Bartek Goldyn: Kari, dzień dobry.

Kari Goldyn: Dzień dobry.

Bartek: Dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, jak zmierzyć…

Kari: …czy marka odniosła sukces, czyli o miarach, mierzeniu i o sukcesach.

Bartek: Dobrze, czyli mamy wstęp, potem mamy wstęp do wstępu.

Kari: Najpierw mamy wstęp do wstępu. Wstępem chciałabym opowiedzieć historyjkę o Matyldzie. Matylda to jest monstera, którą kupiliśmy do łazienki kilka lat temu. Dostała imię – jak ktoś zna „Leona zawodowca”, to wie, a jak nie zna, to niech pozna. I rosła pięknie, bo Bartek bardzo ładnie dba o kwiaty, ale pewnego dnia coś mu tam nie pykło i przelał Matyldę.

Bartek: Chciałem powiedzieć, że „Bartek bardzo ładnie dba o kwiaty”, brzmi, jakbym to robił wdzięcznie, a skutek tego może być różny.

Kari: Nie, nie, różny skutek jest u mnie, a nawet zawsze ten sam, że te kwiaty lądują u Bartka na OIOM-ie. I jak Bartek ją przelał, to Matylda zaczęła marnieć i trzeba było ją reanimować. Dostała amputację, trochę jakiejś kuracji regeneracyjnej. I po kilku miesiącach wypuściła dwa nowe liście, ale były mniejsze. No i Bartek tak popatrzył: Jezu, takie małe, lepiej je uwalić, kupić nową w sklepie, mniej zachodu. Ja oczywiście usłyszałam, że trzeba ją zamordować i walczyłam dzielnie o jej życie, więc dostała jeszcze szansę. Znowu po kilku miesiącach regeneracyjnych zabiegów dostała kolejne liście.

Bartek: Nie dostała, wypuściła.

Kari: Wypuściła, sama sobie zrobiła. I Bartek znów popatrzył: Znowu małe, trzeba ją wypieprzyć. Ale mieliśmy wtedy taką fazę, żeby sprawdzać wszystko, co dotykamy, dalej mamy tę fazę, ale wtedy się chyba zaczęła. No i Bartek na fali sprawdzania słuszności swoich przekonań wziął miarkę i zmierzył nowe liście Matyldy i jej stare liście. I okazało się, że te nowe liście były tej samej wielkości, 30 centymetrów, co największe ze starych liści. Prawdopodobnie, tak sobie teraz myślę, że przez to, że były jaśniejsze, to mogły się wydawać mniejsze.

Bartek: Nie, po prostu mi się wydawały mniejsze i tyle.

Kari: Bo sobie już opowiedziałeś historię, że trzeba ją wyrzucić, bo nie rośnie. To jest właśnie o tym, że dopóki nie zmierzymy czegoś, to nie unikniemy błędów poznawczych, którymi nasz mózg nas karmi. I możemy popełnić niewybaczalne błędy, zabijając coś na amen. I jeżeli chcecie ocenić skuteczność swoich działań i wygrać ze swoim mózgiem, to właśnie mierzenie jest do tego kluczem.

Bartek: To ja mam następny wstęp. Często jest tak, że jak pracujemy z właścicielami, z firmami, z organizacjami, to po pewnym czasie trochę się gubi to, po co coś robimy, dlaczego coś robimy, gdzie my jesteśmy. Wchodzą bardzo mocne emocje i jest najczęściej: Nie, to już nie działa, to jest do kitu, to poszło w innym kierunku, w ogóle po co my to robimy, czy my coś z tego mamy i tak dalej. I mierzenie jest jednym z powodów, dla których można odnaleźć się w tym wszystkim z powrotem. A druga rzecz jest taka, że nasz mózg to nie jest zbyt dokładne „narzędzie”, na którym można za bardzo polegać. Ono ma nawet mechanizmy, które nam mówią, że możesz na mnie polegać i wszystko będzie dobrze, ale to się ma nijak do rzeczywistości. I wyobraźmy sobie taką sytuację: mamy swoją firmę i są to trzy osoby. Każda z tych osób ma mózg. (śmiech) Brzmi śmiesznie, ale każda z tych osób ma mózg. I ten mózg już ma swoje błędy poznawcze i gra na siebie. Każdy z tych mózgów gra na siebie i my musimy razem coś zrobić. Nie daj Boże, jeszcze jest jakiś klient, który na przykład ma swój zespół.

