Bartek Goldyn: Dzień dobry.

Kari Goldyn: Cześć. Chcemy dzisiaj porozmawiać o strategicznym podejmowaniu decyzji, a właściwie o tym, jak podejmować dobre decyzje, żeby nasza strategia okazała się sukcesem. Ja mam taki wstęp do tego tematu, bo generalnie to jest twój temat, więc potem ci zostawię wszystko. Znalazłam panią, która się nazywa Annie Duke, i ona jest, była właściwie, zawodową pokerzystką.

Wygrała ponad 4 miliony dolarów w pokera i była jedną z  najlepszych kobiet na świecie w tym zawodzie, a teraz jest strateżką do spraw podejmowania decyzji, więc trochę wie o ryzykach. Jest też autorką książek, można sobie poczytać, jedna nawet się nazywa Jak podejmować decyzje. I Annie powiedziała coś takiego, co mi tak bardzo utkwiło: są tylko dwie rzeczy, które decydują o tym, jak potoczy się twoje życie – łut szczęścia i jakość twoich decyzji. To wszystko. O łucie szczęścia porozmawiamy innym razem.

Dzisiaj porozmawiamy o jakości decyzji. I żeby w ogóle rozmawiać o decyzjach, to trzeba sobie zdać sprawę, że każda decyzja to jest ryzyko. Taki rodzaj zakładu, w którym stawiamy na to, że nasza decyzja się opłaci i jak w każdym zakładzie musimy coś postawić, zaryzykować, żeby uzyskać tę nagrodę. W pokerze stawia się pieniądze, a w normalnym życiu, oprócz pieniędzy, bo to też stawiamy, stawiamy też czas, stawiamy relacje, swoją reputację, bardzo często zdrowie, dobre samopoczucie i takie emocjonalne spełnienie. Sztuka podejmowania dobrych decyzji jest próbą maksymalizacji zysku i minimalizacji ryzyka. Czyli chcemy inwestować mało, aby zyskać dużo. Postaramy się dzisiaj odpowiedzieć na pytanie, jak to zrobić.

Bartek: Odpowiedź jest najprostsza: im więcej wiesz, tym mniejsze ryzyko będzie. Koniec.

Kari: No dobra, dzięki (śmiech).

Bartek: To jeszcze tak słowem wstępu chciałbym powiedzieć, że był odcinek, gdzie rozmawialiśmy o tym, czym się różni strategia od planu i że większość osób jednak mimo wszystko planuje, a nie strategizuje.

Kari: Czyli nie podejmuje tego ryzyka.

Bartek: Tak. Bo strategia jako taka z założenia powinna mieć rodzaj takiego, nie chcę powiedzieć hazardu, ale założenia się z rzeczywistością – mam jakąś tezę, że będzie tak, i jeżeli ta teza okaże się prawdziwa, to ja w tym momencie wygrywam. Bo zewnętrzne warunki pracują na moją korzyść i znajduję się w środowisku, które jest po prostu lepsze. A inni dopiero muszą nadgonić. Tylko, że jakoś trzeba podjąć decyzję, jak to znaleźć, to coś. I jeszcze jak to ocenić, czy to w ogóle jest warte czegokolwiek.

Jeszcze muszę jedną rzecz dodać. Nie powiedzieliśmy tego w żadnym odcinku, jest odcinek gotowy do nagrania, ale nie podzieliliśmy sobie jeszcze strategii na takie klocki, z czego ona się składa, jak to się robi w ogóle. Na razie się jeszcze kręcimy dookoła, bo te rzeczy dookoła są ważne, żeby zrozumieć potem tę całą strategię. Ale w strategii jest coś takiego, co się nazywa winning aspiration, czyli twoja taka…

Kari: Cel, do którego dążysz.

Bartek: Ta najważniejsza rzecz. Wszystkie te decyzje, które podejmujesz, powinny się kręcić wokół tego, czyli skupiasz się, tylko to się liczy.

Kari: Czyli decyzje strategiczne powinny być podejmowane względem celu strategicznego.

Bartek: Tak, i to jest słowem wstępu. Mam tylko trzy punkty przygotowane.

Kari: Wspaniale. Trzy to jest bardzo dobra liczba. Ludzki mózg bardzo lubi liczbę trzy.

Bartek: Gdzie niektóre mają jeszcze podpunkty (śmiech).

Kari: (śmiech) Żeby nie było, że jest więcej niż trzy.

Bartek: Kazałaś mi robić mało punktów, więc jest mało punktów.

Graj w zgodzie ze swoimi mocnymi stronami. I „swoimi” mam tutaj na myśli niekoniecznie to, że ty masz jakieś mocne strony.

Kari: Czyli nie szukamy w talentach Gallupa.

