ta nasza wizja w ogóle ma sens, czyli zaczynamy ją walidować, ponieważ mamy małe testy w postaci małych, drobnych projektów. Nawet jeżeli to jest banalna rzecz w stylu dodajemy dwa guziki u nas w systemie i patrzymy jak ludzie... Czy w ogóle przychodzą na przykład i zaczynają tracking robić, czyli włączają sobie codziennie rano tym jednym guzikiem, a drugim guzikiem wyłączają system, w którym pracują. Więc to jest jedna prosta rzecz. Na pewno będzie taki jeden Stanley w naszym office, który się nie pisał na to.

Kari: Będzie marudził zawsze i jęczał.

Bartek: Tak, o tym sobie za chwilę też pogadamy, co robić z takim Stanley'em. Więc ta zmiana rozpisana na takie drobne rzeczy pozwala nam ją zmierzyć i zobaczyć, czy rzeczywiście to ma sens, bo od razu mamy jakąś walidację naszych pomysłów.

A druga rzecz jest taka, że jeśli rzeczywiście to działa, to możemy przekonywać ludzi do tego: „Zobacz, tutaj wszyscy tak robią i to po prostu działa”.

Kari: Dostajemy kolejne argumenty do dalszych przekonywań, bo to nie jest tak, że raz powiemy naszą wizję i już wszystko jest załatwione, tylko cały czas musimy tę wizję głosić.

Bartek: Tak. Druga sprawa jest taka... czy tam trzecia, już nie wiem, która, to jest taka, że nam tutaj też paliwo, bo my będziemy mieć większą motywację, będziemy lepiej działać, jeżeli będziemy widzieć, że to, co robimy ma sens, że mieliśmy rację.

Kari: Czyli my jako lider.

Bartek: Tak. My jako lider, my jako w ogóle zespół cały, który gdzieś tam coś przygotował, tak? Bo najczęściej jest tak, że im większa organizacja, tym więcej osób musi brać w tym udział. Więc będziemy sobie szukać tam grupy, która będzie to robić i ludzie będą mogli dołączać do tej grupy, bo będą widzieć, więc będą orędownikami tej zmiany.

Ale samo przygotowywanie tych małych zwycięstw też ma coś takiego, co możemy nazwać kontekstem. Bo możemy przygotować tak ten projekt, bo... To jest skomplikowane.

Kari: Waśnie, bo chciałabym tutaj trochę podsumować to, co zostało powiedziane, żeby to wybrzmiało. Zmiana jest jakąś tam wielką wizją i tak dalej. Natomiast przeprowadzenie tej zmiany to jest de facto projekt, czyli ten słoń, którego trzeba podzielić na małe kawałki.

Mieliśmy taki odcinek: Jak zrealizować swoje pomysły i tam było o tym, jak robić takie projekty. No i ten projekt jest robiony przez menedżerów, czyli osoby, które są w stanie przez długi czas wdrażać tę jedną rzecz, która jest rozpisana na tym planie. I rozpisanie zmiany polega na tym, że dzielimy ją na szereg mniejszych działań, które kończą się jakimś zwycięstwem, żeby tą zmianę napędzać i przeprowadzić.

Nie przeprowadzamy zmiany od razu, tylko dzielimy ją na małe zmianki.

Bartek: Tak i to jest też – jak gdyby można sobie wysnuć – że jeżeli jestem jakimś tam liderem i nie mam umiejętności menedżerskich, to muszę kogoś mieć takiego, kto takie ma, bo inaczej mi się to po prostu wywali.

Kari: Tak, bo będę chciała albo chciał natychmiast i się wywali.

Bartek: Tak, istnieje coś takiego w zespole jak... Nie wiem, jak to nazwać, fatigue? Zmęczenie, wyczerpanie wyczerpanie zmianą.

Kari: Przy takim liderze, który nie ma menedżera i napitala tymi zmianami.

Bartek: Generalnie przy liderze, który nie jest świadom tego, co robi. Czyli nie jest świadom tego, że przynosi do ludzi coś, co oni mają co chwilę realizować, co chwilę im coś zmienia, a dodatkowo jeszcze nie wie, że to wymaga zwykłych takich menedżerskich skilli, czyli po prostu to rozpisujemy, jedziemy, wdrażamy i tak dalej, zarządzamy ludźmi. Jezu, czemu oni tego nie potrafią? No, bo nie potrafią. I koniec.

