Kari Goldyn: Bartek, mam do ciebie pytanie.

Bartek Goldyn: Jakie?

Kari: O czym będzie dzisiejszy odcinek?

Bartek: Będziemy rozmawiać o pytaniu. Dzień dobry.

Kari: Cześć.

Bartek: O zadawaniu pytań, właściwych pytań.

Kari: Nasz wspólny mentor, nauczyciel i coach, i w ogóle wszystko, kumpel w sumie też, Chris Do, ma takie powiedzenie, że jeżeli potrafisz zadać konkretne i sprecyzowane pytania, to prawie na pewno będziesz znał na nie odpowiedź. I to nie odpowiedź jest problemem, tylko to, jakie pytanie zadajemy. Na przykład możemy zadać pytanie: jak mam robić dobry marketing dla mojej marki?

Bartek: Ale jakie jest pytanie?

Kari: Albo pytanie dużo bardziej konkretne: jakie narzędzia będą najskuteczniejsze, aby dotrzeć z komunikatem sprzedażowym dotyczącym środków do pielęgnacji skóry do grupy młodych matek. Jeżeli w ten sposób zadamy pytanie, to od razu mamy odpowiedź: muszę poszukać, jakie narzędzia są na rynku, gdzie są młode matki. Z takiego pytania po prostu to wychodzi. I tak sobie wyobrażam, że o tym chcesz dzisiaj porozmawiać.

Bartek: Chcę porozmawiać o dwóch rzeczach. Pierwsza to jest to, że chciałbym pokazać, jakie są rodzaje pytań, które rzeczywiście pomagają dotrzeć do tego, gdzie jest problem. Ewentualnie jak sobie poradzić z jakimś problemem, wyzwaniem, żeby było bardziej korporacyjnie, bo w korporacjach są wyzwania. A druga rzecz jest taka, jacy my musimy być, zadając pytania, co u nas musi być w głowie. I tak trochę tytułem wstępu, to jesteśmy wychowywani, ewentualnie edukacja nam to robi, że czujemy, że musimy znać odpowiedzi na pytania.

Kari: Tak, bo jak nie znasz odpowiedzi, to dostajesz złą ocenę.

Bartek: Więc bardzo wielu osobom, które prowadzą swoje biznesy, wydaje się, że powinny znać odpowiedzi na pytania.

Kari: A jak nie znają, to znaczy, że są głupi. Albo nie na właściwym miejscu.

Bartek: Albo jeżeli na przykład klient o coś pyta, albo ktoś w zespole o coś pyta, to im się wydaje, że oni muszą znać odpowiedź. Czyli znowu wracamy do szkoły – są odpytywani i czują się…

Kari: Nie mogą powiedzieć: nie wiem.

Bartek: Nie mogą powiedzieć: nie wiem.

Kari: W ogóle mamy taki odruch, że jak ktoś nam zadaje pytanie, to zaczynamy na nie odpowiadać. No kurczę, zadam pytanie, a ty zaczynasz od razu odpowiadać.

Bartek: Tak, nawet w kulturze jest coś takiego, że niegrzecznie czy niefajnie jest odpowiadać pytaniem na pytanie.

Kari: Tak, było coś takiego.

Bartek: Jest coś takiego, tak? To jest moja automatyczna rzecz – najczęściej odpowiadam pytaniem na pytanie, chyba, że to jest coś prostego.

Kari: No ale dzisiaj, na moje pytanie, o czym dzisiaj będziemy rozmawiać? Nie pamiętam już, jakie pytanie zadałam na początku tego odcinka.

Bartek: Mamy coś takiego w sobie, że czujemy potrzebę odpowiadania na pytania. Jesteśmy warunkowani do tego, nazwijmy to. Druga rzecz jest taka, że w dobie Google'a czy po prostu wielkiego narzędzia, które indeksowało wszystko, co mamy w internecie, teraz już mamy AI, de facto odpowiedzi na pytania są i leżą. One zawsze leżały, kiedyś były trudno dostępne, potem były łatwo dostępne, teraz są super łatwo dostępne. Tylko że trzeba umieć zadać odpowiednie pytanie.

