Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będzie o typowej historii kampanii reklamowej. Jest to temat, z którym przychodzę, bo po prostu gdzieś usłyszałem w rozmowach z klientami. I to jest tak, że wydaliśmy dużo pieniędzy i efektu nie ma.

Kari Goldyn: Nic z tego nie ma.

Bartek: Trochę pozmieniamy, znaczy ja pozmieniam, bo będę to opowiadał, ale to było tak, że jest producent poduszek, poszli do agencji kreatywnej, żeby się sprzedawało.

Kari: To ta historia?

Bartek: Tak, no ja nie jestem storytellerem, więc po prostu fakty przedstawię. Więc poszli do agencji kreatywnej, żeby się sprzedawało. Trzeba coś zrobić, więc wymyślono im kampanię. Powiedzmy, że znana osoba, jakaś celebrytka, wzięła w tym udział. Są poduszki, a ta celebrytka się napieprza z tymi poduszkami, jest pillow fight.

Kari: Bitwa na poduszki.

Bartek: Tak, jest to nagrane, jest to gdzieś tam w socialach i… No i cisza, bo się nie sprzedaje.

Kari: I mamy świetny materiał, możemy się pochwalić.

Bartek: Co tu się zadziało, bo mam wrażenie, że tak bardzo dużo firm robi.

Kari: Tak, i nawet z naszego doświadczenia mieliśmy kilka tego typu sytuacji. Kiedy jeszcze byliśmy właśnie taką agencją reklamową, marketingową.

Bartek: W poprzednim życiu.

Kari: W poprzednim życiu. I to jest taki typowy sposób, w jaki to się dzieje. Klient ma jakiś produkt albo jakąś usługę, chce ją zareklamować, idzie do agencji. I tak to się właśnie odbywa najczęściej, że budżety, bardzo duże budżety idą po prostu w błoto bez żadnego efektu. I chcemy dzisiaj opowiedzieć o tym, co zazwyczaj robimy versus co tak naprawdę powinniśmy robić, ale nie robimy. I zazwyczaj nie wiemy, jak promować te nasze marki. Promujemy je albo tak, jak ktoś nam powie, albo tak, jak wszyscy to robią, albo tak jak czujemy, że będzie dobrze. I teraz chcemy na części porozkładać te trzy elementy.

Bartek: Bo najczęściej w ogóle jest tak, że większość – pewnie to już mówiłem wiele razy – ale większość firm powstaje w ten sposób, że coś umiem albo coś chcę robić, zrobię to, teraz trzeba to sprzedać.

Kari: No właśnie. Więc najczęściej pierwsza rzecz, jeżeli nie wiemy albo nie umiemy zrobić takiej kampanii reklamowej, to do głowy nam przychodzi: pójdźmy do kogoś, kto się zna, kto to umie i zrobi to za nas. Wyrzućmy to po prostu na zewnątrz, zoutsourcujmy.

Bartek: Tak, bo my się tu zajmujemy czymś innym.

Kari: Bo my się zajmujemy tymi poduszkami…

Bartek: Produkcją poduszek.

Kari: Więc zoutsourcujmy ten marketing, te reklamy i te wszystkie rzeczy, którymi się nie zajmujemy, przecież po to są agencje, które się tym zajmują, żeby to robić. Mam tutaj do opowiedzenia bardzo taki, drastyczny i kontrowersyjny eksperyment.

Bartek: A, bo będziesz mówić o autorytecie.

Kari: Będę mówić o autorytecie, ponieważ uważamy, że ci, którzy to robią, czyli ci z tych agencji reklamowych, marketingowych są dla nas autorytetami i wierzymy w to, co powiedzą, i robimy to, co nam każą zrobić. I dlatego chciałam opowiedzieć trochę, żebyśmy tutaj wszyscy zrozumieli, jak działa nasz mózg, jeżeli chodzi o autorytety.

Jest to tak zwany eksperyment Milgrama, który został zrobiony w latach sześćdziesiątych, (sześćdziesiąty pierwszy, drugi). Te pierwsze, bo on potem był wielokrotnie powtarzany, nawet w naszym dwudziestym pierwszym wieku, mimo tego, że był uważany za nieetyczny. Natomiast na obronę Milgrama powiem, że zrobili potem pytanie wśród uczestników i osiemdziesiąt cztery procent osób, które brały w tym eksperymencie, stwierdziło, że było to dla nich wartościowe i że cieszą się, że wzięły udział w tym eksperymencie, mimo że był dosyć hardcorowy. Tylko jeden procent powiedział, że nigdy by nie odpowiedział na to ogłoszenie, gdyby wiedział, co tam się zadzieje.