No i w odcinku gdzie mówiliśmy, że nic się nie zmieni jak nie będzie miło, mówiliśmy bardzo dużo o presji. Ponieważ ludzie zostawieni, że tak powiem, w miłej atmosferze, niekoniecznie chcą się zmieniać.

Kari: Tak, musi być dyskomfort.

Bartek: Więc musi być dyskomfort. I projektowanie tych małych zmian też może wpływać na dyskomfort. Bo to nie chodzi o to, żeby rozbić, żeby było miło, tylko żeby zmiana się zadziałała, bo to jest nasz główny cel. Więc możemy tak projektować te drobne zmiany, żeby jednak podnosić delikatnie ciśnienie, bo to jest cały czas balans.

Kari: Nie może być za wysoki dyskomfort, bo nie będą chcieli, nie może być za wysoki komfort, bo też nie będą chcieli. I dlatego 70% zmian nie wchodzi w życie.

Bartek: Tak jest, bardzo, bardzo [śmiech]. Na koszulce to można mieć. Tak, więc kontekst ma generalnie znaczenie. Tutaj też mam taki prosty przykład – to były badania robione w Korei.

Kari: Której? [śmiech]

Bartek: A jak myślisz? Południowej. Były badania robione w południowej Korei i to były robione badania na ruchu drogowym. Czyli jeżeli mamy zielone światło i nam się odlicza, kiedy się zmieni na czerwone, to ludziom rośnie ciśnienie, dociskają i jest więcej wypadków. Bo wiesz – jeszcze się zmieszczą.

Kari: Bo chcą zdążyć.

Bartek: Bo jeszcze się zmieszczę. Natomiast jeżeli jest czerwone i odlicza się do kiedy, ile jeszcze zostało tego czerwonego, kiedy się zmieni na zielone, to ludziom spada ciśnienie, ponieważ widzą, że jeszcze tylko tyle będę czekał, mój stan niepewności będzie trwał jeszcze tylko ileś tam sekund.

Kari: To, że nawet nie masz stanu niepewności, bo już masz stan pewności.

Bartek: Tak. I generalnie ruch, chciałem powiedzieć traffic [śmiech], ruch jest lepszy, nie ma czegoś takiego, co się nazywa road rage, czyli ludzi po prostu gorze i jadą po prostu wszystkich innych dookoła.

Kari: Cudowny przykład ekonomii behawioralnej.

Bartek: Prawda? Więc tymi zwycięstwami małymi czy tam małymi projektami i tak dalej, możemy też jak gdyby sterować to, jak mocno dokręcamy śrubę.

Kari: Ten poziom kortyzolu.

Bartek: Mhm, tak. No i teraz są dwie rzeczy. Czyli jeżeli na przykład mamy nowy system pocztowy i możemy zrobić tak: zapoznajemy się z nowymi funkcjonalnościami. Dodaliśmy dwie nowe do zapoznania się, czyli mamy dwie z dziesięciu. I to jest taki spokojny sposób wprowadzenia tego. Dzisiaj macie tylko dwie z dziesięciu i przez tydzień sobie coś tam klikacie. Ale jak widzimy, że oni niekoniecznie, to możemy to przedstawić z drugiej strony.

Jeżeli nie są tacy nie bardzo, to zapoznajmy się z tymi nowymi funkcjonalnościami i do końca tego dnia mamy osiągnąć 20% wdrożenia. Czyli de facto to samo musimy zrobić, ale ciśnienie już jest inne. Musimy zrobić 20% z czegoś tak? Czyli już nam się robi...

Kari: Czyli chodzi o to, jak przedstawisz daną datę, że tam daną... daną, daną [śmiech]

Bartek: Tak. Jak zakomunikujesz tak naprawdę to zwycięstwo. To też jest bardzo ważne.

Kari: Czyli albo możesz to zakomunikować jako zwycięstwo, albo jako stratę. Jeżeli zakomunikujesz to jako zwycięstwo, to dajesz komfort, a jak zakomunikujesz jako stratę, to dajesz dyskomfort. I teraz w zależności od tego, w jakim stanie jest twój zespół, czy obserwujesz go, czy jest w stanie komfortu czy dyskomfortu, to serwujesz mu to drugie. Czad. Taka gra, nie?

Bartek: Tak, dużo się mówi o tych menedżerach wszystkich, zarządcach itd., jakie tam są różne skille, co oni muszą umieć, a bardzo, kurczę, według mnie największa część tego wszystkiego to jest po prostu umiejętność w ludzi, no.

