Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będziemy rozmawiać o…

Kari Goldyn: O tym, jak zrobić strategię. Bardzo ważny odcinek, Bartek się na niego bardzo cieszy.

Bartek: Tak, bardzo się cieszę, bo bardzo to lubię. W sensie nagrywanie.

Kari: I strategię?

Bartek: Tak. I mam dłuższy wstęp do całego odcinka. Jeszcze wstępem do wstępu chciałem powiedzieć, że mamy już odcinek o strategii: jak podejmować dobre decyzje. Mamy też odcinek, w czym strategia jest lepsza od planu. A to jest następny odcinek.

Kari: Jeżeli chcecie być na bieżąco, to tamte są do przesłuchania najpierw, bo warto mieć tę wiedzę, zanim się dojdzie do tego, jak tę strategię zrobić.

Bartek: W każdym z takich odcinków próbuję powiedzieć, czym jest strategia. Teraz spróbuję jeszcze z innej strony powiedzieć, co to jest strategia. Więc, drodzy, to nie jest tak, że to są jakieś decyzje, które sobie podejmujemy krok po kroku. To nie jest tak, że wybieramy kolorki, że jesteśmy weseli, bo wybraliśmy sobie archetyp błazna. I będziemy na Instagramie i to jest nasza strategia. I tego się musimy teraz mocno trzymać.

Kari: Kurczowo.

Bartek: Strategia to jest po prostu: jesteś tu, chcesz być tam, a środowisko dookoła nie jest kontrolowane i jakoś z tego „tu” do „tam” trzeba dojść. Strategia często jest postrzegana jako rzecz, która ma nam pomóc dojść do tego celu. Natomiast ja uważam, że dużo fajniejszą częścią strategii jest to, że ona pozwala w ogóle zwalidować, czy to, co chcemy, ma szansę się powieść. Czyli jeżeli zaczniemy wałkować wte i wewte, mielić, przeskakiwać przez te wszystkie elementy – za chwilę powiemy, co to jest – to jesteśmy w stanie ocenić, czy w ogóle to, co myślimy, to, co chcemy, ma sens w danych warunkach zewnętrznych, w tym biorąc pod uwagę to, co umiemy, gdzie jesteśmy i tak dalej. Jako organizacja, czy nawet jednoosobowa działalność.

Jeszcze chciałbym powiedzieć, że mamy różne rodzaje strategii. Pamiętajmy o tym, że zawsze jest jedna nadrzędna – to jest ta biznesowa strategia. Do niej może dołączyć strategia sprzedaży, może być marketingowa, one z reguły idą razem. Może być brandingowa, może być komunikacji i tak dalej, bo każda firma, organizacja ma różne warstwy. I strategia powinna być w miarę prosta i trudno kopiowalna. Trudno kopiowalna wynika z tego, że każda organizacja, każda osoba ma jakieś swoje specyficzne rzeczy, które przeżyła, umie, robi.

Kari: Słyszę, że mówisz, że te rzeczy są ważne, a nie to, żeby brać od innych to, co u nich powoduje, że…

Bartek: Wtedy to się trochę robi taki plan, o czym rozmawialiśmy. Jeżeli wiedza jest ogólnie dostępna, to wszyscy mają do niej dostęp.

Kari: Wszyscy to mogą robić.

Bartek: Tak, wszyscy to mogą robić, więc to nas nie spozycjonuje jako tych, którzy są trochę dalej w tym całym wyścigu, nazwijmy to. Powinna być prosta, bo dążymy do tego, żeby to jednak było coś prostego, aczkolwiek podejrzewam, że dla osób, które pierwszy raz się z tym stykają, to jest po prostu czarna magia. Ale staramy się to wytłumaczyć.

Kari: Staramy się to uprościć i za każdym razem, jak staramy się uprościć, to nam wychodzi, jak strasznie to jest trudne.

Bartek: Bo jak się to robi, to jest dosyć proste, to się w locie robi. Natomiast jeżeli się próbuje to skodyfikować i pokazać komuś, kto tego nigdy nie robił, to rzeczywiście jest tam dużo czynników, które trzeba wziąć pod uwagę. Nie wiem, czy to już mówiłem, ale w każdym odcinku napisałem sobie prosty przykład, jak to często wygląda z punktu widzenia osoby, która przychodzi do firmy, organizacji – jak często odbieram ich strategię.