A zadziało się to, że ci ludzie myśleli, że biorą udział w badaniu wpływu kar na zapamiętywanie, na pamięć. I dostawali za to doświadczenie jakąś tam niewielką kasę, cztery i pół dolara bodajże, na samym początku. Natomiast mieli od razu powiedziane, że nie muszą nic robić, tylko wystarczy, że przyjdą do laboratorium i już dostaną tę kasę, więc czynnik pieniężny nie grał tam żadnej roli.

I kiedy przychodzili do tego laboratorium, spotykali tam drugą osobę, która miała brać w eksperymencie. Tak im było powiedziane, to był taki pan, taki trochę grubszy, miał taki wizerunek księgowego. I to była podstawiona osoba, pomocnik eksperymentatora, ale ci nasi badani tego nie wiedzieli, myśleli, że są po prostu we dwóch w tym badaniu i losowali swoje role. I ten pomocnik zawsze wylosowywał rolę ucznia, a badany – rolę nauczyciela. I zadaniem tego badanego było karanie ucznia za złe odpowiedzi. I to karanie polegało na tym, że razili ich prądem, coraz mocniejszymi dawkami. Na początku to były takie słabsze dawki, piętnastu woltów, dostali też na początku taką jedną dawkę czterdziestopięciowoltową, żeby zobaczyli, że to trochę boli, ale w sumie nie umiera się od tego.

Natomiast ten uczeń powiedział, że on ma problemy z sercem i czy to nie będzie szkodliwe. Na co eksperymentator odpowiadał, że to nie zmienia żadnych tkanek, może być bolesne, ale nie powoduje uszkodzeń. I eksperymentator też był dobrany, to był aktor, w białym kitlu, bardzo taki pewny siebie i stanowczy, bardzo uprzejmy, grzeczny, bez żadnych agresywnych zachowań.  Ale taki typowy autorytet w białym kitlu, to było ważne.

Razem z tym naszym nauczycielem, czyli tą osobą badaną, przywiązywali do krzesła tego ucznia, smarowali mu tam jakieś kremy, żeby go nie poparzyć, to było takie bardzo realne, więc żaden, zero procent, żaden z tych badanych nie zorientował się, że to jest fake. Oni byli przekonani, że to tak było. Potem ten nasz badany, czyli nauczyciel wychodził i zadawał pytania temu uczniowi, jak ten uczeń odpowiadał źle, to raził go prądem. I to, co ten uczeń mówił, było wcześniej nagrane, więc każdy słyszał to samo. I przy każdym kolejnym wstrząsie, kiedy ten uczeń odpowiadał źle, on coraz bardziej się denerwował, mówił, że już dość, że już nie chce, że on odmawia udziału.

Po tych mocniejszych wstrząsach zaczynał mówić: Weźcie, proszę, wypuście mnie stąd, serce mi nawala, ja już nie mogę, zabierzcie mnie stąd, zaczynał krzyczeć. W końcu ten krzyk się stawał taki histeryczny: Weźcie mnie stąd, nie chcę, nie chcę. A na samym końcu zapadała złowroga cisza, kiedy on, ten nauczyciel, raził go tym czterystapięćdziesiąt woltów. Jeszcze miał napisane, że to jest bardzo niebezpieczne. I ci ludzie, którzy tam wchodzili, czyli nauczyciele, reagowali w różny sposób na te jego krzyki. Za każdym razem pytali, czy kontynuować, i wtedy dostawali od eksperymentatora w białym fartuchu: Tak, proszę kontynuować. Potem kiedy kolejny raz pytali, dostawali odpowiedź: Eksperyment wymaga, aby to kontynuować, następnie: Proszę kontynuować, to jest absolutnie konieczne. I na końcu: Nie masz wyboru, musisz kontynuować.