Kari: Obserwacje.

Bartek: Tak. Obserwacje czytanie zespołów.

Kari: Takiego subtelnego wpływu, żeby ich przesunąć, znaczy – nadać im kierunek, popchnąć tak naprawdę w jedną lub w drugą stronę. Żeby oni sami tam szli, a nie żeby ich tam ciągnąć za fraki.

Bartek: I teraz mamy jakiś tam zespół i fajnie by było wiedzieć w ogóle, jak do tych ludzi podejść, bo zarządzanie czy tam, no niech będzie, zarządzanie firmą, można powiedzieć, że jest dużo łatwiejsze, jeżeli zaczynamy szufladkować ludzi.

Kari: Dzielić sobie ich.

Bartek: Tak, ja wiem, że indywidualne podejście jest fajniejsze i w ogóle, i rzeczywiście jest fajniejsze, ale...

Kari: Myślę, że w zależności ile osób masz do tego indywidualnego podejścia, i co masz do zrobienia.

Bartek: No właśnie, ale szufladkowanie też całkiem nieźle działa.

Kari: Mhm.

Bartek: I pewnie już to wiele razy mówiliśmy, ale w każdej organizacji można ludzi po prostu podzielić. Jest takiego, co się nazywa dyfuzja informacji, innowacji.

Kari: Krzywa dyspersji.

Bartek: Tak, krzywa dyspersji. Nieważne. To jest coś takiego jak zwykła krzywa Gaussa, która ma po lewej stronie: ludzie, którzy się nazywają innowatorami, to są ludzie, którzy po prostu do nowości... oni je wręcz wymyślają. Potem mamy tak zwanych wczesnych naśladowców, czyli to są ludzie, którzy szukają nowości, czyli były trzy samochody w mieście elektryczne, to wiemy, kto je miał. To są ci ludzie. Potem jest wczesna większość. Jeżeli ci innowatorzy i ci wcześni naśladowcy wypełnią odpowiednią ilość w populacji, to ta wczesna większość zaczyna ich naśladować, więc to cokolwiek oni tam, te elektryczne samochody niech będzie, przyjęli, to one się zaczynają upowszechniać. I teraz: jak się wypełni ta wczesna większość, to tak zwana późna większość już wchodzi, tak i na samym końcu zostają ci maruderzy, którzy wkurzają się, że ich, nie wiem, 1.9 TDI Passat, już kurde już nie ma gdzie części kupić. A i tak jeszcze kombinują.

Kari: Więc to są osoby, które są zmuszane do zmiany przez kulturę, przez to, co wokół nich się dzieje. I na samym końcu w tę zmianę zawsze wchodzą.

Bartek: Dokładnie tak. A zróbmy poboczny wątek. Wydaje nam się, że my ludzie mamy coś takiego, że my mamy swoje przekonania, że my jesteśmy sobą, tak bardzo sobą, tak my jesteśmy indywidualni. De facto tak do końca nie jest, ponieważ nasze przekonania są wypadkową tego, co nas otacza dookoła. Bo załóżmy, ile jest osób, które są muzułmanami w rodzinach katolickich. No jak myślimy, dlaczego tak się dzieje? Dlatego, że po prostu otoczenie wpływa na nich i oni przyjmują, internalizują te wszystkie rzeczy dookoła. Tak jak my, Polacy, jesteśmy w pewien sposób polscy, bo jesteśmy Polakami.

Kari: W polskim otoczeniu.

Bartek: Tak. Więc tak kultura działa na ludzi, po prostu, w wielkim skrócie. I kiedy projektujemy te wszystkie nasze małe drobne zwycięstwa i chcielibyśmy porwać ludzi za tą zmianą, to nie ma sensu skupiać się na tej prawej stronie krzywej, czyli tam, gdzie są…

Kari: ...na tych maruderach...

Bartek: ...na tych maruderach, na tej późnej większości itd., itd. Raczej skupiamy się, znaczy nie „raczej” –  mamy się skupić, tak macie robić, tak jest, na tej lewej stronie, ponieważ ta lewa strona to są ludzie, którzy... Łatwiej jest ich porwać jakąś wizją. I oni dużo łatwiej wezmą udział w tych drobnych projektach, które potem pokażą w większości, że to, co robimy ma sens, bo tam są dane, bo się przekonujemy.

Kari: I oni się już będą czuć bezpiecznie, że to mogą zrobić i nic się strasznego nie stanie, ewentualnie: „Okej, już tyle osób to robi, to ja też robię, bo głupio będzie, jak nie będę robił, a inni robią”.