Kari: I wszyscy mają mózgi.

Bartek: Tak, wszyscy mają mózgi i wszystkie te sześć mózgów podzielone na pół jeszcze, bo są dwie strony tego wszystkiego, wszyscy grają jakoś tam na siebie. I z czym w ogóle mamy do czynienia? Powybierałem sobie kilka takich moich ulubionych błędów poznawczych, żebyśmy wiedzieli mniej więcej, z czym mamy do czynienia, co robi nasz mózg.

Kari: Tak, bo generalnie mózg nie służy do myślenia, służy do tego, żeby nas utrzymać przy życiu przy jak najmniejszej stracie energetycznej, czyli zarządza naszym bilansem. I po to są te wszystkie błędy poznawcze.

Bartek: Pierwszy, taki najbardziej oklepany, to jest efekt potwierdzenia, czyli w skrócie: zapamiętujemy informacje, ewentualnie poszukujemy informacji, wybieramy te informacje, które potwierdzają nasze już istniejące przekonania. Czyli jeżeli mam jakieś przekonanie o czymś…

Kari: O tym, że Matylda już nie rośnie.

Bartek: …to ja będę szukał potwierdzenia na to. Jeżeli mam przekonanie, że Ziemia jest płaska, to najczęściej nie szukam dowodów na to, że ona jest okrągła, tylko wymyślam najdziwniejsze historie.

Kari: Albo szukam ludzi, którzy mi to potwierdzą, autorytetów.

Bartek: Po prostu mój mózg będzie generował najróżniejsze historie tylko po to, żeby mi potwierdzić moje przekonania. Bo tak jest prościej. Błąd zakotwiczenia, on jest bardzo podobny, ale polega na tym, że jeżeli nie mam jakiegoś poglądu, jeżeli nie mam wiedzy, to ten, kto pierwszy mi ją zapoda, sprzeda, to on wygrywa. Po prostu to będzie moje przekonanie, które potem będzie ciężko ruszyć w jakimkolwiek kierunku. Czyli kto pierwszy, ten lepszy. Często też to jest wykorzystywane w brandingu, marketingu.

Kari: Najczęściej to są rodzice. Dlatego po prostu trzeba sobie przepracować czasami.

Bartek: Oczywiście mamy tak zwaną nadmierną pewność siebie, czyli po prostu przeceniamy własną wiedzę, umiejętności, ocenę sytuacji. Moje jest mojsze. I teraz wracając do tej sytuacji, gdzie mamy te trzy osoby i po drugiej stronie jeszcze trzy osoby. Wyobraźcie sobie, że każdy już ma w głowie te trzy błędy poznawcze, które znacie. I próbujemy do czegoś wspólnego dojść. Jest bardzo fajna rzecz, to się nazywa heurystyka dostępności. I tu krótka historia. Ja mam coś takiego, że kiedyś dużo grałem w piłkę i dwa razy – raz grając na twardej murawie, czyli po prostu na betonowym boisku, a raz na sztucznej nawierzchni – skręciłem sobie nogę. I teraz już mam takie przekonanie, że bardzo łatwo jest sobie skręcić nogę na takich nawierzchniach. Czyli ten błąd poznawczy polega na tym, że jeżeli nas coś dotknęło, coś się wydarzyło, na co zwróciliśmy uwagę, to będziemy uważać, że tak właśnie jest.

Kari: Heurystyka dostępności generalnie opiera się na tym, że ważniejsze są dla nas informacje, które dostaliśmy ostatnio. Czyli jeżeli coś tam kiedyś wiedzieliśmy, a potem się pojawiły inne informacje, to te inne będą dla nas bardziej dostępne i przez to będziemy im bardziej wierzyć.

Bartek: Mamy też coś takiego jak efekt pewności wstecznej, czyli przysłowiowy mądry Polak po szkodzie: A to wiadomo było, że tak będzie.

Kari: Od razu mówiłem.

Bartek: Jednym z takich bardziej – podkreśliłem go sobie, bo to jest jeden z moich ulubionych, najbardziej taki kijowy można powiedzieć – jest błąd kosztów utopionych. Czyli jeżeli już w coś zainwestowałeś, jeżeli robisz coś bardzo długo, to będzie ci ciężko to zostawić. Po prostu.