Kari: W sensie, jak ją widzisz?

Bartek: Tak, i mam taki przykład, który sobie zapisałem aż trzy razy w każdej notatce do każdego odcinka i nie wiem, czy to już powiedziałem, czy nie.

Kari: Chyba nie. Ten z basenem? Nie, to jeszcze nie.

Bartek: Więc z mojej perspektywy to często wygląda tak: załóżmy, że zadaniem jest przepłynięcie basenu. No i wchodzimy do firmy, wszyscy się ustawiają, są gotowi, będziemy pływać w tym basenie. I nagle cała firma jest ubrana w suknię ślubną. I jest pytanie: Słuchajcie, ale po co wam ta suknia ślubna? – No bo ładnie wyglądamy, bo bardzo dużo czasu trwało, jak ją projektowaliśmy.

Kari: To taka nasza tradycja, że pływamy w sukniach.

Bartek: Długo trwało szycie i w ogóle świetny projektant to zrobił, i była bardzo droga. Tylko pamiętajmy o tym, że wy chcecie chyba przepłynąć ten basen, a tam inni już pianki poubierali i będą mogli dłużej w tej wodzie siedzieć. Ktoś tam widzę, że ma nawet płetwy, więc będzie szybciej płynął. A wy cały czas o tej sukni. Więc strategia jest po to, żebyś skumał/skumała, że może niekoniecznie w tej sukni trzeba płynąć do tego celu.

Kari: Że jak masz suknię, to może niekoniecznie pchaj się na basen, a jak chcesz przepłynąć basen, to może jednak nie w sukni ślubnej.

Bartek: Tak jest. Dobrze. No więc sześć elementów…

Kari: Czyli teraz chcemy wam powiedzieć o tym, jak zrobić strategię, a tak naprawdę o tym, jakich sześć punktów powinno się zahaczyć, żeby ta strategia była skuteczna, pełna i w ogóle zadziałała.

Bartek: Pamiętajcie, że to nie jest tak, że to jest jakaś jedna kolejność, po której musicie jechać. Pierwszy punkt, tak, on jest praktycznie niezmienialny, natomiast przy pozostałych to jest tak, że one są wte i wewte. Bo gdzieś na jakimś etapie może nagle wyjść, że O kurde, to jednak nie, więc musimy się wrócić i pozmieniać.

Kari: To w takim razie, jak to mawia Simon Sinek: zacznij od dlaczego. I to jest pierwszy punkt z rzeczy, które są potrzebne do strategii, czyli twoje why, purpose, dlaczego, nadrzędny cel, czasami zwany misją, ale to już jest niebezpieczne, bo różnie tam bywa. W każdym razie jest to coś, taka przyczyna, oprócz pieniędzy, dla której firma w ogóle powstała.

Bartek: To może mieć właściciel i to też się da wyciągnąć z całej organizacji. Dlaczego ci ludzie są w ogóle skupieni.

Kari: To jest właśnie to, co właściciel myślał, zakładając tą firmę, co mu przyświecało, taki wewnętrzny motywator. Najczęściej, zwłaszcza w małych i średnich przedsiębiorstwach, przenosi się na cały zespół, ponieważ ten właściciel zatrudnia tych ludzi przez jakieś filtry, które są dla niego ważne.

Bartek: Chciałem jeszcze dodać, że często jest tak, że ludzie zakładają firmy, bo po prostu jest okazja, jest szansa, żeby zarobić pieniądze. Natomiast ten, nie umiem tego inaczej nazwać – drive – to coś, co cię napędza, to jednak mimo wszystko jest gdzieś w tobie głęboko i fajnie jest to wiedzieć.

Kari: I właśnie ten strategiczny ruch polega na tym, że to odkrywasz. Żeby to było świadome, żeby to nie było gdzieś tam zakopane i przykrywane przez rzeczy, które wydają się ważniejsze, czyli ile zarobimy w tym roku, jakie mamy targety. To, że to rozumiemy, daje nam potężne narzędzie do różnych rzeczy. Jak to odkryć? Bo to nie jest rzecz, którą się odkrywa tak po prostu, tylko trzeba troszeczkę zajrzeć w swoją przeszłość. Znaleźć rzeczy, które są dla ciebie ważne, emocjonalnie wzbudzające. Zobaczyć, jakie są twoje pasje i w czym jesteś dobry, i co cię wkurza, co uważasz, że możesz zrobić lepiej. I cały zbiór tych wszystkich rzeczy składa się na to, jaką chcesz wprowadzić zmianę w świecie. I to jest pierwszy komponent tego purpose: jaką chcesz wprowadzić zmianę.