Kari: Czyli odpowiedź właściwie nie ma znaczenia.

Bartek: Tak, jeżeli tylko umiesz zadać pytanie. I to, jakim niesamowitym narzędziem jest zadawanie pytań, które pozwala rozwijać biznes, dochodzić do tego, co jest naprawdę problemem, myśleć kreatywnie i tak dalej – chcielibyśmy wam po prostu pokazać, przekazać, jak to w ogóle wygląda. Ponieważ to jest na przykład narzędzie, którym my się posługujemy. Czyli jeżeli przychodzimy do jakiejś firmy i coś tam będziemy robić, to zadajemy bardzo dużo pytań.

Kari: Nie chcemy – to jest moja główna intencja w tym – nie chcę robić założeń. Po prostu moje założenia wynikają tylko z moich doświadczeń, prawda? A to, co jest gdzieś tam po drugiej stronie, to wynika z doświadczeń tej drugiej osoby i jej wiedzy, i tak dalej, więc nie mogę robić założeń, że ona na przykład wie, co to jest.

Bartek: Jest jeszcze taka prosta zasada, że jeżeli na czele jakiejś organizacji, na samym szczycie, jest jakiś mądrala, który wie wszystko, to ta organizacja jako taka wyżej nie podskoczy. W sumie po cholerę zatrudniać tych wszystkich ludzi, którzy coś wiedzą. W teorii zakładamy biznes po to, żebyśmy po pewnym czasie jednak nie musieli tego wszystkiego robić, żeby to się działo samo.

Kari: Chyba że sobie coś tam budują na swoim ego.

Bartek: Ale powiedzmy w taki bardziej zwykły sposób, to po co to wszystko robimy? Żeby tam byli ludzie, którzy wiedzą więcej od nas. Poza tym biznes jest zbyt skomplikowaną rzeczą, żeby móc wiedzieć wszystko. Są ludzie od tego, od tego, od tego i każdy gdzieś tam bardzo głęboko w to wchodzi, i ci ludzie mają tę wiedzę, więc poprzez zadawanie odpowiednich pytań można dotrzeć do tej wiedzy i ewentualnie podjąć jakąś decyzję, ale trzeba umieć zadawać te pytania.

Kari: To jest fajny insight w ogóle, że będziesz miał taki biznes, jak bardzo otworzysz swoją głowę na to, że nie musisz wiedzieć wszystkiego. Bo jeżeli uważasz, że ty musisz wiedzieć wszystko, to podskoczysz tylko do tego momentu, do którego jesteś w stanie zmieścić w swojej głowie jakąś wiedzę.

Bartek: A przy okazji jeszcze nakładasz na siebie obciążenie czasowe, bo potem trzeba nie dość, że nauczyć się tego, to jeszcze najczęściej wykonywać albo sprawdzać innych, co już jest w ogóle bez sensu. Ale nie to jest tematem. Tematem są te pytania. No i pierwszym punktem jest nastawienie, czyli…

Kari: Nastawienie mnie jako pytającej?

Bartek: Tak. Tutaj mam kilka takich podpunktów i pierwszym, chyba najtrudniejszym, jest samoświadomość.

Kari: O, gruby temat.

Bartek: Ale poczekaj. Spokojnie. To nie chodzi o to, żeby mieć jakąś taką niesamowitą samoświadomość siebie i wiedzenia wszystkiego, tylko mniej więcej w tym wąskim aspekcie wiedzenia, jakim pytającym jestem. Prosta rzecz – na przykład czy osoba po drugiej stronie odbiera to jako przesłuchanie, że brakuje tylko lampy z ostrym światłem, dymu papierosowego i: Wody się napijesz za chwilę, jak skończymy. Więc jeżeli mamy chociaż taką bazową samoświadomość, jakim pytającym jesteśmy, jakiego tonu używamy, jak w ogóle mówimy, to to ma ogromny wpływ na to, jak jesteśmy odbierani i jak ludzie odpowiadają na nasze pytania. Czyli na przykład jak my chodzimy robić warsztaty albo strategie, albo w ogóle pomagamy w firmach, to najczęściej w takich grubszych rzeczach chodzimy razem, ponieważ ja jestem osobą bardzo… nie chcę powiedzieć przesłuchującą, ale moim takim standardowym pytaniem jest: Ale jak i Po co? I pytam cały czas: Ale jak i Po co? No i co z tego?