Kari: I dlatego też się przydaje mierzenie, ponieważ wtedy masz obiektywną informację, czy to ma sens, czy nie ma sensu.

Bartek: Jeżeli wydaje ci się, że właśnie teraz trzeba wszystko zmienić, bo się czegoś dowiedziałeś i to jest najważniejsza informacja, która wywraca wszystko do góry nogami i teraz musimy to szybko zmienić, zostawmy to wszystko, co robimy, bo teraz to jest najważniejsze – to jest błąd świeżości. Czyli nowe informacje wydają nam się ważniejsze.

Kari: ADHD to ma bardzo dużo błędów świeżości.

Bartek: Jest jeszcze taki błąd, który jest też jednym z moich ulubionych, to myślenie grupowe. Myślenie grupowe polega na tym, że jeżeli jest grupa ludzi, to ona często wypracowuje coś w rodzaju takiego alternatywnego punktu widzenia.

Kari: Taki zgniły kompromis?

Bartek: Tak, i często jest jeszcze tak, że wypracowuje go po to, żeby utrzymać harmonię w grupie.

Kari: Nie po to, żeby osiągnąć jakiś cel, do czegoś dojść, tylko żeby nikt nie poczuł się urażony, więc każdego trzeba zaopiekować i robimy takiego potworka, który do niczego nie prowadzi.

Bartek: Mamy też oczywiście, klasyczne już, że nie lubimy zmian, chcemy utrzymać status quo. Jedno z moich ulubionych to są tak zwane iluzoryczne korelacje. Czyli widzimy korelacje tam, gdzie ich po prostu nie ma. Najprostsze jest to, że jak ktoś ma okulary, to musi być mądry, na przykład. To jest taki banał. Następna rzecz, że jak dziecko się nawpiernicza cukru, to będzie wręcz biegać po ścianach. A badania naukowe mówią, że nie ma żadnej korelacji między spożywaniem cukru przez dzieci a aktywnością.

Kari: Ja bym chciała jeszcze tutaj opowiedzieć o czymś, co mało osób wie, a jest to bardzo fajny swego rodzaju błąd poznawczy. Nazywa się to efekt niebieskiej kropki. Nazwa się wzięła z eksperymentu, który przeprowadzono. Badacze z Harvardu pokazywali badanym niebieskie i fioletowe kropki. Było po równo niebieskich i fioletowych i ci badani musieli zidentyfikować niebieskie kropki. No i było spoko. Ale potem coraz mniej było niebieskich i coraz więcej fioletowych. Ci badani mieli powiedziane, że tych niebieskich będzie coraz mniej, ale i tak zaczynali błędnie identyfikować fioletowe kropki jako niebieskie. I nawet jak dostali pieniądze za to, żeby dobrze zidentyfikować te niebieskie, to i tak doszukiwali się niebieskości w fioletach. I to było zjawisko nazwane zmianą koncepcji wywołanej częstością. Czyli nasz mózg nastawia się na pewne zagrożenia i problemy, a kiedy ich nie ma, to i tak je widzi, to i tak je sobie generuje. Bo niezależnie od tego, jak komfortowe jest nasze życie, to musimy coś znaleźć, żeby się do tego przyczepić.

Bartek: Czyli rozumiem, że jeżeli na przykład żyję w dużym stresie, to nagle mogę stracić perspektywę, kiedy to się w ogóle skończyło.

Kari: Tak, to jest często w wypaleniu, że traci się perspektywę – nie ma już tego stresu, ale my i tak w głowie jesteśmy w tej historii i doszukujemy się tych wszystkich problemów. I potwierdzamy sobie przez efekt… nasz mózg po prostu leci tam, gdzie opowiemy sobie jakąś historię.

Bartek: Tak, no i pogadaliśmy sobie trochę o tych różnych rzeczach, które mózg ma…

Kari: I dlaczego w ogóle warto mierzyć.

Bartek: …i które nam nie służą. Miary dają głównie to, że wiemy mniej więcej, gdzie jesteśmy, po co to robimy i tak dalej. Ale jeżeli mamy coś, co mierzymy, to najczęściej wiemy, jaki jest cel. Czyli teraz trochę sobie pogadamy o tym, po co w ogóle mierzyć.