Drugim komponentem jest, w jaki sposób mogę wprowadzić tę zmianę. Czyli korzystając z tych wszystkich rzeczy, jak będę zmieniał ten świat na lepsze. Ważne w tym wszystkim jest to, żeby to nadawało takiego sensu, poczucia spełnienia i w ogóle znaczenia, że dajemy coś światu. Że nie działamy jedynie na swoją korzyść, tylko chcemy jakoś ludziom ulepszyć życie. Coś dobrego zrobić. Ten pozytywny efekt, który wywieramy na świat, to jest taka nasza słuszna sprawa. I wokół walki o słuszną sprawę zbierają się ludzie, dla których ta sprawa też jest ważna. To nam tworzy cały klan wokół tej naszej marki, firmy. I to nam daje też emocje. A ludzie są tam, gdzie są prawdziwe emocje. W tej chwili jest to szczególnie ważne, bo jest dużo fejkowych emocji, albo w ogóle bez emocji. Dzięki temu, że znajdziesz to swoje dlaczego – począwszy od właściciela, a potem idąc przez zespół – to po pierwsze masz motywację, żeby działać, bo to jest twoja wewnętrzna motywacja, pasja, rzeczy ważne. Po drugie masz poczucie sensu. Twój zespół ma motywację, żeby działać i ma poczucie sensu. I twoi klienci mają motywację, żeby działać, żeby kupować, żeby jakoś się identyfikować z tą firmą, i poczucie sensu. Więc to są trzy super ważne rzeczy, które tam się dzieją. Do tego dochodzi poczucie takiej przynależności, które też w tych czasach jest super ważne, bo coraz mniej przynależymy. Bo coraz płytsze są nasze relacje i te rzeczy, które są dla nas ważne. A do tego jeszcze mamy takie banalne, niebanalne rzeczy, czyli wzrasta nam odporność na stres. Jeżeli działamy w słusznej sprawie, w którą wierzymy, spada poziom lęku i depresji, i ryzyko chorób serca, i takich stresopodobnych. Odsyłam tutaj do odcinka o wypaleniu. I dlatego tak ważne jest określenie tego na samym początku, co jest w tej naszej strategii, w tej naszej firmie, poza zarabianiem pieniędzy.

Bartek: Ja jeszcze powiem z takiej trochę „suchej” mojej strony, jakie to ma znaczenie. Już mówiliśmy to wiele razy, ale ludzi w firmie, czy w organizacji można podzielić na takie dwie kategorie. Jedna to są misjonarze, a druga to najemnicy. I jeżeli ludzie są skupieni wokół tego czegoś…

Kari: Walki o słuszną sprawę.

Bartek: Tak, walki o słuszną sprawę, to nie odchodzą, kiedy pojawią się jakieś czynniki zewnętrzne w postaci na przykład większej ilości pieniędzy. Po prostu. I wtedy jest łatwiej utrzymać cały zespół.

Kari: Zespół i produktywność.

Bartek: Dodatkowo to, co robisz… bo to jest jednak taka gra na czas, na długość, na wytrwałość. Trochę nie do końca, bo to jest niebezpieczny teren, na który teraz wchodzę. Ale jeżeli co chwilę się pojawiają na przykład nowe rzeczy, które są warte jakieś tam pieniądze i skaczesz między jedną a drugą, tylko żeby zarobić, to nigdy nie osiągniesz, nie chcę powiedzieć mistrzostwa…

Kari: Specjalizacji przynajmniej.

Bartek: Ale nie skumasz do końca, o co chodzi w tym jednym miejscu. Nigdy nie będziesz mógł tego robić naprawdę dobrze, przez co nie zarabiasz więcej pieniędzy i tak dalej.

Kari: Punkt drugi.