Kari: Bez zmiękczenia tego w żaden sposób.

Bartek: I mam tego świadomość, więc mam na przykład taką Kari, która pyta o te wszystkie inne rzeczy dookoła, które powodują, że ja nie jestem napastliwy. A mając świadomość tego, że mogę być odebrany jako osoba napastliwa, też staram się to ograniczać i jednak nie robić tego aż tak.

Kari: To jest w ogóle fajne, jak masz drugą osobę obok, bo kiedy ty zadajesz pytania i się skupiasz na tym, żeby zrozumieć, to druga osoba może obserwować rozmówcę i ewentualnie jak widzi jakieś oznaki, że tam nie ma komfortu, to może coś wyjaśnić albo sparafrazować.

Bartek: Parafraza jest najlepsza. Zwłaszcza jak – na przykład w moim przypadku – masz specjalizację w jakimś wąskim kawałku i być może wydaje ci się, że poruszasz się po samych prostych rzeczach, a dla drugiej strony, która nie ma tej specjalizacji, to może być po prostu kompletnie niezrozumiałe. I często jest tak, że ludzie powiedzą: tak, tak, tak, pokiwają głową, bo nie chcą być tymi głupimi. Więc to są rzeczy, które fajnie się wychwytuje na przykład w zespołach. Kari na przykład ma często wrzutki wyrazów: taki, takie, tej, co na przykład obniża wiarygodność. Jeżeli powiemy: no, takie badania, ale jeżeli powiemy: badania, to takie badania, to są jakieś tam badania, ale badania albo konkretne badania – więc sama znajomość tego, jak mówimy i tak dalej, może decydować o tym, kto, jak do nas będzie odpowiadał.

Następną rzeczą jest, czy my chcemy słuchać tej osoby.

Kari: Z jakim nastawieniem wychodzimy do tego.

Bartek: Wszyscy znamy na pewno taką osobę, która tylko czeka, aż skończysz, żeby ona zaczęła, nie?

Kari: Czyli słuchamy po to, żeby usłyszeć, a nie po to, żeby powiedzieć swoją następną frazę. Czyli aktywne słuchanie.

Bartek: Kari, mogłabyś tutaj powiedzieć coś więcej?

Kari: Aktywne słuchanie polega na tym, że nie słuchamy po to, żeby wtrącić swoje albo powiedzieć swoje, tylko po to, żeby zrozumieć, co tam jest z drugiej strony. Kolejny poziom aktywnego słuchania to jest tak zwane słuchanie oczami, czyli nie tylko słuchamy tego, co osoba mówi, ale też obserwujemy jej mowę ciała, obserwujemy, czy się może denerwuje, czy jest zajawiona, czy jest entuzjastycznie nastawiona. To wszystko są dla nas dane, czyli wychodzimy z siebie, przestajemy interesować się tym, czy mamy rację. W aktywnym słuchaniu w ogóle nie chodzi o rację. Chodzi o zrozumienie. Chodzi o zrozumienie nie tylko słów, ale też emocji, które za tym idą i całej gamy przekonań, które ma ta osoba.

Bartek: To jeszcze do tego można dorzucić następną rzecz – tutaj też coś możesz więcej powiedzieć – to jest po prostu akceptowanie tej drugiej strony, czyli jej poglądów, tego jak ona widzi tę sprawę.

Kari: W aktywnym słuchaniu są trzy najważniejsze elementy. Czyli wchodzisz bez założeń, bez jakiejś ukrytej agendy, dokąd chcesz coś tam doprowadzić. Druga rzecz to jest bez osądów. Czyli jeżeli ktoś ci powie, że poszedłem wczoraj na spacer, ale siadłem, bo nie chciało mi się chodzić, to nie osądzamy tej osoby, biorąc pod uwagę jakieś nasze ukryte rzeczy, które nas na przykład mogą zawstydzić. A trzecie to jest właśnie ta akceptacja, czyli przyjęcie, akceptacja i uwierzenie w to, że ta osoba mówi nam prawdę.