Kari: Tak, bo żeby cokolwiek zmierzyć, to musimy mieć początek i koniec, bo miara to jest…

Bartek: Tak, i fajne jest w tym to, że jeżeli nie wiemy dokładnie, co chcemy, może inaczej: jeżeli nie mamy celu, ale uda nam się wymyślić miarę, to prawdopodobnie, dzięki tej mierze, dostaniemy cel. Czyli miary ogólnie dają nam cel. Jeżeli chcecie przeprowadzić jakąś zmianę, jeżeli coś chcecie wdrożyć i tak dalej, to żeby nie ulegać tym wszystkim głupim rzeczom, które nasz mózg nam robi, to trzeba to jakoś sobie osadzić w rzeczywistości. I najlepiej jest to mierzyć. Bo można to robić jeszcze bardziej skomplikowanie, ale miara jest najprostszą formą.

Kari: Wyznaczyć sobie jakieś coś, co będziemy mierzyć.

Bartek: Co jeszcze nam daje mierzenie? Mierzenie daje nam to, że w ogóle wiemy, gdzie jesteśmy w tym procesie. Czyli ileś tam już minęło, wiemy też…

Kari: Widzimy progres.

Bartek: To też chciałem powiedzieć, bo to jest mój następny punkt. Czyli widzimy postęp. A jak widzimy postęp, to nam najczęściej rośnie motywacja albo możemy ocenić – jak mieliśmy ten błąd poznawczy utopionych kosztów – czy to w ogóle ma sens. Czy tempo w jakim to robię, doprowadzi mnie tam, gdzie chcę być, takim kosztem. Bo być może to jest po prostu bez sensu.

Kari: I zmodyfikować ewentualnie swoją decyzję.

Bartek: I to nam też przy okazji daje zwykłą jednostkę, tak jak jest w fizyce – ilość zasobów przez efekt, czyli ile zużywam czegoś, żeby uzyskać jakiś tam efekt.

Kari: Jak przyjdzie pan lub pani od strategii i zapyta: A jaka jest wasza skuteczność?, to można wywalić: Mam, zmierzyłem. (śmiech)

Bartek: Chyba najważniejsze jeżeli ma się organizację, która ma więcej niż jedną osobę, to wszelkiego rodzaju miary dają po prostu zwykłe argumenty. Bo pamiętajmy, że tak jak na początku mówiliśmy, nasze mózgi sobie siedzą w tej ciemności i każdy siebie broni. Mieliśmy te trzy osoby po dwóch stronach, czyli łącznie sześć. To są po prostu argumenty, to jest opis rzeczywistości, jaka jest.

Kari: Jak masz miarę, to możesz mieć rację. A racja to dopamina, więc jest super. (śmiech)

Bartek: Znaczy, żeby nie było – czasami trzeba coś zmienić, ale też dobrze jest to robić po prostu na podstawie jakichś miar, czyli że w ten sposób to może nie dojdziemy tam w tym roku albo za pięć lat, może zróbmy coś innego.

Kari: Dokładnie. Nasz odcinek się nazywa: jak zmierzyć, czy marka odniosła sukces. Taka bazowa wartość marki, którą bardzo łatwo wytłumaczyć i którą każdy z nas powinien zrozumieć i zapamiętać, to jest różnica pomiędzy wartością produktu, a wartością tego samego produktu z przypisaną do niego marką. Czyli załóżmy: robimy dwie identyczne pary butów, nie różniące się niczym, z tych samych materiałów, tak samo wyglądające, ale na jednych butach przyklejamy logo Adidasa na przykład i sprawdzamy, ile ludzie zapłacą za jedną i za drugą parę. I ta różnica pomiędzy tym, co zapłacą za buty bez marki, a buty z marką, to jest właśnie wartość marki. I branding to są wszystkie procesy, które służą do tego, żeby zwiększyć wartość tej marki. Jeżeli mamy zły biznes, to branding go nie uratuje, ale jeżeli mamy dobry biznes, to może go wesprzeć, rozwinąć i sprawić, że wartość tej marki będzie coraz wyższa. Możemy mierzyć ten nasz sukces w takich kategoriach stricte biznesowych, takich, które wszyscy rozumiemy.

Bartek: Czyli po prostu nadawać temu obiektywne miary, które są standardem, powiedzmy. Wtedy inni też będą postrzegać ten nasz… znaczy inaczej – jeżeli inni sobie pomierzą, to będą widzieć wartość w tym.

Kari: Tak, możemy się porównać w jakichś obszarach z innymi.

Bartek: Jeżeli chcesz coś sprzedać, to jest też ogromna wartość.