Bartek: To musi być jasno określone: jaka jest Twoja aspiracja wygranej? Czyli czego ty naprawdę chcesz? Ta aspiracja do wygranej powinna być oczywiście w zgodzie z tym why, powinna być w zgodzie z misją i wizją, powinna być w zgodzie tak naprawdę z całym środowiskiem, które jest wokół ciebie. Znaczy w zgodzie – musisz brać pod uwagę to całe środowisko dookoła, bo niestety nie jesteś w próżni i każda firma działa w jakimś otoczeniu.

Kari: I gdyby nie to, że dookoła mamy nurków i ludzi w piankach, to moglibyśmy sobie pływać w tej sukience w basenie. Bo jak nie ma nikogo obok, to można z tego show nawet zrobić.

Bartek: Tak, dokładnie tak.

Kari: Ale niestety są.

Bartek: Więc jasno określona jakaś aspiracja, którą chcemy mieć: chcę być… i żeby moja organizacja była…

Kari: Najlepszym, albo…

Bartek: Albo pierwszym skojarzeniem, albo coś tam. To może być jeszcze w stylu: chcę, aby moje biuro architektoniczne – i tutaj wymyślam, architekci się pewnie śmieją albo zaraz będą – chcę, aby moje biuro architektoniczne było pierwszym w Europie biurem, które robi modułowe domy, które można rozbudowywać bez zmiany fundamentów. Czyli wychodzą takie średniowieczne domy, które są na dole małe, a u góry są coraz szersze.

Kari: Aha, myślałam, że dokładać klocki, które nie potrzebują fundamentów. Takie, wiesz, budki do gadania.

Bartek: Nie. I w całym procesie strategicznym, jeżeli ja wymyślę coś takiego, to następne punkty mi to zweryfikują i dojdę do wniosku, że może jednak te domy to nie jest taki mądry pomysł.

Kari: Czyli ten przykład z Lewandowskim, że chcę być tak dobry jak Lewandowski. No i potem trzeba zweryfikować, czy mogę.

Bartek: Mam na przykład 45 lat. No to już się nie uda, prawda? Więc jasno określona jakaś aspiracja wygranej.

Kari: To jest czasami trochę mylące z wizją, bo w różnych strategiach marki określa się wizję jako tę aspirację wygranej, a tak naprawdę wizja jest bliżej tego purpose, tych fundamentów marki, bo to jest taka wizja świata, w którym…

Bartek: …jest piękniej w ogóle.

Kari: A ta aspiracja wygranej jest taka bardziej konkretna. Taki cel.

Bartek: Tak. Chciałbym przebiec w ciągu najbliższego roku maraton. I teraz się zaczyna.

Kari: To będzie wygrana z samym sobą najczęściej. Dobra. Aspiracja wygranej do określenia.

Bartek: Potem następna rzecz, którą zawsze określamy: gdzie będziemy grali. Niektórzy na to mogą mówić nisza, niektórzy mogą mówić na to pozycjonowanie. Jest odcinek o pozycjonowaniu, on może dotyczyć produktów, może dotyczyć brandów, może dotyczyć też właśnie takiej rzeczy. A dlaczego w ogóle musimy wymyślić miejsce, w którym będziemy grać? Albo się specjalizować?

Kari: Czy to chodzi o konkretne miejsce? Nie. Nie tylko miejsce fizyczne, czy różne placementy, tylko też w jakim otoczeniu. Jaka jest moja szachownica.

Bartek: Nie mamy zasobów całego świata, nie wygramy, bo nikt nie ma całych zasobów świata. Z pewnych rzeczy musimy rezygnować. Najczęściej jest jeszcze tak, że w firmach się sprawdza, co nam przychodzi najłatwiej, na czym zarabiamy najwięcej, co jest najprostsze dla nas. I to możemy wziąć pod uwagę. Gdzie jest nasza konkurencja, co oni robią. I wybieramy, to może być: będziemy tylko online albo będziemy tylko w sklepach wielkopowierzchniowych, tzw. retail. Możemy zdecydować się tylko demograficznie, socjograficznie. Gdzieś musimy wejść ostro, głęboko, zdecydowanie.

Kari: To trochę tak jak u nas, kiedy na początku robiliśmy stronę, to nie mieliśmy do końca określone, gdzie będziemy grać. I mamy na tej stronie taki znaczek EN, ponieważ tam miała być angielska wersja strony. Stwierdziliśmy, że w sumie możemy robić po angielsku, nie mamy problemu z językiem i tak dalej. Ta wersja nigdy nie powstała, bo w międzyczasie ustaliliśmy, że nie gramy na rynku europejskim, gramy na rynku polskim.