Bartek: Bardzo ładnie zahaczyłaś wszystkie podpunkty, które tutaj miałem, nie muszę więcej nic mówić.

Kari: Ja tu mam ciekawość na przykład.

Bartek: Ale to jest to, co już powiedziałaś, tak naprawdę.

Kari: Że bez założeń i chcesz się dowiedzieć, a nie, że…

Bartek: Autentycznie cię po prostu interesuje ta druga strona.

Kari: Na samym końcu tej listy widzę pokorę. To jest w ogóle cudowne słowo, które bardzo długo źle rozumiałam, bo wydawało mi się, że pokora jest o tym, że stawiasz się niżej, że jesteś taki pokorny i inni są nad tobą. A tymczasem po odsłuchaniu podcastu z Adamem Grantem, Simonem Sinekiem i Brené Brown – bardzo polecam, u Simona w podcaście – zrozumiałam, że pokora to tak naprawdę jest przyjęcie tego, że nie jestem samowystarczalna, że inni mogą wiedzieć więcej, mogą więcej ode mnie potrafić i możemy razem coś zrobić. To w ogóle dla mnie nie była pokora. Dla mnie pokora to było straszne pojęcie, że ja jestem tu pokornym sługą, a tam jest ten pan. Takie poniżenie. Natomiast pokora oznacza tak naprawdę w psychologii biznesu, że wychodzisz z założenia, że inni też wiedzą, inni wiedzą lepiej, inni mogą mieć jakieś klocki do dołożenia. I z tą pokorą wychodzisz i słuchasz, a nie z podejściem: ja wiem wszystko najlepiej, ja was tu teraz przekonam do mojego zdania, do mojej racji.

Bartek: No widzisz, dla mnie pokora wynika z danych. Czyli przekonałem się w swoim życiu wiele razy, że w ogóle to nie jest tak, jak myślę. Że głupio by było myśleć, że tak jak myślę, to tak jest. Nie wiem, czy to dobrze tłumaczę, ale to jest naiwny realizm, czyli taki błąd poznawczy, który wszyscy mamy. Nam się wydaje, że nasza ocena rzeczywistości jest bardziej właściwa niż ocena rzeczywistości innych ludzi. Koniec. Jeżeli tak jest, to już muszę podchodzić z pewnym dystansem do tego, jak myślę.

Kari: Niezależnie skąd się bierze tę pokorę. Ty sobie wziąłeś z danych, bo twój mózg jest taki, że bierze dane, analizuje i wypluwa rozwiązanie. Natomiast niektórzy tej pokory uczą się w inny sposób. Na przykład twardo, bo mają jakiś fakap, nie? I może jednak nie trzeba było. Ale niektórzy się w ogóle tego nie uczą, bo znajdują sobie winnych tego fakapu. W ogóle nie widzą tego, że jednak to jest trochę w nich.

Bartek: To, co teraz powiemy, to są takie typy pytań i nie chodzi o to, żeby zadawać je w jakiejś kolejności i tak dalej. Najczęściej jest tak, że jeżeli jest jakiś problem albo coś chcemy osiągnąć, to to są typy pytań, które warto sobie przeplatać i zadawać.

Kari: Przygotowałeś tu pięć typów pytań. I to są pytania, które warto zadawać, tak?

Bartek: To są pytania, które po prostu zakwalifikowałem do jakichś typów i na przykład ja, jak z kimś rozmawiam w kontekście pracy, to po prostu zadaję ten typ pytań. One są często trudne, więc trzeba też mieć odpowiedni grunt, żeby je czasami zadać, bo nie każdemu można zadać niektóre pytania. To jest kwestia tego, żeby jak najszybciej wprowadzić taką atmosferę, żeby jednak dało się zadać te pytania. A jeżeli się nie da, to należy nad tym popracować. Ale to jakby na inny odcinek.

Kari: Jakie mamy rodzaje pytań?

Bartek: Pierwsze pytanie jest takie, które daje po prostu wiedzę ogólną, na zasadzie: co wiadomo?. I to są najczęściej pytania oparte na „dlaczego”, ewentualnie „jak” albo „co spowoduje, że chcemy tak, a nie inaczej”. Czyli co chcemy osiągnąć, po co to robimy? Dlaczego?