Kari: Tak, bo to też jest argument, tak jak mówiłeś o tych mózgach w ciemności. I damy wam tutaj kilka takich miar, które można przyłożyć do marki. Natomiast jest ich pewnie dużo więcej, te są takie bazowe. Sukcesem marki jest to, że mamy silniejszą pozycję w zakresie ustalania cen. I mierzymy tutaj po prostu, jakie ceny jesteśmy w stanie dać na nasz produkt lub usługę, które rynek przyjmie. I tak jak mówiliśmy wcześniej, bierzemy sobie cenę, którą mamy teraz, i sprawdzamy, jak ona może wzrosnąć, równocześnie wzmacniając naszą markę. I to jest miara. Możemy sobie założyć jakiś, tak zwany brzydko, target. Czyli cel, że na przykład nasz produkt będzie kosztował tysiąc złotych, a nie pięćset, i do tego dążyć.

Drugą miarą sukcesu marki jest lojalność klientów. Bo marka działa na to, żeby klienci byli lojalni, żeby zostawali na dłużej, aktywnie promowali naszą ofertę. I lojalność klientów można mierzyć na przykład przez wskaźnik, który się nazywa lifetime value, czyli LTV, może się gdzieś spotkaliście. Oznacza to, że musimy obliczyć, ile taki klient zostawia u nas pieniędzy w ciągu całego cyklu kupowania od nas. I lifetime value rośnie wraz z lojalnością, czyli klient kupuje więcej, no i rośnie też razem z cenami, czyli klient wydaje po prostu wyższe kwoty na nasze…

Bartek: Generalnie zasada jest taka, że trudniej jest klienta pozyskać niż utrzymać. Więc lepiej jest go utrzymywać, czyli żeby ta marka była dla niego ważna, niż go po prostu pozyskiwać.

Kari: I dbać o ten lifetime value.

Bartek: Pozyskanie jest po prostu zawsze droższe. Trzeba kogoś do siebie przekonać, a jak już nas znają, to wystarczy być miłym.

Kari: Jeszcze jednym wskaźnikiem, który może nam pokazać, jak nasza marka funkcjonuje i czy odnosi ten sukces, jest zaangażowanie zespołu. Czyli czy członkowie zespołu odchodzą często, czy macie często rotacje, to jest ta miara. Czy wykazują objawy wypalenia, czy przychodzą do pracy z chęcią? Ponieważ marka to nie jest tylko to, co mówimy na zewnątrz. Marka to także jasno określona misja, wizja, jakieś wartości, wokół których zbierają się ludzie. To można zmierzyć wskaźnikami dotyczącymi dobrostanu czy poziomu wypalenia. Możemy sobie sprawdzać, czy nasza marka gdzieś tam idzie, czy jakoś się zmienia.

Bartek: Ja sobie ostatnio wymyśliłem taki najprostszy sposób wytłumaczenia, czym jest marka. Jeżeli ja mam na imię Bartek i jestem jakąś tam osobą, to moja wątroba, serce, płuca, cokolwiek tam w środku mam, to jest to, jak wszystko działa jako organizacja, czyli to mogą być procesy, produkcja i różne inne rzeczy. Ale moja osobowość, czyli to, jaki ja jestem, to jest rodzaj marki, reputacji.

Kari: Na zewnątrz.

Bartek: Tak. I tym, którym się dobrze ze mną pracuje, którzy mnie znoszą i jest wszystko okej, to znaczy, że ten mój brand jest okej, może funkcjonować. Jeżeli byłbym dupkiem, byłbym niemiły…

Kari: Czyli gdybyś ciągle lał w siebie alkohol i na przykład nie dbał o te swoje wewnętrzne narządy…

Bartek: Chciałem powiedzieć coś innego.Gdybym był dupkiem, w sensie takim, że byłbym niemiły dla ludzi, czyli byłbym po prostu brandem, który jest niezadbany, to być może gorzej by mi się pracowało z innymi. Więc brand, jeżeli w ten sposób na niego popatrzycie, że wasza firma ma jakąś reputację, jakaś jest, jest to też ta kultura i tak dalej, to w ten sposób można zrozumieć, czym jest ten branding, brand, czy to jest to dbanie.