Bartek: Jeżeli jesteś soloprzedsiębiorcą, to możesz, oczywiście. Ale jeżeli już jest jakaś organizacja, to prawdopodobnie ta połączona moc, niczym Kapitan Planeta, ma jakąś wartość, połączoną po prostu.

Kari: Niekoniecznie wynikającą z tego, kim jest właściciel, ale też z tego, kto tam jest oprócz tego właściciela i jakie zasoby powstały.

Bartek: Istotne jeszcze jest to, żeby pomimo tego, że gramy jak gdyby z tymi swoimi mocnymi stronami, to skupiamy się na czymś takim, co się nazywa propozycja wartości. Czyli cały czas pamiętajcie o tym, że sponsorem tego całego przedsięwzięcia są klienci, czyli ktoś musi widzieć w tym wartość.

Kari: Nie chodzi tylko o to, co my uważamy za mocne strony, ale tak naprawdę o to, co klienci nasi uważają za nasze mocne strony.

Bartek: Naszą mocną stroną może być, wymyślam teraz, to, że mamy ogromną ilość pieniędzy i możemy każdy problem zasypać ogromną ilością pieniędzy. Więc możemy na przykład kupować, skupować bardzo łatwo, rozwiązywać problemy, zasypując je po prostu pieniędzmi. To może być nasza mocna strona. Tylko że co z tego, jeżeli to nie ma żadnej wartości dla naszych klientów.

Kari: Bo oni potrzebują, nie wiem, pocieszenia.

Bartek: Na przykład. Wracając jeszcze do tego, bo to jest po prostu rabbit hole taki autystyczny, ale tu się trochę zapędziłem. Wracając całkowicie na sam początek. Chodzi o to, żebyście pamiętali o tym, że sponsorem tego wszystkiego jest klient i żebyście grali na swoje mocne strony. Nie rozwijamy słabych, nie musimy, wspieramy te mocne.

Kari: Nawet jeżeli wszyscy mają jakąś cechę, to jeżeli to jest wasza słaba strona, to nie próbujcie ich doganiać, bo to nie jest dobra decyzja strategiczna.

Bartek: Jest coś takiego i nie wiem, kto to powiedział, czy to był Daniel Priestley?

Kari: Daniel Priestley, tak.

Bartek: Jest coś takiego, co się nazywa mountain of value, czyli góra wartości. Czyli każdy z nas przez te swoje doświadczenia, każda organizacja, mając różne doświadczenia i różnych ludzi, ma po prostu jakieś mocne strony, one się same robią.

Kari: Ostatnio mieliśmy taką klientkę, która ma agencję eventową i im się wydawało, że ich wartością jest to, że robią eventy na czas i nic się nie wysypuje. A potem się okazało, że wśród jej pracownic była jedna, która była dietetyczką, druga, która była jakimś psychologiem sportowym, trzecia, która umiała w animacje dla dzieci. I to była ta góra wartości, bo mogli robić bardzo specyficzne eventy, na których można… nie zatrujesz się, bo mamy dietetyczkę na pokładzie.

Bartek: Dodatkowo jeszcze zawsze na każdym evencie jest karetka, czy coś takiego. I w ogóle nie wspominają o tym, a wszyscy wiemy, jak wyglądają eventy pracowe.

Kari: I jak bardzo karetka się czasem przydaje.

Bartek: Natomiast ich wartością było to między innymi, że mają karetkę, mają zespół, chociaż nigdy jeszcze nie został użyty, ale jest. Wracając, jest jakaś po prostu góra tych wartości, gdzie cała organizacja jako taka po prostu coś ma. Żeby to znaleźć, należałoby się zapytać tych naszych sponsorów, czyli klientów, dlaczego wybierają nas, a nie kogoś innego. I kopać, coraz bardziej kopać. Tam wyjdą rzeczy, które powodują, że to akurat my, czyli mamy jakąś przewagę, zaczynamy mieć przewagę. Może nie jeszcze, że mamy, ale już to jest miejsce, w którym możemy zacząć kopać i szukać.

Kari: Potem trzeba to pogłębiać i to na tym budować, i podejmować decyzje, żeby wzmacniać ten element.

Bartek: Następna rzecz, bardzo prosta: czy znasz swoją firmę? Czytaj: czy wiesz, jak chodzą, latają w tej firmie procesy? Czy masz policzoną firmę? Czy wiesz, na czym zarabiasz dużo? Czy wiesz, co na przykład spala tylko zasoby? Bo jeżeli podejmujesz decyzję, to musisz to wiedzieć, ponieważ jeżeli podejmiesz decyzję taką, że zaczniesz spalać zasoby, bo zaczniesz wykonywać coś, co nie jest po prostu opłacalne, to możesz podjąć decyzję, która nie jest dobra dla biznesu jako takiego.