Bartek: Tak. Albo się zwolnię, bo to już nie jest to miejsce, do którego ja się zapisałem. I też git. Być może są inne miejsca, do którego się nadaję. Super. No więc, projektując te małe zwycięstwa, musimy wziąć pod uwagę to, że my, jako orędownicy zmiany w tej naszej małej grupie, prawdopodobnie jesteśmy tymi innowatorami, coś tam chcemy zmienić i powinniśmy się skupić na tych wczesnych naśladowcach, olać tych maruderów. Czyli nie projektujemy tych rzeczy tak, żeby wszyscy chcieli, tylko ta pierwsza część.

Kari: Mhm, tych zmieniaczy.

Bartek: Tak, wiadomo jest... Coraz bardziej wchodzę jak gdyby w coraz głębsze królicze nory, ale dobra. Wiadomo jest, że jak organizacja ma 20 osób i w zależności od jej profilu, to może się okazać, że ci wcześniej naśladowcy to jest 99% i tylko jeden księgowy jest maruderem, nie?

Kari: Tak. [śmiech]

Bartek: Albo ktoś od finansów: „O, chłopaki ale to się musi zgadzać”.

Kari: Też w organizacji z 20 osobami najczęściej jest tak, że jednak lider podejmuje decyzję. „Zmieniamy się” i wszyscy się nagle zmieniają. Mało jest liderów, którzy faktycznie, nie wiem, przez pół roku wprowadzają tę zmianę w powolny sposób, bo jest im po prostu łatwiej. Mają tak silne przełożenie na ten swój zespół, który mają do dyspozycji od razu. W sensie nie muszą przez menedżerów, menedżerów, menedżerów przemawiać, tylko mogą bezpośrednio przemówić do nich. Dlatego w małych organizacjach te zmiany działają się dużo, dużo szybciej.

Bartek: Tak, gdzieś tam można sobie na YouTubie znaleźć Simona Sineka, który mówi właśnie o tym, jak używać tej krzywej innowacji? Dyfuzji?

Kari: Dyspersji?

Bartek: Dyspersji, dyfuzja, no dobra, dyspersji, rozproszenia czy tam... nieważne. To jest bardzo prosty sposób. Generalnie ludzie z tej lewej strony, czyli ci wcześni naśladowcy, innowatorzy – oni świetnie działają wtedy, kiedy jest jakaś idea i łatwo się ich rozpoznaje wtedy, kiedy żeby móc wziąć udział w tej idei, jest pewna trudność.

Kari: To jest przeciekawe, ponieważ mówisz właśnie o tym, jakie są motywatory osób z  ADHD. Bo tam nie chodzi o to, że to jest ważne albo że jest kara, albo nagroda, tylko chodzi o to, żeby było coś interesującego, coś z wyzwaniem, jakaś konkurencja i coś nowego, i jeszcze coś pilnego. I jeżeli to wszystko zbierzesz to masz tę pierwszą część krzywej Gaussa, czyli te wszystkie osoby z ADHD, które pociągną ci tę zmianę.

Bartek: Tak, czyli: jeżeli na przykład ograniczymy to w ten sposób, że zrobimy to w piątek o godzinie siedemnastej dla chętnych, którzy chcą jakąś tam zmianę... Bo mamy jakąś tam ideę, jest małe spotkanie, to może być właśnie taki pierwszy projekt, to nie musi być od razu już, że guzik, że coś wdrażamy, że rozpisujemy projekt, nie. To jest pierwsza rzecz: czyli trochę im ograniczamy, że jest trudno się tam... Bo każdy chce mieć weekend i coś tam, ale są jacyś ludzie, którzy dla idei tam przyjdą. Więc jeżeli oni w piątek o siedemnastej, gdzie już wszyscy powinni być na weekendzie, pojawią się tam – i przedstawimy im to coś – i oni uznają, że tak, to jest git, to jest na przykład jeden z takich projektów, który już jest dobry.

My dostajemy paliwo, że: „Popatrzcie przyszli ludzie, chcą” i teraz możemy ich dalej zajawiać, następne etapy tego robić.

Kari: Czyli już mamy szansę że coś tam się zmieni, bo ktoś przyszedł i jest zainteresowany tematem.

Bartek: My teraz – bo tu mówimy tak naprawdę o poziomie minus jeden zmiany albo zero wręcz – próbujemy się zorientować, czy to w ogóle ma sens w tej organizacji, czy to jest potrzebne dla tych ludzi.