Bartek: Na razie, przynajmniej. Więc musisz wiedzieć, gdzie grasz. Następną rzeczą, którą musimy zrobić, to musimy wiedzieć, jak wygrasz.

Kari: To jest super trudne pytanie.

Bartek: Czyli co musiałoby być prawdą, żeby wszystkie inne rzeczy przestały mieć znaczenie, żebyśmy byli w pozycji, która stawia nas jako zwycięzców. O, to jest takie piękne, okrągłe zdanie.

Kari: Rozbijmy je na części. Zdekodujmy.

Bartek: Dobrze, więc zaczynamy od dających najwięcej i najprostszych dla nas rzeczy, które musiałyby się zadziać, żeby ta deklaracja w tym miejscu, które sobie wybraliśmy, mogła się zrealizować.

Kari: Ta nasza wygrana, do której dążymy.

Bartek: Tam jest jedno wstrętne pytanie, które sobie zadajemy z uporem maniaka. Chcielibyśmy coś tam – i pierwszą rzeczą, którą musimy zrobić: no dobrze, ale jak? Ale jak? Ale jak? Na jakiej podstawie? Ale jak? Ale jak? I dojdziemy w pewnym momencie do granicy naszej kompetencji. I to będzie pierwszą rzeczą z następnego punktu, czyli jakie musisz wykształcić zdolności, czy nabyć umiejętności, aby to się w ogóle mogło zadziać. Czyli pytamy maniakalnie: jak? Jak? Jak? Dochodzimy do granic kompetencji i wtedy wiemy, czego nam brakuje, więc musimy to wykształcić.

Kari: Czy masz jakiś konkretny przykład?

Bartek: Na przykład mogę powiedzieć, że chciałbym być najlepszym podcasterem w Polsce. No, ale jak? Będę nagrywał odcinki raz w tygodniu. No, ale jak? Będę siadał… Już pomijamy ten aspekt, kiedy ja to będę robił. Powiedzmy, że mi to wyszło. W pewnym momencie dojdę do etapu, gdzie się okaże, że na przykład nie umiem edytować.

Kari: Albo że nagrywanie jednego odcinka w tygodniu, takiego, jak robisz…

Bartek: Nie wyjdzie. No, ale jak? Okej, czyli muszę wykształcić te umiejętności. Albo muszę mieć kogoś, kto to edytuje, albo muszę znaleźć przestrzeń, czyli muszę poukładać wszystko inne, żebym miał przestrzeń na to, żeby móc to robić. Potem się okaże jeszcze, że na przykład odcinki w ogóle trzeba przygotować, bo to nie jest tak, że odpalasz rzeczy i coś tam sobie gadasz. Może się okazać, że w ogóle w formie mówionej jestem trudny do zrozumienia.

Kari: I przede wszystkim może się okazać, że najlepsi podcasterzy w Polsce nie gadają o biznesie. Tylko gadają o czymś, co kręci większość, a nie niszę, w której akurat jesteś. Więc możesz wtedy – dobrze myślę? – możesz wtedy zmienić swoją aspirację wygranej. Czyli nie chcę być najlepszym podcasterem w Polsce, ale chcę być najlepszym podcasterem od biznesu.

Bartek: O, i to już sobie dodałaś teraz, gdzie będę grać przy okazji, czyli od biznesu.

Kari: W niszy ludzi, których interesuje biznes.

Bartek: Jak wygrasz? No, publikując odcinki dwa razy w tygodniu. Potem dochodzimy do tego, ale jak, jak, jak?

Kari: Jak dotrzesz do ludzi? Muszę wdrożyć jakieś marketingowe działania, pokazywać się.

Bartek: Być może się okaże, że albo możesz to kupić, jeżeli masz pieniądze, albo musisz to wykształcić u siebie, czyli płacąc czasem. Albo wysyłając ludzi na szkolenia. Tak się do tego dochodzi.