Kari: Czyli załóżmy, że masz policzonych klientów, a jak nie masz, to powinieneś mieć. Ile każdy klient zajmuje czasu? Ile zużywa zasobów ludzkich i takich zasobów firmy? Ile przynosi frustracji i ile przynosi zysku? Jak ma się to policzone, to wtedy wybieramy tych, którzy są najmocniejsi. Czyli te mocne strony, to znaczy tych klientów, którzy przy najmniejszej frustracji i najmniejszych zasobach przynoszą największy zysk. Nawet jeśli ci inni sprawiają, że mamy glorię i chwałę i czujemy się szczęśliwi, i w ogóle.

Bartek: Fantastyczne projekty, ale nic z tego.

Kari: To jednak musi być bardzo uważnie podjęta decyzja, żeby taki jeden, dwa projekty wziąć, ale większość jednak brać takich, które przynoszą ten zysk.

Bartek: Tak, bo jeżeli na przykład pchani tą glorią i chwałą, tymi cudownymi projektami wepchniemy firmę strategicznie daleko w jakiś cel, który spowoduje, że wszystkie zasoby organizacji pójdą w tym kierunku, to tak naprawdę zaczniemy po prostu spalać zasoby i nic z tego nie będzie.

Musimy po prostu wydobyć od klientów, co my takiego mamy.

Kari: Jakie są mocne strony.

Bartek: Musisz poznać swoją firmę po prostu, czyli…

Kari: Co przynosi najwięcej zysku. W co nie warto inwestować, nawet jeśli się wydaje bardzo atrakcyjne.

Bartek: I jeszcze przy okazji można sobie zobaczyć na jedną rzecz – być bardzo krytycznym wobec siebie. To jest taka trochę odwrotna inżynieria, tak to mogę nazwać po polsku. Jeżeli mam, załóżmy, cenę 500 zł, ktoś za to samo ma 1000 zł, to co on takiego ma, czego ja nie mam, bo to może być na przykład moja bardzo słaba strona. Więc jeżeli to jest moja bardzo słaba strona, to może niekoniecznie chciałbym ją zasypywać. Czyli, jeżeli oni są świetni na przykład w socialach, wszystko jest pięknie, kwitnie i tak dalej, i będę chciał rozwinąć tę umiejętność, to może to są po prostu przepalone zasoby. Bo gdzie indziej jest ta wartość, dla której ludzie mnie wybierają.

Kari: Tak, i w inny sposób byłoby mi łatwiej. Nie warto brać bezkrytycznie wszystkiego, co inni robią, i po prostu to robić, bo im działa. Tylko się zastanowić, czy to jest w obszarze moich mocnych stron.

Bartek: Ludzie jeszcze mają taką tendencję, że nawet sami przed sobą nie są do końca szczerzy i czasami jednak udają sami przed sobą. Więc tutaj trzeba być bardzo, bardzo krytycznym wobec siebie, swojej organizacji i tak dalej. Gdzie my jesteśmy, czyli trzeźwo ocenić.

Kari: Myślę, że warto też spytać zewnętrznych ludzi o to, bo jest tak, że siedząc w słoiku, nie zobaczymy etykiety, więc warto jednak wyjść i zapytać, co widzicie. Czy to jakiegoś stratega, czy konsultanta, czy kogoś zupełnie niezwiązanego z tematem.

Bartek: Jeszcze mogę powiedzieć, jak to wygląda. Żeby było łatwiej zrozumieć, to przykład oczywiście. Bartek jest autystykiem. Autystycy mają to do siebie, że lubią świat, kiedy jest uporządkowany. On jest po prostu bardziej znośny, kiedy jest uporządkowany. Świat niestety nie chce być uporządkowany, no trudno.

Kari: Entropia (śmiech).

Bartek: Bartek jest byłym programistą, więc nadal jesteśmy w tym uporządkowaniu. Bartek po prostu zamykał rzeczy w logiczne całości. Ale też jest designerem, takim prawie eks już. Więc jeżeli coś komuś robię „wyglądowego”, to nie jest takie doświadczenie, jakie spotykasz u większości grafików (niech już będzie, że jestem grafikiem). Tylko staramy się wyznaczyć po prostu punkty, które odhaczymy. To ma mieć cel – odhaczamy te punkty i jedziemy do celu, a nie poruszamy się w obszarach „co mi się podoba” i tak dalej.

Kari: Punkty, czyli?

Bartek: Mogę ci powiedzieć: co chcesz wyrazić tym, czy ma być to na przykład poważne, czy niepoważne.