I wtedy my dostajemy już ten zastrzyk, że rzeczywiście, kurczę, przyszli ludzie, oni mówią że to jest fajne, że tak powinno być.

Kari: To ma sens.

Bartek: Tak, to ma sens.

Kari: Możemy działać, bo działamy jak coś…

Bartek: I w tej kupie nam będzie łatwiej w ogóle dalej to pokazywać i tak dalej, i tak dalej. Więc te małe zwycięstwa projektujemy na początku tak, żeby wysycić po prostu tę populację w firmie w organizacji.

Jest taka następna rzecz, to się nazywa SCARF, to się akronim mówi, tak? To są literki sklejone, które tworzą jeden wyraz i każda literka coś oznacza, to jest akronim. No właśnie. Jest taki akronim, który oznacza pięć domen społecznych, każdy pewnie menedżer to zna. To są po prostu rzeczy, które są jak gdyby, nie wiem, obszarami w których ludzie czują istotność.

Kari: Motywatory nasze.

Bartek: Tak. I on też nam może pokazać, jeżeli mamy zmapowanych tak ludzi, Gallup też tak może nam pokazać, którzy ludzie, gdzie, co i jak. Bo jeżeli ktoś ma na przykład…

Kari: A możesz rozwinąć ten SCARF – co on oznacza?

Bartek: S to będzie status, czyli ja potrzebuję po prostu poczucia znaczenia pozycji. Więc teraz znowu: jeżeli jest zmiana i ja mam poczucie pozycji, to być może zmiana spowoduje że ja utracę moją pozycję, więc będę bronił...

Kari: Bo to nie jest tak, że ludzie są zawsze maruderami a inni są zawsze innowatorami. Tylko to jest tak, że prawdopodobnie właśnie od tych naszych najgłębszych motywacji jesteśmy w danych obszarach na tym lub na tym końcu skali. Jeżeli mamy status, to tymi, którzy będą ciągnąć zmianę, będą osoby, które zyskają na statusie prawdopodobnie na tej zmianie.

Bartek: No właśnie, więc teraz pytanie: co na tej zmianie ja zyskam bądź stracę? Jeżeli ja jestem motywowany statusem, to jeżeli ta zmiana spowoduje, że ja będę lepiej postrzegany, to prawdopodobnie będę chciał. Jeżeli ona spowoduje, że ja będę gorzej postrzegany, to będę bronił status quo. Tak, następne to jest certainty, czyli pewność.

Kari: Czyli takie poczucie bezpieczeństwa?

Bartek: Tak, przewidywalność tak naprawdę, czyli to będą osoby, które…

Kari: To ciężko tutaj znaleźć innowatorów do zmian, jeżeli chcesz mieć pewność i przewidywalność.

Bartek: Tak, to są po prostu rytuały, jakieś tam procedury.

Kari: Chociaż nie, bo wyobrażam sobie takie miejsce, w którym jest duży chaos i mówimy: dobra wprowadzamy proces.

Bartek: Tak, oczywiście.

Kari: I wtedy osoby motywowane tym, żeby było pewnie i stabilnie będą chciały tej zmiany.

Bartek: Tak, zwłaszcza, że osoby, które mają tak zwaną pewność one bardzo lubią projekty, cele, jakieś milestone'y i tak dalej. Więc to mogą być osoby, które na przykład mogą to dowozić.

Kari: Tak.

Bartek: Potem jest autonomia.

Kari: Czyli osoby, które chcą niezależności, wpływu.

Bartek: Tak, czyli to będą osoby, które raczej w takich zmianach będą chciały modelować te zmiany wręcz. Ewentualnie wybierać co, jak, gdzie. I to są też osoby, które najczęściej średnio znoszą z góry rzeczy, bo tak ma być.

Kari: Muszą mieć poczucie sensu że to gdzieś tam zmierza. I że mają w tym swój udział.

Bartek: Tak. Potem są relacje, czyli zwykłe poczucie przynależności, bycia razem.

Kari: Razem znaczy lepiej. Jeżeli jesteśmy razem w tej zmianie, to ja też tu jestem, będę z wami robić.

Bartek: Więc to są generalnie ludzie, którzy go with the flow, tak?

Kari: Idą z tłumem.

Bartek: Tak, jeżeli oczywiście jest miło i przyjemnie i są te relacje, tak? No i następnym, ostatnim rozwinięciem tej literki jest sprawiedliwość czyli fairness, czyli po prostu tam będą zasady, które dotyczą wszystkich.