Po tym oświadczeniu, jeżeli piąty raz chcieli się wycofać, to mogli się wycofać. I to był jakby eksperyment, tu się kończył. I kiedy ci badani słyszeli tym głosem spokojnym powtarzane: Tak kontynuuj, kontynuuj, to oni ciągle zaczynali razić coraz większymi dawkami tego ucznia. Robili to płacząc, trzęsąc się, pocąc, jęcząc, obgryzali paznokcie, niektórzy oszukiwali, dawali mu mniejsze dawki. Nerwowym śmiechem tam wybuchali. Ale ciągle to robili.

I na początku przed eksperymentem zapytano studentów, jak szacują, ile osób dotrwa do końca, i studenci szacowali, że jeden procent dotrwa. Zapytali psychiatrów, jak szacują, ile osób dotrwa do końca, rażąc tymi dawkami…

Bartek: Rozumiem, że to były po prostu zewnętrzne osoby.

Kari: Tak. I oni powiedzieli, że jeden promil, czyli jedna na tysiąc osób. Wyniki były szokujące, ponieważ sześćdziesiąt pięć procent osób badanych dotrwało do końca eksperymentu. Sześćdziesiąt pięć procent raziło człowieka prądem do momentu, aż przestał się odzywać. Nikt się nie wycofał, kiedy ofiara wyraźnie o to prosiła. Nikt się nie wycofał wtedy, gdy zaczęła wołać o pomoc, nawet wtedy, gdy wydawała okrzyki pełne bólu. Osiemdziesiąt procent uczestników kontynuowało wstrząsy, pomimo że uczeń krzyczał, że ma problemy z sercem i krzyczał: Pozwólcie mi stąd wyjść.

Te wyniki są szokujące. Były powtarzane wielokrotnie i nadal tak samo wychodzą. I to jest eksperyment, tam były różne wariacje, jak ktoś sobie chce, to niech sobie poczyta – eksperyment Milgrama. Ale ten eksperyment pokazuje, jak bardzo wierzymy w to, co nam ktoś powie, jeżeli uznajemy go za autorytet.

Więc wracając do tego, co zazwyczaj robimy. Jeżeli ktoś jest dla nas autorytetem, to ważne jest, żeby jednak się zastanowić, czy jest to faktycznie prawdziwy autorytet.

Bartek: A to może być w ogóle bardzo trudne, bo agencje reklamowe są bardzo dobre w tym.

Kari: Tak, w komunikacji. Bo nie chodzi o to, jaką masz wiedzę, tylko jak potrafisz ją zakomunikować.

Bartek: Oczywiście. A najczęściej jeszcze w ogóle jest tak, że agencje zakładają osoby, które już są dobre w tym, co robią. W sensie mają doświadczenie i stwierdzają, że Hmm, to może zróbmy własną firmę, zakładają tę firmę, przez jakiś czas ją prowadzą. Potem pojawiają się inne osoby, bo trzeba się już zająć biznesem, jako biznesem po prostu, a nie robieniem czegoś tam dla klientów, pracowaniem dla klientów. Więc potem zostają ci juniorzy.

Autorytet zostaje, a jesteśmy w rękach juniorów, którzy po prostu pracują. Juniorów, po prostu osób niedoświadczonych, które same się trochę uczą, bo już nie ma czasu, żeby przekazywać tę wiedzę. A same się uczą nawzajem, a to z Instagrama, a to z YouTube'a, to sobie artykuły piszą i czytają, co inne agencje miały itd., itd.

Kari: Czyli autorytet zostaje jakby nominalny, ale nie idzie za nim faktyczna wiedza i know-how.

Drugim elementem, który zazwyczaj robimy, to nie wiemy, więc robimy tak jak inni.

Bartek: A to jest… ewolucyjnie tak po prostu musi być, ponieważ komu się nie zdarzyło na przykład stać albo popatrzeć w górę, kiedy duża grupa osób się patrzy. Albo pójść na lotnisku, tak jak wszyscy idą, chociaż obok są bramki wolne. I wystarczy po prostu iść parę metrów dalej i możesz przejść, ale…

Kari: Ale idziemy za tłumem, jak owce.

Bartek: Dodatkowo jeszcze tutaj jest jedna rzecz, to się nazywa bias. Czyli co to jest po polsku?

Kari: Błąd poznawczy.

Bartek: Błąd poznawczy, ocaleńca – może tak to się nazywa?

Kari: Survivor bias.