Kari: Jaka marka ma być, jaki ma charakter, jaką ma osobowość.

Bartek: Jakie chcesz emocje wywołać. Gdzie chcesz się wrzucić, spozycjonować, w jakim otoczeniu chcesz się wyróżnić i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Bo poważna marka nie będzie różowa w kwiatki.

Bartek: Na przykład. I te wszystkie punkty po prostu odhaczamy, i wyrzucamy na zewnątrz „mi się podoba” albo „komuś się podoba”. I to jest moja wartość.

Kari: Do tego jeszcze potem cały system – to jest słowo klucz – identyfikacji wizualnej. Jest bardzo poukładany program.

Bartek: Jeżeli ktoś nie chce tego, to nie.

Kari: To on sobie znajdzie kogoś, kto będzie mu pokazywał ładne obrazki.

Bartek: I będą sobie siedzieć, i dumać. Ja to robię trochę inaczej. I to jest na przykład moja wartość jako taka. Drugi przykład: Kari jest dobra w historie.

Kari: Bo przez całe dzieciństwo czytała książki.

Bartek: Więc sposób komunikowania się woopy, który Kari nadzoruje lub uczy ludzi, jak mają komunikować woopę, opiera się na historiach. Dlaczego? Bo historie lepiej siadają po prostu. Lepiej zapamiętujemy informacje.

Kari: Bo historie są najlepszym narzędziem na komunikację.

Bartek: No właśnie. Więc woopa się komunikuje poprzez historie. Dlaczego? Bo taką mamy wartość. Umiemy to robić. To jest nasza mocna strona.

Następnym punktem jest to zewnętrze. Czyli patrzyliśmy już do środka…

Kari: Czyli pierwszy punkt: graj w zgodzie ze swoimi mocnymi stronami. I przechodzimy do drugiego punktu.

Bartek: I teraz patrzymy na zewnątrz. Tutaj jest środowisko, otoczenie, tak bym to nazwał. I są dosłownie tylko cztery elementy. To jest szybki punkt, mam nadzieję. Patrzymy na potrzeby klientów, czego oni chcą. Czyli to jest ta zewnętrzna część.

Kari: Trochę tak się przenikają – te potrzeby klientów wszędzie pewnie będą.

Bartek: Zawsze patrzymy na konkurencję. Czyli jaką alternatywę mają ludzie, którzy mogą wybrać to samo, ten sam produkt, tę samą usługę. Co oni jeszcze mogą dostać na rynku.

Kari: Ewentualnie nie zawsze ten sam, tylko coś, co odpowie na tę samą potrzebę. Bo możesz chcieć batonika, ale jak zobaczysz chipsy, to też sobie zjesz te chipsy. Więc to nie tylko wśród batoników są konkurenci dla chipsów.

Bartek: Potem jeszcze mamy branżę. Czyli ten cały ocean, w którym pływa to coś, co robimy. Bo są jeszcze inni, którzy to robią. Jest ta cała branża, która jakoś tam wygląda.

Kari: I ma swoje specyficzne cechy.

Bartek: Następna rzecz – to jest jeszcze w tym całym środowisku, w tym całym oceanie, w którym pływa nasza organizacja, firma, czy nawet my jako pojedynczy przedsiębiorca – te wszystkie decyzje mogą nas pozycjonować. Czyli one wpływają na to, jak będziemy odbierani, więc to też trzeba wziąć pod uwagę.

Kari: Polecamy odcinek o pozycjonowaniu. To jest super ważne, żeby świadomie podejmować decyzje, które pozycjonują nas w sposób, który sobie założyliśmy.

Bartek: Już dajemy przykład. Mercedes Klasa S to są te droższe samochody w Mercedesie, te najdroższe niby. Jeżeli Mercedes chciałby zrobić – załóżmy, bo się opłaca to finansowo – najtańszą limuzynę na rynku, to może to zrobić. Bo ma zasoby i wie jak, i tak dalej. Tylko to go trochę spozycjonuje. Albo nawet całkiem.

Kari: Że nagle jest tani.

Bartek: Albo, że co oni tutaj w ogóle robią.

Kari: To ten Volkswagen Phaeton – tam chyba, nie pamiętam, kogo zatrudnili, gościa od Audi albo od Porsche zatrudnili jako dyrektora, żeby im podniósł wyniki. No i ten dyrektor postanowił, że zrobi jakąś taką super wypasioną limuzynę Volkswagena. I zrobił. I to było naprawdę dobrej jakości auto. Natomiast Volkswagen to jest auto dla ludu, z natury, z założenia. I w ogóle się nie sprzedało. To była jedna z większych porażek Volkswagena. Mimo tego, że super dobre auto, to się nie sprzedało.