Kari: I mamy sprawiedliwie. Czyli jeżeli planujemy zmiany i planujemy te nasze małe zwycięstwa, to patrzymy na zespół,  idealnie by było, gdyby można było zaplanować takie zwycięstwa, żeby każdy dostał coś tam. Czyli w pięciu obszarach, można w dwóch na raz na przykład. Wyobrażam sobie, że przynależność może współgrać ze sprawiedliwością. Jesteśmy razem w prawie i sprawiedliwości [śmiech] i idziemy do przodu bardzo skutecznie. Może tak być. Więc fajnie jest popatrzeć na te czynniki motywacyjne, projektując te małe zwycięstwa, a nie tylko na to, co nas motywuje, bo nas może motywować autonomia, a tak naprawdę wiele osób wcale nie chce tej autonomii, oni chcą to bezpieczeństwo, chcą brak zmiany chcą poczucie, że wszystko jest uporządkowane.

Bartek: Jeżeli mamy po prostu zmapowane albo chociaż trochę mamy jakiś taki ogar mniej więcej – co, gdzie, kto, jak – to jesteśmy w stanie sobie dostosować albo wiedzieć, gdzie, co może być, w sensie: do kogo iść z tą zmianą, którą chcielibyśmy, a kogo raczej omijać.

No i teraz może na samym końcu w ogóle powiem, dlaczego w ogóle omijać takie osoby, ponieważ ilość energii potrzebna, żeby je przekonać, będzie przeogromna. Lepiej się skupić na tych, którzy i tak będą chcieli.

Kari: I tamci po prostu będą musieli, bo się wypełni ta krzywa.

Bartek: Tak, a tamci będą musieli, bo wszyscy dookoła będą tak robić, a jak im to dalej nie będzie pasować, to po prostu się ich zmieni.

Kari: To bardzo ważne, bo wielu liderów, menedżerów próbuje zadowolić wszystkich, próbuje sprawić, żeby każdy chciał wejść w ten proces, a czasami po prostu trzeba te osoby – maruderów – zwyczajnie olać.

Bartek: Tak. Wyobraźmy sobie takiego marudera, Janusza z Polski, który pojechał do Anglii, który twierdzi, że najlepiej się jeździ jednak po prawej stronie drogi. Kultura go bardzo szybko wyeliminuje stamtąd. No, dobra.

Kari: Albo kultura, albo wypadek.

Bartek: No to kultura na drodze. Tak, kultura na drodze go wyeliminuje po prostu.

No i teraz, jeżeli chodzi o to generowanie... Trochę sobie to powiedzieliśmy, ale tutaj mam tak, żeby było tak już bardziej systematycznie, więc. I w ogóle w tym SCARF-ie nie potrzebuje certainty i tak dalej.

Kari: Uporządkowania, no. [śmiech]

Bartek: Tak. No więc te wszystkie drobne zwycięstwa, które generujemy, musimy po prostu je zaplanować. One w ogóle, to też jest ciekawe, mogą się pojawić literalnie z dupy, tak?

Kari: Ja literalnie sobie to właśnie wyobraziłam [śmiech].

Bartek: Ale chodzi mi o to, że one czasami się pojawiają tak, że coś zrobiliśmy, nie wiemy dlaczego, ale wyszło. Fantastycznie. Przyjmujemy to i celebrujemy, żeby wszyscy widzieli.

Trafiło się ślepej kurze ziarno. Świetnie. Nie zapominajmy o tym. Dobra.

Kari: No właśnie, bo te małe zwycięstwa to myślę, że ważne, żeby powiedzieć: to nie wystarczy zaplanować, trzeba potem je jeszcze celebrować, żeby wszyscy zauważyli, bo niektórzy są tak z nosem w swojej pracy, że w ogóle nie widzą, że coś tam się dzieje, trzeba im to w gardło wrzucić, słuchajcie, patrzcie, celebrujemy.