Kari: Jeżeli mi mówisz, że to są pytania „co wiadomo”, to ja bym pomyślała, że to są pytania: Dobra, to opowiedzcie mi, dajcie mi dane.

Bartek: To są pytania: co wiadomo, co wiemy o danej sytuacji, co wiemy o danym wyzwaniu, co wiemy o danym problemie. To są pytania, które zbierają informacje, czyli przygotowują nam grunt.

Kari: To nie są pytania, które drugą osobę denerwują, prawda? Bo to są rzeczy, które ona wie.

Bartek: Najczęściej nie powinny denerwować. Te pytania płynnie przechodzą czasami w pytania pogłębiające, bo możemy je po prostu zadać kilka razy i w pewnym momencie albo ktoś się rzeczywiście dokopie do tego, co tam jest problemem, albo nie. I wtedy są inne pytania. Ale są to najczęściej pytania, które nam przygotowują po prostu grunt. Wymyślam tutaj najprostszy przykład, jaki mogłem znaleźć: potrzebujemy leadów, czyli potrzebujemy więcej klientów.

Kari: I jakie tutaj mamy pytania? Na przykład: ile macie ich teraz? To jest takie pytanie.

Bartek: Albo na przykład: a jak teraz pozyskujesz klientów? Bo jeżeli potrzebujesz więcej leadów, to jak ich teraz pozyskujesz? Albo coś robię, albo nic nie robię. Jeżeli nic nie robię, to odpowiedź jest prosta – zacznij coś robić.

Kari: Ale jeżeli robi, to czy na przykład wiadomo, z których źródeł przychodzą tacy klienci albo inni. Jakie źródła przynoszą więcej, jakie mniej, czyli co wiadomo.

Bartek: Co wiadomo o tym, jak pozyskujesz klientów. Może to być: a kto jest w ogóle twoim klientem? Bo być może to, jak ich pozyskujesz, ma się nijak do tego, kim oni są i gdzie oni są, gdzie ich szukasz. Może być: a ile tych leadów w tym momencie jest i jaką masz skuteczność zamykania tych leadów, czyli ile procent zostaje klientem, ile osób płaci.

I to są takie podstawowe pytania, które pogłębiamy: ale jak to jest, jak to jest, jak, jak, jak, dlaczego, po co. Zbieramy dane i wiemy mniej więcej, z czym mamy do czynienia.

Możemy mieć następny rodzaj pytań, to są tak zwane spekulacyjne, tak je tutaj nazwaliśmy, czyli: A co, jeśli…? One pomagają nam bardziej rozszerzyć ten problem i pokazać inne alternatywy, alternatywę nawet tak naprawdę, pozwalają nam podejść do tego bardziej kreatywnie.

Kari: To są generalnie fajne pytania – A co, jeśli? – na wybicie z przekonań. Czyli masz jakieś przekonanie: Na pewno na tym rynku nie ma dla mnie klientów. – A co, jeśli rozważylibyśmy…?

Bartek: Jeżeli dalej się poruszamy w tym problemie leadów, których chcemy więcej, i już wiemy, jak ich pozyskujemy, gdzie oni są i tak dalej, to możemy sobie zadać następne pytanie: a co, jeśli tych leadów będzie 10 razy więcej?

Kari: A co, jeśli dodalibyśmy jeszcze inne obszary pozyskiwania leadów? To odpala kreatywność, bo zaczynasz myśleć: ale jakie inne jeszcze mogą być?

Bartek: Na przykład takie proste pytanie: A jeżeli byłoby ich 10 razy więcej? Może się okazać, że na przykład nie obrobimy tyle osób. Będą czekać albo będziemy im mówić, żeby poszli sobie gdzieś indziej. A co to może pociągnąć w konsekwencji? Może ktoś na przykład powie w internecie, że oni są do kitu i da nam jedną gwiazdkę. To może powinniśmy wiedzieć, jak im odpowiadać, żeby nie zostawili tego.

Kari: Czyli to są takie pytania poszerzające perspektywę.