Bartek: I mamy jeszcze trzeci punkt. Trzeci punkt to: mierz, testuj i badaj. I tutaj mam dla was cały framework. Składa się aż z sześciu punktów.

Kari: To może, zanim przejdziesz do tego frameworku, to powiem, dlaczego warto. Dlaczego trzeba, tak naprawdę. Nasz mózg jest zbudowany tak, że ma bardzo dużo mechanizmów, które pomagają nam podejmować szybsze decyzje. To wynika z tego, że musieliśmy bardzo szybciutko podjąć decyzję, żeby jednak uciekać w czasach, kiedy ewoluowaliśmy.

Bartek: Cały czas ewoluujemy.

Kari: Masz rację. W czasach, kiedy zaczynaliśmy ewolucję naszego gatunku. I jest ich bardzo dużo. To są takie błędy poznawcze i różne efekty, które nam to robi. Ja tutaj mam takie główne, o których szybciutko opowiem, ale bez zagłębiania się, jak chcecie, to sobie pogłębcie wiedzę na ten temat. I pierwszym takim efektem, który na pewno wszyscy znamy, jest błąd konfirmacji albo efekt potwierdzenia. To polega na tym, że mamy taką tendencję do szukania i interpretowania informacji w taki sposób, żeby potwierdzały to, co wiemy, co myślimy, te nasze przekonania. I w drugą stronę też to działa, czyli ignorujemy rzeczy, które ich nie potwierdzają.

Bartek: Jest taki piękny przykład na to, tylko niestety nie wiem, jaka jest właściwa temperatura kurczaka. Ale zadajesz pytanie osobie, która zna system temperatury, jeżeli chodzi o mierzenie temperatury w Celsjuszach (jeżeli byśmy byli w Stanach Zjednoczonych, zapytalibyśmy o Fahrenheity). Co ci się wydaje bardziej prawdopodobne? Że kurczak ma temperaturę, wymyślam niestety, 120 Fahrenheitów, czy 35 stopni Celsjusza?

Kari: Dla nas Celsjusze, nie? Cokolwiek by tam nie było.

Bartek: Powiedzmy, dajesz te dwie liczby identyczne.

Kari: Fajne. Kolejnym efektem jest efekt pewności wstecznej, to jest bardzo fajny efekt. Mamy taką skłonność, żeby postrzegać zdarzenia jako bardziej przewidywalne, już po tym, jak się wydarzyły. Czyli takie: No powinnam była wiedzieć, że to tak się stanie.

Bartek: Mądry Polak po szkodzie.

Kari: Tak, mądry Polak po szkodzie. I to wpływa na nasze przyszłe decyzje – my już nie chcemy być mądrzy po szkodzie. Potem jest heurystyka dostępności, czyli polegamy na informacjach, które są najłatwiej dostępne w naszej pamięci, zamiast na pełnym zakresie danych. Czyli tych, które są na przykład najnowsze, albo tych, które są dla nas najbardziej emocjonalne, bo one się zapisują, te takie dramatyczne. Więc jak coś gdzieś przeżyliśmy, jakiś dramat, to już jest pewne, że tak będzie zawsze. Następny błąd, to jest błąd zakotwiczenia. To jest błąd, który często się wskazuje jako taki, który się wykorzystuje w wycenianiu rzeczy. Czyli mamy skłonność do zbyt mocnego polegania na pierwszej podanej informacji, czyli na takiej kotwicy. I do tej kotwicy wszystko jakby przyczepiamy, nawet jeśli to jest zupełnie nieistotna informacja. No i to może prowadzić do błędnych wniosków, a za tymi wnioskami idą…

Bartek: Często sprzedawcy tak robią, że pokazują ci najlepszy, najdroższy towar, ty wtedy masz już O, ja pierniczę. Ale tu jest praktycznie to samo, tylko że troszeczkę mniej i to jest o połowę taniej.

Kari: Tak, kotwica już zarzucona. Kolejną taką heurystyką (heurystyki, czyli takie uproszczone sposoby działania) jest heurystyka reprezentatywności. Trudne słowo. Czyli sądzimy o prawdopodobieństwie danego zdarzenia na bazie tego, jak bardzo przypomina ono znany nam przypadek. Jak coś już w naszym życiu się wydarzyło, to uznajemy, że prawdopodobieństwo czegoś takiego jest dużo większe niż to, co nam się nie wydarzyło. Efekt halo, to chyba znamy wszyscy, czyli przypisujemy różne cechy na bazie jednej cechy. Na przykład, jeżeli ktoś jest ładny, to uważamy, że jest jednocześnie na pewno też mądry i bogaty. Albo jeżeli ktoś jest brzydki, to od razu przypisujemy jakieś negatywne cechy do tej osoby. Błąd optymizmu – to jest ciekawe, bo jest i negatywny bias, czyli błąd poznawczy, i optymistyczny bias, czyli mamy skłonność do przeceniania prawdopodobieństw pozytywnych zdarzeń. I niedoceniania negatywnych, i odwrotnie też. To trzeba zaobserwować u siebie. Ja mam na pewno skłonność do pozytywnych. Ty masz ten drugi. No i jeszcze jeden taki bardzo fajny, który często zauważamy. Jest to efekt utopionych kosztów, sunk cost fallacy, czyli kontynuowanie inwestycji w projekt lub decyzję, tylko dlatego, że już zainwestowaliśmy w to dużo czasu albo pieniędzy, albo wysiłku, zamiast na podstawie przyszłych korzyści lub kosztów.