Bartek: No, ship, tam jest jeszcze, nieistotne, po prostu taki bias. Chodzi o to, że często patrząc na jakąś rzecz, podejmujemy decyzję, bądź nie jesteśmy tak naprawdę w stanie logicznie podejmować decyzji, ponieważ nie mamy wszystkich danych, bądź dane, które miały wpływ na to, co widzimy, zostały utracone.

I to jest historia, pierwszy raz zostało to opisane, to było podczas drugiej wojny światowej, kiedy samoloty wracały z jakiejś tam misji podziurawione, porozwalane. Wojskowi bardzo chcieli wzmocnić ich konstrukcję, aby po prostu zwiększyć ich przeżywalność. Natomiast, już nie pamiętam kto, ale jakiś tam matematyk bądź statystyk zasugerował, że okej, no ale one tak naprawdę wróciły, więc to, że one mają dziury tam, gdzie mają, nie świadczy, że to jest kluczowa rzecz do ich przetrwania.

Prawdopodobnie lepiej byłoby je wzmocnić tam, gdzie tych dziur nie mają, bo te, które nie wróciły, pewnie te dziury tam mają. To jest to – podejmujemy decyzje na podstawie niepełnych danych, bądź danych, których nie możemy po prostu mieć.

Kari: Tak, podejmujemy decyzje, patrząc na tych, którzy przeżyli. I nie wiemy, co się zadziało wśród większości tych, którzy nie przeżyli. Czyli tych, którzy nie dotarli do tego momentu, z którego kopiujemy, czy zgapiamy, czy próbujemy się inspirować.

Bartek: Tak, a teraz jeszcze wracając do takiej agencji. Co te biedne agencje mają robić? Co, mają mówić na przykład, że mają pięćdziesiąt procent skuteczności? No oczywiście, że nie. Będą się chwalić tym, co im wyszło. A to wszystko, znowu nie mamy tych danych. Więc ufamy tym ludziom, którzy znowu, jeszcze raz, są dobrzy w komunikacji po prostu, więc oni mówią to, co im wyszło i jak to świetnie im wyszło.

Kari: Dlatego tak cenne jest, kiedy ktoś jednak mówi, jak mu nie wyszło, bo to bardzo mocno pokazuje, że ma jednak doświadczenie.

Bartek: Jeszcze jest jedna taka rzecz. To jest to, że wiele firm nawet nie wie, dlaczego odniosły sukces. Po prostu odpowiednie miejsce, odpowiednia potrzeba, czy ten produkt, jak zwał, tak zwał.

Kari: Fuks.

Bartek: Tak, po prostu fuks. Udało się, jest, jesteśmy.

Kari: I możemy się pochwalić.

Bartek: Tak, możemy się pochwalić, inni patrzą: Skoro im wyszło. Ale też nie wiemy dlaczego.

Kari: I nie wiemy, czy jest to powtarzalne.

No i ten trzeci punkt, czyli nie wiemy, co robić, ale zrobimy, bo tak czujemy. I to jest bardzo częste, bo oczywiście emocje nam dyktują wszystko. Natomiast są takie sytuacje, kiedy to jest po prostu ewidentne i pierwsze z brzegu. Bierzemy te emocje, które nami powodują i podejmujemy decyzje na podstawie tych emocji. Mieliśmy nawet taki kiedyś, jak to nazwać, pitch?

Bartek: No po prostu przyszła do nas osoba, nie pamiętam, jak miała na imię. Cała idea nazywała się Joy of Cooking. Tu chodziło o to, że dostajesz do domu paczkę z półproduktami, które są odmierzone, wyważone plus przepis i będziesz gotować sobie po prostu pyszny obiad. I jest to proste, i oni ci powiedzą, jak to zrobić.

Kari: I ty jesteś tym kucharzem, który ma radość z tego gotowania.

Bartek: I to był pomysł osoby, która przyjechała do Polski, osoby z Libanu, która pracowała wcześniej w agencjach marketingowych w Dubaju, więc wydawałoby się, że będzie wiedzieć, o co chodzi. I tak bardzo, tak bardzo była emocjonalnie związana z tym projektem, że nawet kiedy pokazaliśmy jej dane, które mówiły o tym, że ten typ biznesu wszędzie po prostu leci w dół, nic z tego nie ma. Kiedy pamiętam, że z trzech biznesów takich, które były w Polsce, znalazłem dwie osoby, które były skłonne porozmawiać z tą osobą. Po prostu ot tak, żeby powiedzieć jej, jak to jest…

Kari: Co wyszło, co nie wyszło.