Kari: To jest dbanie i o to, co mamy w środku, żeby dobrze funkcjonować na zewnątrz, i o to, co jest na zewnątrz. Bo jak będziemy tym dupkiem, to nikt nas nie będzie lubił, więc to będzie miało bardzo duży wpływ na to, co mamy w środku, bo jesteśmy zwierzętami stadnymi.

Bartek: Ja to wcześniej powiedziałem (bo zaczynamy robić rabbit hole autystyczne), powiedziałem „w środku” i mówiłem o kontekście wątroby i innych rzeczy – to jest twoja produkcja, to są twoje procesy, to są twoje zasoby. A brand to jest osobowość.

Kari: Kolejnym obszarem, w którym możemy mierzyć wartość naszej marki, jest przewaga konkurencyjna. I tutaj są już takie typowe badania brandingowe, czyli badania świadomości marki, badania udziału w rynku. To jest po prostu wskaźnik na to, czy twoja marka ma silne, dobre pozycjonowanie, czy twojej konkurencji trudno jest skopiować twój sukces i jak klienci wybierają.

I w końcu taka miara, którą dużo osób ceni, czyli ROI, zwrot z inwestycji. To jest miara marketingowa – ile złotówek wsadzimy, a ile wyciągniemy z naszych działań marketingowych. Przy silnej marce, po pierwsze, musimy dużo mniej wsadzić tych złotówek, a po drugie mamy dużo bardziej spójny i sprecyzowany przekaz, lepiej trafiamy do klientów i nasze działania są dużo bardziej efektywne. Więc to ROI, czyli ilość inwestycji w stosunku do tego, co dostajemy, także możemy mierzyć.

To są takie przykładowe, biznesowe wskaźniki na sukces marki. Ale tak naprawdę dla jednego sukcesem może być to, że marka przynosi bardzo, bardzo dużo pieniędzy i w ogóle rozwija się ludzko, ma bardzo dużo klientów i tak dalej. A dla innego sukcesem może być to, że on może sobie wyjechać na wakacje na trzy tygodnie i w ogóle nie zaglądać do laptopa. Więc warto sobie ten sukces też zdefiniować, zapytać samego siebie, samej siebie, co dla mnie jest sukcesem. Nie co świat uważa za sukces, tylko co dla mnie jest sukcesem. Ponieważ oprócz biznesowych mierników możemy sobie też zdefiniować mierniki sukcesu emocjonalnego.

Bartek: To jeszcze tylko tak dodam, że często ludziom się wydaje, że jak mają jakąś tam… To nie jest tak, że każdy biznes może być multinarodową, multikontynentalną organizacją.

Kari: Nie każdy biznes będzie Coca-Colą albo Apple.

Bartek: Tam jest też dużo szczęścia, wiele różnych innych rzeczy. Więc jeżeli wychodzisz z założenia: O, to ja sobie zrobię biznes wokół tego, to być może już samo to, że ty właśnie robisz biznes wokół tego, to znaczy, że to nigdy nie będzie duże. Po prostu nie może być.

Kari: Tak, niektóre biznesy nie będą duże.

Bartek: I jest takie przekonanie w społeczeństwie, że jak biznes się rozwija, to musi być coraz większy, coraz większy, coraz większy i tak dalej. Może, jeżeli jest tak wymyślony od samego początku, opracowany, ale nie musi być.

Kari: Rozwój nie oznacza, że jesteś coraz większy, coraz większy. Rozwój może iść w innych kierunkach i jest tutaj kilka takich elementów, o które warto zadbać i można właśnie je mierzyć, i wyznaczyć sobie pewne cele, żeby je spełnić. Na przykład czas. To jest taki bardzo, bardzo ważny czynnik, którego nikt nam nie zwróci, nieodnawialny. I być może poprzez jakieś takie strategiczne zarządzanie swoją marką, możemy sobie umożliwić pracę krótszą, bardziej efektywną i z uwolnionym czasem robić to, co mamy ochotę. Czyli tak naprawdę zarabiać czas, a nie pieniądze.

Bartek: To bardzo łatwo jest powiązać. Im masz lepszy brand jako taki, tym prawdopodobnie lepsi ludzie są w stanie dla ciebie pracować. Oni są bardziej wydajni, więc uwalniają więcej czasu, bo są po prostu bardziej samodzielni.

Kari: A poza tym, im lepszy brand, tym wyższe ceny. To jest taka bezpośrednia korzyść z brandu.

Bartek: To się wszystko łączy.