Bartek: Ewentualnie można jeszcze ubić, nazwijmy to, projekt, zakładając jakieś wskaźniki, zanim go rozpoczniemy, żeby się chronić przed tym.

Kari: Biorąc to pod uwagę, wszystkie te efekty, które nam mózg napitala, ponieważ nie wyewoluowaliśmy w takim kierunku, żeby robić biznes, to nie jest naturalna rzecz, więc musimy wbrew naszej naturze podejmować pewne decyzje. No to opowiedz o tych testach, mierzeniach, badaniach.

Bartek: Mam prosty framework składający się tylko z sześciu punktów. I już go przedstawiam.

Kari: Czyli trzech i trzech, więc znowu same trójki.

Bartek: Pierwsza rzecz, którą musisz zrobić, to sformułować wybór. Dwie opcje muszą być co najmniej w tym wyborze.

Kari: Może być więcej? Trzy?

Bartek: Może być, ile chcesz, ale dwa się łatwiej rozpatruje. Jeżeli jest jakiś problem, to nie mielimy problemu, czyli nie gadamy o problemie, tylko stawiamy wybór. Dwie rzeczy, alternatywę robimy.

Kari: Alternatywne rozwiązania.

Bartek: I dopiero je będziemy dalej rozpatrywać. I mam przykład. Załóżmy, że spada sprzedaż. Czyli nie gadamy teraz: O, ale spada sprzedaż.

Kari: Ale sprzedaż spada, już tyle mamy procent niżej. O jejku, jejku.

Bartek: I co my możemy z tym zrobić? I wymyśliłem sobie dwa rozwiązania. Pierwsze rozwiązanie to jest płatna reklama.

Kari: Performance marketing.

Bartek: A drugie to: robimy content właścicielem.

Kari: Inbound marketing.

Bartek: I to jest wszystko na razie, co musimy zrobić.

Kari: Czyli właściciel robi sobie markę osobistą i produkuje content.

Bartek: I teraz każdy z tych wyborów – to jest drugi punkt – jakie strategiczne możliwości daje ten wybór? Czyli bierzemy sobie ten pierwszy, niską płatną reklamę, oraz content właścicielem. I rozpatrujemy go, jakie on nam daje korzyści. No to weźmy sobie płatną reklamę. Zapisałem sobie, że możemy to po prostu wyrzucić na zewnątrz. Czyli ktoś nam zrobi całą robotę.

Kari: Czyli ktoś to robi i my się tym nie musimy zajmować.

Bartek: Jedyne co musimy mieć, to budżet – nadal rozpatrujemy to w tych plusach. Następne co musimy mieć, to musimy mieć tylko zwrot tego. Czyli jedna wydana złotówka musi nam przynieść trochę więcej. I to jest wszystko, co musimy zrobić. Co nam da kontent właścicielem? Może dać nam to, że jeżeli osoba po pewnym czasie stanie się znana, to chyba nie muszę mówić, ile tam jest benefitów tego, że jesteś po prostu znany.

Kari: Ekspertyzę masz, jesteś autorytetem. Ludzie zaczynają ci ufać, zaczynają cię lubić, zaczynają cię zapraszać. I to się ciągle napędza coraz bardziej. I jest procent składany, ponieważ w performance marketingu jest kampania, ona się kończy i jest koniec. A tutaj coś się tam buduje więcej.

Bartek: No i teraz mamy tak. Mamy sformułowany wybór. Mamy już strategiczne możliwości, jakie daje każdy z tych wyborów. I teraz musimy określić warunki. Czyli robimy taką odwrotną inżynierię – co się musi stać, żeby ten nasz wybór w ogóle mógł się zadziać. To niech będzie płatna reklama. W płatnej reklamie musimy mieć po prostu pieniądze. Musimy zatrudnić odpowiedniego partnera.

Kari: To jest super trudne.