Bartek: No nie wyszło ogólnie, ale tak. To podziękowała i stwierdziła, że nie. Ona i tak spróbuje.

Kari: Tak, bo czuje, że to będzie. I to jest bardzo trudne, zauważyć to, jak bardzo emocje kierują tym, co robimy, pod tymi decyzjami, które podejmujemy. To jest też kwestia wyboru partnerów biznesowych: No ja czuję, że z tymi ludźmi będzie mi się tak dobrze pracowało.

Bartek: No i poza tym jeszcze wracając do tego case'u tej osoby, to jest tak, że „mienie” racji, poczucie kontroli jest super ważne. Gdybyśmy zobaczyli nagłówki gazet, tam większość to są po prostu emocje i kto jak się czuje w danej sytuacji, i opinie. Nie rozmawia się w ogóle o faktach, nie rozmawia się o tym, czy coś jest takie albo inne. Tam się rozmawia, bo ten coś powiedział, tamten popatrzył się, coś takiego. Więc emocje.

Kari: No i właśnie, więc zazwyczaj nie robimy tego, co trzeba. Co zatem powinniśmy robić, a czego nie robimy?

Bartek: No dobra, to powinniśmy zacząć od strategii. Najlepiej jeszcze w ogóle z badaniami. I większość osób tak naprawdę nie robi strategii, tylko robi planowanie. To jest coś, co chciałbym poruszyć w osobnym odcinku, ale tutaj tylko tak napomknę. To jest to, że wtedy, kiedy mamy do czynienia ze strategią, to najczęściej to jest bardzo niewygodne uczucie. Bo planowanie jest ogólnie proste. To jest po prostu: zrobię kolejne kroki, które coś tam będą, może to być na przykład: zmienię user experience, wybuduję nowe hale jakieś tam albo zwiększymy produkcję.

Kari: Zmienimy stronę.

Bartek: Tak, zmienimy stronę, zmienimy identyfikację. To są proste rzeczy.

Kari: Kroki, nad którymi mamy kontrolę, nie?

Bartek: Tak, bo to są kroki,nad którymi mamy kontrolę. Strategia polega na tym, że my nie mamy kontroli nad tym, co będzie. Tylko mamy pewne założenie, jakąś tezę, która twierdzimy, że będzie prawdziwa, bo mamy wiedzę, badania. I na jej podstawie uzyskamy tę przewagę, która przeniesie naszą firmę z punktu A do punktu B, który jest bardziej korzystny, spowoduje, że po prostu wygramy. Strategia jest niesamowicie niewygodna, bo bardzo, bardzo trudno nam jest nie mieć kontroli.

Kari: I to jest ta jedna rzecz.

A druga, która też bardzo często się pojawia już przy wdrażaniu tej strategii, czyli taktykach, tych planach, że nie wyznaczamy sobie konkretnego celu danej kampanii reklamowej. Czyli nie definiujemy sobie, jaki będzie sukces tej kampanii i nie mamy wszystkich trzech stron – czyli producenta tych poduszek naszych, agencji i influencera – grających do jednej bramki, do bramki tego celu.

Bartek: Bo najczęściej jest tak, że agencja gra na swoje, ty chcesz, jako producent tych poduszek, grać na swoje, a influencer też będzie grał na swoje. On ma tak naprawdę za twoje pieniądze zasięg, no i, że coś tam sprzedaje, więc to mu trochę leci w dół, powiedzmy. Agencja ma, że robi coś fajnego.

Kari: Fajne projekty.

Bartek: Tak, fajne projekty.

Kari: Mogą się pochwalić potem, że wygrali, nie?

Bartek: Najczęściej się chwalą nie tym, co byśmy chcieli, żeby się chwalili. Czyli nie wynikami dokładnie, skrupulatnie, ile z tego wróciło do nas, jakie to miało w ogóle przełożenie na cokolwiek. No a ty chcesz po prostu osiągnąć jakiś tam swój cel.

Kari: Najczęściej sprzedażowy. (śmiech)

Bartek: Najczęściej sprzedażowy. I najczęściej on nie jest za bardzo zdefiniowany.

Kari: Rzadko też się bierze pod uwagę takie zwykłe po prostu ROI, czyli Return of Investment – ile zainwestujemy i ile z tego będziemy mieć pieniędzy.