Bartek: A co, jeśli byśmy na razie na przykład nie brali w ogóle większej liczby klientów? Czy rzeczywiście potrzebujemy tej liczby klientów?

Kari: A co, jeśli zamiast zwiększać liczbę klientów, zmniejszymy liczbę członków zespołu?

Bartek: No, to jest w ogóle już takie pytanie. Ewentualnie możemy podnieść wydajność, jeżeli na przykład nie weźmiemy tych klientów, których wydaje nam się, że potrzebujemy. Być może się okaże, że firma działa tak, jak działa i jest okej, ale jest wiele projektów, które miały być wdrożone i nikt na nie nie ma czasu. Ale jeżeli weźmiemy więcej klientów i nie zwiększymy ilości tego, co robimy, to być może będziemy mieć przestrzeń na to, żeby zrobić te rzeczy, które chcieliśmy zawsze zrobić, co nas pozycjonuje w przyszłości dużo lepiej.

Kari: I moglibyśmy mieć lepszych klientów, nie więcej, tylko po prostu bardziej kalorycznych.

Bartek: Na co innego moglibyśmy poświęcić tę energię? A co, jeśli nie chcemy tych klientów? To jest ten nasz przykład teraz.

Potem są tak zwane pytania produktywne. Pytania produktywne mają tę cechę, że najczęściej pokazują nam, czy w naszym myśleniu nie ma jakiegoś błędu, ewentualnie czy nie mamy jakichś dziwnych założeń albo czy mamy w ogóle zasoby. I to są pytania z serii: i co teraz? Czyli: dobra, potrzebujemy tych leadów, to co teraz zrobimy? Jak się w ogóle do tego zabierzemy? Czy w ogóle mamy kogoś, kto się do tego zabierze? Jak ocenimy? Wyobrażam sobie taką sytuację, że bierzemy na przykład listę firm, do których możemy uderzyć – kto zrobi tę listę? Jak on do nich uderzy? Co on będzie do nich mówił? Czy mamy jakąś propozycję wartości? Bo wyobraźmy sobie po drugiej stronie osobę, która nagle odbiera telefon i słyszy, że my to byśmy chcieli coś mu sprzedać.

Kari: Więcej leadów byśmy chcieli (śmiech).

Bartek: Dokładnie, chcielibyśmy mu coś sprzedać. A dlaczego on w ogóle ma być tym zainteresowany? Czy my w ogóle rozumiemy proces zakupowy naszych klientów? Bo być może jeden telefon to jest za mało. Najczęściej to jest za mało o jeden telefon i wiele, wiele innych potem rozmów. Więc to są pytania: i co teraz?.

Kari: Czyli porządkują, taki plan powstaje za tymi pytaniami.

Bartek: Pokazują nam po prostu, czy my mamy jakiekolwiek zdolności, zasoby, czy my w ogóle wiemy, co robimy i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Jeżeli na przykład odpowiedź jest: nie mam nikogo do zbierania leadów, to można zadać pytanie: to co teraz?.

Bartek: Możemy też wracać: a co, jeśli zatrudnilibyśmy tę osobę?. A co, jeśli byśmy przeszkolili taką osobę? I tam się zaczynają po prostu otwierać różne możliwości.

Kari: Nowe perspektywy. I jeżeli już wybierzemy, że zatrudnimy nową osobę, to co teraz?

Czy skorzystamy z HR-u, czy sami będziemy to robić, czy pogadamy po znajomych?

Bartek: Najczęściej w firmach jest tak, że potrzebujemy więcej leadów i ktoś tam wymyśla: To będziemy pisać posty na Instagramie i zrobimy podcast tak jak woopa. – No dobra, ale wy sprzedajecie koszulki. Co będziecie w tym podcaście gadać? Ja wiem, dlaczego ja robię podcast – bo mam trudne rzeczy, które sprzedaję, których ludzie nie rozumieją i muszę im wytłumaczyć w ogóle, co to jest. Więc dlatego to robię.

Następne są pytania pogłębiające: I co z tego?

Kari: I co z tego?