Bartek: Tak – i popatrzcie, działa, tak. Więc generalnie chodzi o to, żeby generować, zaplanować je. Żeby to tak rozbić, żeby móc powoli udowadniać, że mamy jednak rację. Bo zmiana jest po prostu trudna. Pozwalają one nam się też nie zgubić w całym procesie zmiany, te zwycięstwa. Jeżeli je generujemy. Bo zmiana jest złożona: mamy te etapy, wszystko wiemy lepiej, potrafimy to monitorować, potrafimy to wyrazić liczbami, co na przykład lepiej się przenosi do naszych zwierzchników, którzy mogą teraz nas wesprzeć: „O, rzeczywiście udowodniłeś mi, że to ma sens, jesteśmy w stanie się do tego przyłożyć bardziej”. One podnoszą naszą wiarygodność, stajemy się grupą, która jest bardziej sensowna, a nie tylko oszołomami, które chcą zmienić. I teraz cechy takiego krótkotrwałego zwycięstwa... O, tak to nazwijmy, mam trzy tylko wypisane.

Kari: Super.

Bartek: Jedna: są widoczne, czyli duża liczba osób może po prostu zobaczyć wyniki, widać, czy to jest prawda, czy tylko po prostu jakiś tam hype. Są jednoznaczne. Czyli nie mogą podlegać interpretacji.

Kari: „Aaa, to nie tak naprawdę z tego powodu, tylko maciek coś tam zrobił”.

Bartek: Dokładnie.

Kari: „Nie wiesz”. Znaczy oczywiście są zawsze osoby, które będą interpretować różne rzeczy, ale to znów – nie trzeba się nimi przejmować. Chodzi o większość.

Bartek: Tak, tylko żeby też dobrze wybrzmiało, żeby nie było teraz tak, że sobie odwrócicie skalę Gaussa i wypieprzycie w maruderów wszystkich: on jest maruderem ja się nim nie przejmuję.

Kari: Nie – maruderem jest trzynaście i pół procenta.

Bartek: Osiemnaście.

Kari: Osiemnaście?

Bartek: Tak. Bo masz innowatorów razem z early adopterami i oni są osiemnaście procent. Ja i tak zawsze mylę te procenty. Nieważne.

Kari: Ale to mi się wydaje, że tam jest trzynaście albo dwanaście i pół nawet.

Bartek: I trzecia cecha tych krótkoterminowych wygranych to jest: jasno są powiązane z tym całym wielkim wysiłkiem, z tą naszą wizją, do której dążymy.

Kari: No tak, bo to nie chodzi o to, że się cieszymy, że nasza reprezentacja wygrała na przykład mecz.

Bartek: Tak albo na przykład że, nie wiem, chcieliśmy wdrożyć nowego CRM-a i świetnie, wszyscy są zadowoleni, bo się zmieniły kwiatki w biurze.

Kari: Noo [śmiech].

Bartek: Tutaj mam w ogóle wypisane jeszcze benefity i mam ich tylko siedem…

Kari: O rany.

Bartek: ....krótkoterminowych zwycięstw – czyli: pokazują ludziom, że poświęcenie się opłaca, buduje morale. Jeżeli jest jakaś grupa, która chce tę zmianę przeprowadzić, to daje im paliwo. Dla tych, którzy prowadzą zmianę, daje chwilę na to, by wyluzować i zobaczyć, że ich działania idą w dobrym kierunku.

Kari: Czyli znów – daje morale.

Bartek: Po prostu. Obniża stres, celebrujcie to. Pozwala testować tezy związane z wizją.

Kari: Czyli to nie jest tak, że wizja już jest ostateczna, tylko w trakcie tych małych zwycięstw testujemy, czy faktycznie to jest i możemy wprowadzać drobne korekty do tej wizji.

Bartek: Wiesz co, być może dlatego przeprowadzanie zmian jest tak bardzo dla autystycznych ludzi, bo tam jest tak dużo powiązań... To jest taki trochę marketing wewnątrz organizacji, a marketing się opiera na memetyce. Czyli trzeba wiedzieć po prostu, jak podać ludziom rzecz, żeby oni chwycili. I to się najczęściej testuje. Więc nasza wizja prowadząca do jakiegoś celu to może być kilka sposobów komunikowania tego jednego celu, żeby to chwyciło.

Kari: Bo mamy pewne tezy, hipotezy, założenia i trzeba to stestować, a nie z tymi założeniami iść do końca, nawet jak nic nie działa.

Bartek: Tak. Czwartą rzeczą, którą dają nam te małe zwycięstwa, to jest po prostu: podważają opinię tych, co wątpią.

Kari: Czyli możemy im wrzucić to w gardło. In your face!

Bartek: Tak, tylko pamiętajmy o tym, że nie wszyscy są tymi maruderami i feedback też jest bardzo ważny.

Kari: Tak.