Bartek: To jest trudne, tak. Musimy mieć odpowiednią jakość tych leadów, które przyjdą.

Kari: Czyli musimy też wiedzieć, kim jest nasz klient i jakoś to próbować filtrować.

Bartek: Content właścicielem. Ten właściciel musi się dobrze czuć przed ludźmi.

Kari: Albo przynajmniej chcieć się tego nauczyć.

Bartek: Musi mieć coś do powiedzenia. No i musi umieć mówić do ludzi.

Kari: Czyli musi się nauczyć trochę robienia contentu. A, jeszcze sprzęty powinny się tam jakieś znaleźć.

Bartek: Ale spróbujmy trzymać się prostego przykładu, żebyśmy się nie pogubili. I następna rzecz – w drugą stronę robimy. Były plusy, to jakie są bariery, żeby to się zadziało. Płatna reklama – nie mamy o tym pojęcia, kompletnie nie wiemy w ogóle, jak się to robi. Nie wiemy, komu zaufać. Nie wiemy, jak ocenić jego pracę. W ogóle cholera wie, co tam w tych reklamach robić.

Kari: Nie wiemy, czy to się płaci procent od budżetu, czy to jest jakieś takie stałe…

Bartek: Nic nie wiemy. Content właścicielem. Właściciel ma ten problem najczęściej, że po prostu nie ma czasu, więc to jest koniec.

Kari: Albo przynajmniej tak myśli, bo brak czasu to jest zła priorytetyzacja. Ale tak. Czasami też nie ma chęci, boi się.

Bartek: To było w tym reverse engineering, w odwrotnej inżynierii. Zakładam, że ma. Już mamy plusy, minusy, czy tam bariery. Mamy, jakie to ma strategiczne benefity dla nas. No i jeszcze określiliśmy sobie ten problem w postaci wyborów. To teraz musimy zaprojektować test. Czyli musimy po prostu zobaczyć, jak my możemy szybko, tanio i prosto przetestować to wszystko.

Kari: Co żeśmy wymyślili.

Bartek: Jeżeli mamy jakieś bariery, które się wydają największe, to od nich zaczynamy. Czyli to, co jest najważniejsze, co nas najbardziej blokuje, musimy sprawdzić, czy jest prawdą. Bo jeżeli jest prawdą, to nie ma sensu robić tych wszystkich drobnych rzeczy dookoła, po prostu nie tracimy czasu na to. No to zaprojektujmy test. Niech będzie najpierw płatna reklama. Jak to by mogło wyglądać? Moglibyśmy wziąć trzy firmy, dać im jakiś mały budżet, nie wiem, po tysiąc złotych. I sprawdzić, co się stanie po tym wszystkim. To teraz, jak mógłby wyglądać test dla contentu robionego właścicielem?

Kari: To trudniej, bo tutaj nie za dużo mamy się angażować, tak?

Bartek: Tak, ale wymyśliłem sobie. Wiadomo, że to jest fikcyjna firma, ale sobie wymyśliłem. Mamy cotygodniowe spotkania, gdzie właściciel często mówi różne rzeczy. On tam często, powiedzmy, że opowiada historię. Bo ten pomysł gdzieś tam powstał, więc on musi być na tej naszej mocnej stronie. Zauważyliśmy, że on tam dużo gada. Więc na tych cotygodniowych spotkaniach możemy obserwować go, jak on mówi. I możemy to ocenić. Możemy zapytać ludzi w firmie, jak oni to odbierają. Jakie to dla nich jest, co im to robi. Możemy jeszcze inną rzecz zrobić. Możemy to nagrać i pokazać to innym ludziom. Czy ten człowiek mówi w sposób fajny, że chce ci się tego słuchać?

Kari: Zapytać naszych klientów, ale nie takich, którzy go znają, tylko takich zupełnie z zewnątrz.

Bartek: Mamy ten test, mamy go zaprojektowanego, to musimy go po prostu przeprowadzić. Bo tutaj jak gdyby nie ma nic do gadania. Tylko po prostu trzeba to wykonać. Można powiedzieć jeszcze, że trzeba zrobić z tego projekt, rozpisać i tak dalej.

Kari: Stestować i zebrać wnioski.

Bartek: W testach najczęściej jest tak, że wcześniej musimy wiedzieć, co będziemy mierzyć, jak będziemy to mierzyć, ile czasu w ogóle to będziemy mierzyć. Co nam powie, że jest okej, jeżeli czegoś nie przekroczymy, czy tam…

Kari: Tak, to trzeba założyć wcześniej, a nie, że tak sobie wymyślamy.

Bartek: Ewentualnie w długim, krótkim czasie. No i jeżeli nie wychodzi, to 

po prostu kasujemy.