Bartek: Tak, no i co z tego? Czyli jakie są konsekwencje tego, że zrobimy tak, jak zrobimy. Czyli co z tego możemy…

Kari: Aha, na przykład, co z tego podcastu będziesz mieć, jeżeli masz te koszulki? Dobra, zrobię podcast – no i co? No i co z tego?

Bartek: Co z tego będzie? – No ludzie będą słuchać. – Okej i co z tego? – Nauczymy się robić podcast, to z tego będziemy mieć. Będziemy o czymś tam gadać. Jak to, że umiemy prowadzić podcast, robić podcast, przełoży się na nasz biznes? Często jest tak, gdybyśmy mówili teraz o tych leadach, że jakiś tam skill, którego się nauczymy, on zostaje w organizacji i może być wykorzystany jeszcze w innych miejscach. Jeżeli byśmy mówili o leadach i nauczylibyśmy się oceniać tę grupę naszych ewentualnych klientów, nauczylibyśmy się do nich dzwonić, nauczylibyśmy się z nimi rozmawiać i tak dalej, to jest to umiejętność, którą możemy przenieść gdzie indziej w organizacji i to jest dodatkowy plus tego, żeby za tym iść.

Kari: Na przykład robienie podcastów nie musi być tylko do zbierania leadów, ale może być też do tworzenia partnershipów, które tak naprawdę są dużo ważniejsze w biznesie niż zbieranie leadów. Bo do leadów są dużo prostsze narzędzia.

Bartek: Tutaj te koszulki są akurat tak trafione, że nie róbcie podcastu, jak macie koszulki.

Kari: Nie, no ja to widzę. A co, jeśli mam koszulki…? (śmiech)

Bartek: Poczekaj, widzę pomysł na robienie podcastu – i możesz to pytaniami tutaj obalić – jeżeli jestem całkiem niezły w popkulturze, mogę rozmawiać o kinie, o książkach, o tym, co się teraz aktualnie dzieje i jest interesujące dla ludzi, i z boku mam koszulki, które potrafią wyrazić to, co się dzieje – to myślę, że to jest okej.

Kari: Czyli tak naprawdę nie robisz podcastu o koszulkach, tylko robisz podcast o popkulturze, a obok sprzedajesz koszulki.

Bartek: I jeżeli oczywiście to lubię i tak dalej, to nie jest dla mnie męczące.

Kari: I to jest też pytanie, jeżeli sprzedajemy koszulki: a co, jeśli założylibyśmy podcast o popkulturze i zawęzilibyśmy się do robienia tylko koszulek w takich klimatach.

Bartek: Następne, które możemy dołożyć do tych pytań pogłębiających, to jest: w jaki sposób to będzie w ogóle przydatne. Możemy też jeszcze szerzej na to popatrzeć: w jaki sposób to, co teraz będziemy robić, przybliży nas, albo jak się w ogóle odłoży w organizacji, do tego naszego większego celu, a potem jeszcze większego, jeszcze większego.

Kari: Jaki jest ten nasz większy cel? To jest pierwsze pytanie, które daje wiedzę.

Bartek: Większość firm w ogóle nie wie, po co jest. Znaczy wiadomo, wszyscy zakładamy biznesy po to, żeby po prostu mieć pieniądze, ale pytanie: po co to jest?

Kari: Co tam jest więcej, oprócz tych pieniędzy? Bo jak chcemy mieć tylko pieniądze, to wystarczy, że znajdziemy w miarę dobrą pracę.

Bartek: To jest dużo prostsze. No i ostatnie pytania to są takie subiektywne, nazwijmy to. I to są najtrudniejsze pytania do zadania: co jest niewypowiedziane? Czyli próbujemy poznać…

Kari: …rzeczy, o których inni nie chcą mówić.

Bartek: Tak, to jest bardzo trudne. Mamy w ogóle taki odcinek, gdzie mówimy o psychologicznym bezpieczeństwie, i on się nazywa…

Kari: Samodzielny zespół – marzenie każdego przedsiębiorcy. Ale też jest na przykład odcinek o trudnych rozmowach. Jest kilka takich odcinków, które warto pogłębić i z wiedzą o zadawanych pytaniach sobie ich posłuchać.