Kari: Albo może to w ogóle nie twoja bajka, więc możesz w innym miejscu próbować to wygrać. Tam, gdzie są twoje zasoby. Albo tam, gdzie ci łatwiej je wykształcić, bo akurat znasz ludzi od…

Bartek: Tak, czyli z punktu czwartego trochę skleiliśmy też punkt piąty, czyli jakie musisz wykształcić te zdolności. I trochę zahaczyliśmy też o punkt szósty, czyli w strategii to się nazywa systemy zarządzania. Jakie musisz mieć systemy zarządzania, które tak naprawdę supportują te wszystkie zdolności, które musisz wykształcić. Może się okazać, że…

Kari: Czy już punkt o wykształcaniu zdolności pomijamy? Już wystarczająco dużo powiedzieliśmy?

Bartek: Chyba tak, bo nie będziemy mówić o tym, jak się uczyć nagrywać albo jak robić reklamy, bo to jest następny temat rzeka.

Kari: Po prostu chodzi tutaj o świadomość i nawet spisanie sobie tych wszystkich rzeczy, które są potrzebne, żeby tam dojść. Które mamy i które potrzebujemy wykształcić albo kupić.

Bartek: Pamiętajcie o tym, że zawsze po linii najmniejszego oporu – co jest dla mnie najprostsze, najłatwiejsze.

Kari: To jest w odcinku o decyzjach – zawsze graj na swoje silne strony.

Bartek: Tak, a jeżeli są jakieś przeszkody, to zaczynamy od tych największych i patrzymy, czy w ogóle da się je ruszyć. Jeżeli one są nieruszalne, to rezygnujemy z tego pomysłu, bo to jest za dużo czasu. I lecimy dalej. Potem są te systemy zarządzania, czyli tak naprawdę to, jak my do tego podchodzimy, do całej tej zmiany, do całego produkowania tego czegoś, co będziemy robić.

Kari: Takie trochę modele, nie? Mówi się na to modele myślowe.

Bartek: Tak, jeżeli na przykład w organizacji panuje top-down management, czyli taka hierarchia, powiedzmy, jak król. Król wydaje jakieś tam rozporządzenia i coraz niżej, coraz niżej to schodzi, aż do parobków, którzy mają wyczyścić konie przed polowaniem, bo król będzie teraz polował.

Kari: Ten król mi narcyzem śmierdzi (śmiech).

Bartek: Dobra, nieważne. Więc jeżeli na przykład taka jest organizacja, to trochę już ciężko. To nie jest typ organizacji, która wspiera jakiekolwiek zmiany, ten rodzaj organizacji może nie wspierać tych wszystkich rzeczy, które musimy wykształcić. Bo na przykład jest tak, że ludzie, którzy są najbliżej klientów, którzy mają najwięcej informacji, co moglibyśmy zmienić, jak moglibyśmy wygrać, oni nie mogą raportować do góry.

Kari: Nie mogą, bo mają swoją pozycję i niech tam siedzą.

Bartek: Więc na przykład to jest zmiana, która powinna się zadziać, jeżeli naszą aspiracją jest, że dotrzemy do klienta tak, śmak i owak, i odpowiemy na jego potrzeby. Może się okazać, że nawet nie będziemy w stanie określić tych potrzeb, ponieważ nasze systemy zarządzania nie są w stanie ich wykryć w żaden sposób. Więc zanim w ogóle zaczniemy, to jeszcze jest tutaj zmiana do zrobienia.

Kari: To w takich dużych organizacjach. A w takich naszych, mniejszych?

Bartek: W takich mniejszych organizacjach poleciłbym na pewno coachów albo psychologów, bardziej psychologów, bo często jest tak, że te wszystkie rzeczy, które są na zewnątrz, to są po prostu w naszych głowach. A rzeczywistość kompletnie nie odzwierciedla tego, co się dzieje w naszych głowach, bo ludziom się wydaje, że umrą z głodu, że nie będą mieć dachu nad głową i tak dalej.

Kari: Wszystko jest takie wielkie i w ogóle ratujemy życie każdego dnia.

Bartek: Tak, ale to wcale tak nie wygląda.

Kari: No chyba, że pracujesz w jednostkach ratowania życia. Ale ich nie jest naprawdę tak wiele.

Bartek: Czyli systemy zarządzania w dużych organizacjach to jest to, jak pracujemy. W mniejszych to też jest to, jak pracujemy. Bo jeżeli na przykład – niech będą znowu ci architekci – jeżeli walczysz z perfekcjonizmem, wszystko musi być takie idealne, to cię tak naprawdę stopuje. O perfekcjonizmie znowu moglibyśmy bardzo dużo mówić, ale to cię stopuje, bo…

Kari: …bo tak naprawdę wartości nie nadajesz ty, tylko klient. Więc jak klient powie: Jest super, a tobie się wydaje, że Nie, tutaj przecież jeszcze…, to nie idź tam.