Kari: Tak, bez jakiegoś mocnego przywiązania emocjonalnego. Generalnie to się nazywało u nas na coachingu w Futurze shitty first draft. Czyli jest to taki po prostu pierwszy gówniany draft, który testujemy. Bo tak naprawdę oprawa graficzna i wszystko dookoła to nie ma takiego wielkiego znaczenia, jak…

Bartek: Jeżeli jest w tym wartość, to jest w tym wartość po prostu. Czyli sam framework jest bardzo prosty: sformułuj wybór do tego problemu, najlepiej dwa; jakie strategiczne możliwości w ogóle dają te wybory. Jakie warunki muszą się zadziać, żeby w ogóle to się wydarzyło. Potem robimy w drugą stronę, czyli jakie są bariery tego i testujemy najpierw te największe. Potem projektujemy jakiś test, robimy test.

Kari: I wyciągamy wnioski.

Bartek: Z takich ekstra jeszcze rzeczy mogę powiedzieć, że zawsze można kupić badania, można po prostu analizować rynek, konkurencję. Jeżeli siedzisz w danej branży, to coś tam widzisz. Ludzie coś mówią, w jakimś kierunku idą. I możesz testować po prostu. To co tutaj zrobiliśmy, ten prosty test, to był mocno wewnętrzny test. Natomiast można to robić też na zewnątrz. Czyli można to środowisko badać.

Mam tu jeszcze jeden przykład. Sposób myślenia jest tutaj taki, że – powiem oględnie, bo to jest jeden z naszych klientów – zamiast na przykład jeździć przez całą Polskę co tydzień do jednego ze swoich podwykonawców, można tam po prostu na miejscu postawić krzesełko, biurko i tam może być osoba, która coś będzie robić.

Kari: To trzeba po prostu stestować.

Bartek: Tak, to trzeba stestować, czy to po prostu działa. Bo być może na papierze to się nie opłaca, bo załóżmy, pensja tej osoby to jest dycha, a w ciągu miesiąca wyjeżdżamy tylko piątkę. Ale co ta ekstra piątka może nam dać jeszcze?

Kari: Bo być może w jakichś zupełnie innych obszarach to przyniesie nam zysk za piętnaście.

Bartek: I pamiętajcie jeszcze, że to są wszystko składowe decyzji, które mają prowadzić do tego jednego największego celu, czyli tej aspiracji, jaką chcemy. I tego jest najczęściej bardzo dużo w różnych obszarach.

Kari: Tych decyzji. Dlatego właśnie warto z automatu włączać w podejmowanie decyzji krytyczne myślenie, to jest super ważne.

Bartek: Chcecie jeszcze jeden przykład?

Kari: Chcemy, Bartek, dajesz.

Bartek: Jeżeli ktoś obserwuje woopę na Instagramie, to może zobaczyć, że to się trochę zmienia. Pierwsze założenie było takie, że chcielibyśmy wyjść do ludzi i coś zrobić. I założenie jest takie, że większość osób – bo to obserwowaliśmy, czyli znamy środowisko – niekoniecznie lubi reklamę. W ogóle. Uważa się, że to jest dosyć zgniłe środowisko, powiedzmy. Wciskanie.

Kari: W sensie, że agencje reklamowe?

Bartek: Tak, jest to zgniłe środowisko. I to jest nie po drodze też z nami.

Kari: No, bardzo.

Bartek: Więc sobie wymyśliliśmy marketing z empatią. Jak go mogliśmy przetestować? Najprościej jak się da. Bartek jest grafikiem, Kari umie w historię. Dla naszych klientów robiliśmy różne social media. Więc zróbmy najprostszą rzecz – Instagram. Przetestujmy to. Przetestowaliśmy. No i jest okej. No i coraz dalej, coraz dalej, coraz dalej.

Kari: Potem się też dowiedzieliśmy, jakich innych rzeczy klienci od nas… jakie widzą dla siebie wartości i trochę zaczęliśmy w tamtym kierunku to sobie zmieniać.

Bartek: Nadal jest to wszystko w jednym kierunku.

Kari: Dobra, czy to wszystkie punkty, które miałeś?

Bartek: Tylko tyle.

Kari: Powtórzę, że aby podejmować strategicznie dobre decyzje, najpierw zajrzyj w siebie, znajdź swoje mocne strony i graj w zgodzie ze swoimi mocnymi stronami.

Bartek: Tak, mówimy też o całej organizacji.

Kari: Potem rozejrzyj się dookoła, zobacz, jakie masz środowisko i otoczenie, i tam raczej staraj się wyróżnić. A kiedy już to wszystko wiesz, to mierz, testuj i badaj. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na podejmowanie dobrych decyzji z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękujemy pięknie.