Bartek: Na przykład jeżeli sprzedaję chusteczki higieniczne, to jest bardzo tani produkt i wymyśliłem sobie, że zrobię tę kampanię i ona będzie tylko na Instagramie. I to mnie kosztuje pięćset tysięcy, to strasznie dużo tych chusteczek muszę sprzedać.

Kari: (śmiech) Żeby się ta kampania zwróciła.

Bartek: A być może, akurat na chusteczkach się nie znam, ale główną rzeczą, jeżeli chodzi o chusteczki, jest po prostu to, że one muszą być w miejscu, gdzie ludzie kupują chusteczki. I nic więcej.

Kari: Tak, i za te pięćset tysięcy można by było po prostu wejść w jakiegoś dobrego deala z kimś, kto ma zasięg dystrybucyjny i tyle.

Bartek: I to wszystko.

Kari: Natomiast to też ważne jest, żeby podkreślić, że to nie zawsze chodzi o sprzedaż. Nasz cel może być wizerunkowy, może to być wzrost na przykład świadomości marki. Natomiast ważne jest, żeby to określić i na końcu zmierzyć. Bo inaczej to jest po prostu takie radosne wydawanie pieniędzy, często nie swoich. No i to jest tak zupełnie inne…

Dobra, to co nam przeszkadza w podjęciu tych właściwych działań, czyli tej strategii, wyznaczaniu tych celów i w ogóle.

Bartek: No, bo jest to trudne po prostu.

Kari: Tak, jest to trudne. A mamy zewsząd kulturę robienia rzeczy łatwych, prostych i przyjemnych. Cały świat teraz na tym jedzie, że w trzydzieści dni dostarczymy ci tysiąc followersów, milion w ogóle followersów, tysiąc to już w jeden dzień. I wszyscy chcą zrobić wszystko łatwo i szybko, i przyjemnie. Najlepiej tanio, ale to już inny ten…

Ja mam teraz odezwę  do wszystkich, żeby wyrobić sobie taki mindset, taki mięsień szukania i podejmowania się rzeczy trudnych. Żeby nie uciekać od rzeczy trudnych, bo tylko rzeczy trudne będą wartościowe, będą mogły przerodzić się w jakieś rzeczy duże i ważne. Rzeczy łatwe są po prostu łatwe. Nic wielkiego, fajnego z nich nie wychodzi. To jest moja taka odezwa.

Bartek: Dobra, no to ja to powiem. Gdyby rzeczy były łatwe, to wszystkim by wychodziło.

Kari: Dokładnie. (śmiech) Dobra, dalej. Oprócz tego, że coś wydaje nam się trudne, to boimy się ryzyka.

Bartek: I to będzie prawdopodobnie znowu o poczuciu kontroli. Brak kontroli to jest jedna z najgorszych rzeczy, jakiej możemy doświadczyć. Chodzi głównie o to, żebyśmy przeżyli, więc jeżeli nie kontrolujemy wszystkiego, co tutaj jest dookoła nas, to możemy nie przeżyć. Dodatkowo jeszcze jest tak, że chyba pan dostał za to Nobla, jeżeli dobrze pamiętam. Nie wiem kto, bo nie pamiętam. To jest pan, który…

Kari: Kahneman pewnie. O stracie?

Bartek: Tak, że kierujemy się po prostu poczuciem straty. Czyli wolimy nie stracić pięćdziesięciu złotych, załóżmy, niż zarobić pięćdziesiąt złotych.

Kari: Teoria perspektywy.

Bartek: Tak, pomimo tego, że rezultat mojej akcji jest taki sam, zanim ją podejmę. Czyli na przykład widzę kogoś atrakcyjnego w barze. Nie podejdę do niego, chociaż rezultat mojego podejścia i najwyżej bycia odrzuconym jest taki sam, to nie podejdę do niego, bo mogę coś stracić. Nie wiem, twarz, czy coś. Chociaż logicznie…

Kari: Możesz zyskać.

Bartek: Tylko mogę zyskać, nic nie mogę stracić.

Kari: To też jest kwestia tego, jaką sobie historię opowiesz.

Bartek: No tak.

Kari: Przeszkadza nam też to, że gratyfikacja za nasze działania – przy działaniach takich długofalowych, strategicznych – jest odłożona w czasie.