Bartek: I teraz te niewypowiedziane pytania – te pierwsze cztery typy pytań generalnie kręcą się wokół problemu i jakichś szerszych, węższych spojrzeń na ten problem. Ten ostatni odnosi się najczęściej do zastrzeżeń, uprzedzeń, czasami niektórzy mają jakieś swoje ukryte agendy.

Kari: Zazwyczaj. Do tych naszych doświadczeń, które nam triggerują jakieś emocje. Generalnie nasze decyzje podejmujemy pod wpływem emocji, więc myślę, że to są te pytania, które docierają do tych emocji. To nie są pytania o fakty.

Bartek: Oczywiście. Czyli wracając znowu do tych naszych leadów – jeżeli usłyszymy, że ktoś nie będzie dzwonił, to jest pytanie: a co powoduje, że on nie będzie dzwonił? Jaka jest przyczyna tego? I możemy się gdzieś tam…

Kari: I wtedy on opowiada swoją opinię, że dzwonienie to jest takie lamerskie.

Bartek: Albo proszenie się.

Kari: Tak, będę musiał się prosić i słyszymy to, co jest niewypowiedziane. Czyli słyszymy wstyd, który za tym stoi, i słyszymy ocenę, która tam się pojawia – lamerskie. To znaczy, że jeżeli ktoś ocenia to dzwonienie jako lamerskie, to gdzieś tam w jego doświadczeniach z przeszłości pojawiły się wątki, że on się czegoś w tych zakresach wstydził. Bo na przykład inna osoba może to oceniać jako fun albo dobrą zabawę, a jeszcze inna jako najłatwiejszy sposób w ogóle na leady.

Bartek: Ktoś może po prostu nie umieć, nie wiedzieć, co ma powiedzieć, nie wie nawet, jak zacząć.

Kari: Każda opinia jest autobiograficzna, więc trzeba wyciągnąć te wątki autobiograficzne, na bazie których te emocje powstają.

Bartek: I żeby w ogóle to zrobić, to trzeba mieć odpowiedni podkład. Firma jako taka często jest środowiskiem dosyć formalnym, więc grzebanie komuś w jego psychice i w emocjach może być nie na miejscu, więc musisz mieć jak gdyby podkład pod to, czyli zbudowaną relację, atmosferę w firmie i tak dalej, zaufanie, żeby ci ludzie mogli wypowiadać swoje obawy, nie bojąc się o ocenę, o jakieś inne rzeczy.

Kari: To też jest sposób dowiezienia tych pytań, bo bardzo ważny jest ton, w jakim się je zadaje. Bardzo ważne są też słowa, bo dużo lepiej jest zadać pytanie: Co powoduje u ciebie tę emocję? niż: A dlaczego ty się tak czujesz?. Bo „dlaczego” to jest pytanie, które ocenia, ma jakąś taką ukrytą ocenę i może się wydawać takie…

Bartek: To jest takie typowo negocjacyjne przeniesienie powodu nie na osobę, tylko na coś.

Kari: Na coś, co powoduje. Nie: Dlaczego ty…? Tylko: Co powoduje, że tak się czujesz?

Bartek: I to jest miks pytań, których warto się nauczyć.

Kari: Warto w ogóle wiedzieć, że takie są.

Bartek: I spróbować je stosować po prostu w codziennym rozwiązywaniu problemów, wyzwań nawet.

Kari: W kwestii pytań to chciałam tutaj bardzo polecić książkę, która się nazywa „Nawyk coachingu” Michaela Bungay Staniera. Jest to książka trudno dostępna. Jeżeli czytacie po angielsku to „The Coaching Habit” jest łatwo dostępna, bo to jest jedna z bardziej sprzedawanych książek (na świecie ponad milion egzemplarzy) dotyczących właśnie takiego podejścia coachingowego. Coach zadaje pytania i tymi pytaniami kieruje do rozwoju. I ten „Nawyk coachingu” uczy siedmiu naprawdę fajnych pytań, które mogą pomóc w takim leadershipie i w zespole. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię zadawania pytań i kwestię tego, że naprawdę nie zawsze trzeba znać odpowiedź…

Bartek: Tak, przede wszystkim.

Kari: …z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękujemy pięknie.

Kari: Dzięki.