Kari: Bo wysokość cen zależy od siły twojego brandu. Drugim takim elementem, który możemy mierzyć, albo na który możemy pracować, jest poczucie bezpieczeństwa. Czyli być może wystarczy nam biznes, który jest stabilny, który daje nam oszczędności wystarczające do tego, by spać spokojnie. I nie musimy już gonić za kolejnymi etapami rozwoju.

Bartek: I tu bym jeszcze dodał jedną rzecz – nasz ludzki mózg będzie nam w tym przeszkadzał. Bo on się przyzwyczaja bardzo łatwo i szybko do dobrego. Ile tam średnio było według badań? Dwa miesiące mniej więcej, tak?

Kari: Tak. I zawsze chcemy o 40% więcej tego, co mamy.

Bartek: Więc jeżeli wiecie i sobie mierzycie, to zobaczycie, co wam mózg robi.

Kari: Kolejnym elementem, który można mierzyć w tej emocjonalnej sferze, jest komfort. Czyli na przykład są osoby niezatrudnialne, które nie dadzą rady pracować w korporacjach albo u kogoś. I takie osoby mogą sobie stworzyć po prostu komfortowe miejsce pracy, gdzie działają na własnych warunkach. Nikt im nic nie każe, sami podejmują decyzje. I jak już dojdziemy do tego miejsca, to może to jest koniec tego, co potrzebujemy. Naszego sukcesu. Naszej marki. Kolejnym elementem bardzo, bardzo ważnym dla naszego dobrostanu i szczęścia, jest poczucie sensu. Czyli marka może nam dać takie poczucie, że to, co robimy, ma głębszy sens. Że nie żyjemy po nic. Że w jakiś sposób zmieniamy życie ludzi na lepsze.

Bartek: Przyczyniamy się do czegoś większego czasami.

Kari: Więc to może być też nasz wyznacznik sukcesu. Nie mam sensu w tym, co robię, więc sobie ustalę, wymyślę, stworzę strategię i dążę do tego, żeby poczuć ten sens. No i ostatnie, ale bardzo, bardzo ważne – relacje. Czyli mając silną markę, czy to osobistą, czy to korporacyjną, mamy taką reputację, że możemy dotrzeć do ludzi, którzy są nieosiągalni w inny sposób. I to są pracownicy, pewni klienci, ale myślę, że przede wszystkim partnerzy. Czyli ludzie, marki, z którymi gramy do tej samej bramki, z którymi możemy robić naprawdę super projekty, do których nie dotrzemy w inny sposób. Więc miarą sukcesu marki mogą być też relacje, które dzięki niej zawieramy.

Bartek: Zauważcie, że jak ktoś się z wami kontaktuje, to nawet nie musi być firma, to często jest tak, że sprawdzamy tych ludzi. Kim on jest, co za nim stoi, a nawet jak wygląda.

Kari: Co tam w Google piszą, na GoWorku.

Bartek: I wtedy, zanim w ogóle jeszcze poznamy tę osobę, budujemy jakiś jej obraz.

Kari: Tak, i odpalamy wszystkie nasze mózgowe błędy poznawcze.

Bartek: Więc à propos mierzenia – warto jeszcze w ogóle zadbać o tę markę, zarządzać nią.

Kari: No właśnie. I myślę, że to na dzisiaj tyle rzeczy, z którymi chcielibyśmy was zostawić.

Bartek: Warto po prostu się sprawdzać, robić sobie checkpoint.

Kari: Warto mierzyć, żeby widzieć postęp, żeby mieć tę motywację, żeby wiedzieć w ogóle, gdzie zmierzamy i czy to działa. Warto też sobie zdefiniować sukces, co tak naprawdę dla nas oznacza ten sukces, a nie brać definicję, którą nam podają media społecznościowe, czy świat wokół nas.

Bartek: Najprostszy przykład. Kupuję spodnie, jeansy i bez sensu się rozpadają. I potem patrzę w sklepie, w którym je kupiłem, kiedy ja je kupiłem. Cztery lata temu. Okej, mogę zaakceptować cztery lata noszenia tych spodni i one się wtedy już mają prawo rozejść.

Kari: Czyli nie jest tak źle.

Bartek: Tak, a w moim przekonaniu to było, że Jezu, jakie dziadostwo, rozpadają się.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na markę, mierzenie marki i sukces z nieco innej perspektywy. Dzięki.

Bartek: Dzięki.