Bartek: Ale to jest raczej nie do przeskoczenia też dla naszego mózgu, ponieważ jeżeli wykonujemy jakąś akcję, to lubimy widzieć jej rezultat teraz. Dlatego na przykład globalne ocieplenie jest tak trudne. Bo nie dość, że jest gdzieś tam, coś tam, a u nas i tak pada śnieg.

Kari: (śmiech) Czyli nie ma.

Bartek: Czyj to jest problem? No nie mój. To jest dwa, trzy pokolenia, może pięć. Naukowcy i tak się mylą.

Kari: Na pewno coś tam wymyślają.

Bartek: Albo już raz się pomylili, to na pewno w tej kwestii też się mogą mylić. Rzeczy, które nie są namacalne dla nas tutaj, są trudne po prostu do ogarnięcia.

Kari: I co dalej? To jest takie hasło, że przeszkadza nam to, że zazwyczaj to są członkowie naszego zespołu, mają po prostu to w dupie. Czyli nie ma dla nich znaczenia ta marka, czy te wyniki sprzedażowe. Ma dla nich znaczenie to, jak oni w tym całym procesie, jakie korzyści odniosą. Czyli na przykład, że będą mogli się pokazać obok tej influencerki. Zrobić sobie zdjęcie, selfie i napisać: I love my work.

Bartek: Tak, ale mam jedną myśl taką, że tutaj jest nieodrobiona lekcja ze strategii – znowu jeszcze raz do niej wrócę – i ogólnie takiego procesu brandingowego, czyli po prostu brandingu. Ponieważ gdyby twoja firma mówiła głośno, jaka jest, kogo szuka, po co w ogóle jest, to jest większe prawdopodobieństwo, że będziesz miał ludzi na pokładzie, którzy…

Kari: Nie mają tego w dupie.

Bartek: No właśnie, chociaż trochę im zależy.

Kari: Tylko musisz sprecyzować, co jest za tą firmą, dlaczego ona istnieje, jaki tam jest wyższy cel i jakaś misja, wizja.

Bartek: Tak, i im większa organizacja, tym bardziej się to rozmywa i ludzie grają na siebie po prostu, jeszcze bardziej.

Kari: No i na końcu, ale nie najmniej ważne, jest to, że po prostu zwyczajnie nie wiemy i nie potrafimy. I teraz kto ma to wiedzieć i potrafić?

Bartek: No właśnie, tak. Jasne, że przecież ty. No bo kto? Gdyby to było takie proste i każdy mógłby po prostu ze swoim produktem iść do jakiejś tam agencji, to było sto procent, że przecież będzie sukces, to wszyscy by tutaj byli milionerami. Ale tak nie jest.

Kari: Dokładnie, więc najważniejszą rzecz, którą chcielibyśmy wam tu przekazać z tego odcinka podcastu, to, że za własny biznes i za własną sprzedaż bierzcie odpowiedzialność sami. Nie outsourcujcie poważnych decyzji biznesowych, decyzji strategicznych, bo jeżeli biznes ma się rozwijać, to właściciel, zarząd, czyli tak zwana góra, nie powinna się szkolić z tego, co oferuje, czyli nie z poduszek. Oni powinni się szkolić z biznesu i to jest najważniejsza umiejętność, która jest potrzebna do tego, żeby rozwijać biznes, bo tak naprawdę nie rozwijacie poduszek, tylko rozwijacie biznes. Poduszki rozwijają wasi inżynierzy…

Bartek: Inżynierowie, technolodzy.

Kari: A wy jesteście po to, żeby rozwijać biznes. I nie outsourcujemy wiedzy biznesowej, szkolimy się, uczymy.

Bartek: Ja bym jeszcze dodał, że po prostu w każdej firmie powinien być jakiś taki mięsień, który jest odpowiedzialny za branding, strategię i sprzedaż. A taka agencja, która robi filmy, gdzie się bijemy na poduszki, to jest po prostu tylko jakiś tam zewnętrzny zasób, który wykorzystujemy, który ma robić to, co my chcemy, żeby robili, a nie zrzucamy odpowiedzialności na nich. To chyba tyle.

Kari: To chyba tyle. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na temat tego, co zazwyczaj robimy versus tego, co powinniśmy robić, z nieco innej perspektywy.

Bartek: Do zobaczenia.

Kari: Dzięki.