Bartek: No, także bądźmy racjonalni w tym wszystkim. Następna rzecz to jest to, że namacalne wyniki – o tym już mówiliśmy, tak? – pozwalają mieć po swojej stronie tych ludzi wyżej. Bo zmiana niekoniecznie musi przyjść od góry. Można ją robić od dołu.

Kari: To jest fajny wątek.

Bartek: Czyli zbieramy jakąś tam grupę i powolutku udowadniamy właśnie tymi małymi zwycięstwami, tak? „A jak zrobiliśmy tak, to popatrz”.

Kari: Zbieramy prezentacje dla zarządu i uczymy się data storytellingu, żeby tę prezentację dobrze pokazać.

Bartek: Następne jest to, że przekształca osoby, które są neutralnie nastawione do tej naszej zmiany, po prostu wspierające, takie, które chcą, a ci, którzy w ogóle wspierają, to będą już orędownikami zmiany, czyli takimi... apostołami. I przy okazji takie małe zwycięstwa są źródłem komunikacji, czyli mamy twarde rzeczy, które możemy komunikować. Bo zmianę trzeba jednak komunikować. Tę naszą wizję i w ogóle wszędzie musimy o tym trąbić. Dlaczego to robimy? To nam to daje po prostu paliwo do tego wszystkiego.

Kari: Ciągle o paliwie, nie?

Bartek: Tak. Mhm. No, napisałem sobie jeszcze, dlaczego tego się generalnie nie robi w organizacjach, bo zmiany się wprowadza – to też zależy od celu zarządzania – można wprowadzać autorytarnie, po prostu z góry.

Kari: „To róbcie od dzisiaj”.

Bartek: Tak, ale z reguły te małe zwycięstwa, powiedzmy, te małe projekty – tego się nie robi, bo ludzie są najzwyczajniej po prostu przytłoczeni. Może być tak, że wizja jest słaba, albo na przykład nie ma tej pilności, o której mówiliśmy.

Kari: Czyli jest zbyt komfortowo.

Bartek: Tak, może tak być. Może być też tak, i tutaj taka... Bo niby że było fajnie, że są menedżerowie, tak? Ale dorzućmy trochę tam dziegciu do tego miodu. Może być tak, że te małe, drobne projekty, które są z boku, są nieprzeprowadzane, ponieważ dla menedżerów są one niezwiązane z tym, jakie jest ich przekonanie, o czym jest biznes.

Kari: Czyli oni mają swoje projekty i oni się będą tymi projektami zajmować, a nie jakimiś pierdołami, które im tu ktoś dorzuca.

Bartek: Tak, ponieważ generalnie wiemy, że menedżerowie raczej działają na krótkich projektach, bo oni są odpowiedzialni za dowożenie dzisiaj i teraz, a liderzy są odpowiedzialni za firmę za ileś tam lat. Więc te krótkie rzeczy tak mocno trzymają menedżerów, że...

Kari: No też trzeba wziąć pod uwagę to właśnie, jakie jest obłożenie ludzi. Jeżeli oni są obłożeni pracą bieżącą po kokardę na 120%, to ciężko im wetknąć jeszcze kolejny projekt, który uważają za nieważny, ponieważ nie mogą dowieźć tego, co teraz mają dowieźć.

Bartek: Tak. Z drugiej strony jeżeli jakiś tam zarząd ma wizję... Kurczę, bo mi się otwiera następna nora królicza, ale załóżmy, że właściciel – żeby nie było, że zarząd – właściciel ma wizję za pięć lat, co będziemy, a menadżer ma: „No za pięć lat to ja będę już w trzeciej firmie”...

Kari: Tak.

Bartek: No to też to nie wyjdzie, tak? Tyle. Koniec.

Kari: Koniec. Małe zwycięstwa są kluczem do dużej zmiany.

Bartek: Po prostu nie porwiecie ludzi za sobą, jeżeli nie będziecie im powolutku pokazywać, czy to działa.

Kari: Dozować. Tak, tak, tak, tak. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na...

Bartek: Bardzo.

Kari: Bardzo mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie dochodzenia do rzeczy małymi krokami. Małymi zwycięzcami. Malutki winner, olimpijczyk. Bierzemy tego, bo on ma metr trzydzieści. Będzie naszym małym zwycięzcą [śmiech].

Bartek: Mamy nadzieję, że przeprowadzenie zmian pokazaliśmy wam w całkiem innej perspektywie.

Kari: Dzięki, pa!

Bartek: Dzięki, pa!