Bartek: Dokładnie tak, nie idź tam. Jeżeli chcesz coś zmienić i jesteś perfekcjonistą, będzie to bardzo trudne, bo będziesz chcieć, żeby było od razu jakoś tam. A nie będzie. Po prostu nie będzie, bo robisz coś nowego pierwszy raz, będzie do kitu i tak dalej.

Kari: I to cię będzie powstrzymywać, żeby w ogóle cokolwiek robić i sprawdzać, i sprawdzać, i sprawdzać, bo to o to chodzi, żeby robić i sprawdzać.

Bartek: Często jest tak, że w MŚP, nazwijmy to, jest jakiś szef i ludzie, którzy mają robić te zmiany, nie dostają od niego żadnych narzędzi, żeby te zmiany przeprowadzić. Czyli wymagamy od nich czegoś, bo się nasłuchaliśmy na przykład w podcaście. I teraz wszyscy musicie wysłuchać tego podcastu i tak robimy. Ale ci ludzie nie mają narzędzi, oni nie wiedzą, jak mają to zrobić.

Kari: I nie mają też tej całej wiedzy, którą ma szef, żeby zrozumieć tak naprawdę ten podcast.

Bartek: Tak, a dodatkowo jeszcze jest…

Kari: Klątwa wiedzy.

Bartek: A jeszcze często może być: Teraz weźcie za to odpowiedzialność, czyli podpiszcie glejt in blanco, a ja tam sobie potem wpiszę, co chcę i będę potem wymagać.

Kari: To jest te sześć punktów, które warto zahaczyć, jeżeli chcesz zrobić strategię. Czyli jak zrobić strategię? Zacznij od dlaczego, czyli dlaczego w ogóle robię to, co robię. Dlaczego ta firma istnieje, oprócz tego, że ma zarabiać pieniądze? Jaki jest mój driver, taki główny motywator, ta zmiana, którą chcę wprowadzić?

Bartek: Pamiętajcie, że to się da też wyciągnąć z całych organizacji. To nie jest tak, że to tylko musi być szef i potem…

Kari: Tak, bo jest takie bardzo proste pytanie, które można zadać swojemu zespołowi: przypomnij sobie chwilę, kiedy byłeś/byłaś dumna z tego, że pracujesz w tej firmie. I to nie chodzi o to, że jesteśmy dumni, bo osiągnęliśmy jakieś tam słupki w finansach albo targety, tylko takie poczucie dumy, że mogłabym to robić, nawet jakby nikt mi nie zapłacił, mogłabym to robić, bo to było takie zarąbiste. I tam najczęściej są historie o tym, że ktoś przyszedł i podziękował. I właśnie za co to podziękowanie jest. W ten sposób można dotrzeć do takiego ogólnego, nadrzędnego celu organizacji, a nie tylko właściciela. Potem należy sobie ustalić aspirację wygranej, czyli…

Bartek: O co nam chodzi.

Kari: O co nam chodzi, jaki jest nasz główny cel. Gdzie będziemy grać? Czyli ta cała szachownica, miejsca, ludzie, którzy są wokół nas, inne firmy.

Bartek: Też z czego rezygnujemy.

Kari: Jakie partnerstwa możemy zawrzeć? Jak chcemy wygrać?

Bartek: Aż do bólu zadajemy to pytanie.

Kari: Jakie zdolności musimy wykształcić, zdobyć lub kupić, żeby wygrać? Oraz jakie musimy mieć systemy zarządzania lub jak musimy zmienić te, które mamy obecnie.

Bartek: Pamiętajcie, że to zawsze jest wte i wewte. Szukamy po prostu dopasowania, układamy.

Kari: Tylko purpose się nie zmienia. Bo on nie wynika z obecnego stanu i rynku dookoła. Tylko wynika z tego, co jest w nas i jest historią. Mamy w planach odcinek, jak wdrożyć strategię. I wtedy rozwiniemy jeszcze bardziej te wszystkie rzeczy. A tymczasem mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię robienia strategii z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękujemy pięknie.

Kari: Dzięki.