Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będziemy rozmawiać o tym, dlaczego strategia jest lepsza od planu.

Kari Goldyn: Dobra, rozmawiajmy o tym, dlaczego strategia jest lepsza od planu.

Bartek: To może w ogóle powiemy, że strategia jako taka to jest jedna z podstawowych rzeczy, która pozwala określić firmie, gdzie chce iść, po co, jak tam dojść.

Kari: Rozumiem, że nie jest planem.

Bartek: Poczekaj, do tego zaraz dojdziemy. Chodzi o to, że strategia jako framework, jako sposób robienia tej rzeczy, tej zmiany tak naprawdę, jest jedną z najlepszych… no właśnie.

Kari: No właśnie, może to jest dobre: strategia to jest sposób na zmiany?

Bartek: Można tak powiedzieć. Osiągnięcia celu, jednym z lepszych sposobów osiągnięcia po prostu celu. I najczęściej jest tak, że te zasoby, które mamy, są ograniczone, nie możemy ich alokować w nieskończoność, więc dlatego strategia jest najlepsza, żeby do tego dojść. Dzisiaj nie będzie o samej strategii, z czego ona się składa i tak dalej, tylko gdzie jest różnica, kiedy zaczynasz strategię, a gdzie jeszcze planujesz. Ma to znaczenie, bo strategia jest po prostu lepsza.

Kari: Tak wynika z naszego tytułu.

Bartek: Bo to jest taki odcinek od razu z tezą.

Kari: Właśnie (śmiech). Nie uciekamy od tego, jak ktoś nam tu zarzuci, że mamy odcinek z tezą. Tak, mamy odcinek z tezą: strategia jest lepsza niż plan.

Bartek: Na początek zrobiłem sobie mały research, jak internet, jak ludzie, LinkedIn, Google rozumie strategię. Najczęściej strategia jest rozumiana jako taki nadrzędny plan. I powiem wam, żebyście potem na samym końcu – będę wiele razy wymieniał różne definicje strategii, bo próbowałem z różnej strony do tego podejść – i poczujecie tę różnicę, więc będziecie wiedzieć, kiedy coś zaczyna być planem, a kiedy jest jeszcze wciąż strategią. Więc ludzie najczęściej rozumieją tę strategię jako taki nadrzędny plan. Czyli jak, robiąc kolejne rzeczy albo po prostu rzeczy, dojdziemy tam, gdzie chcemy, czyli osiągniemy tę naszą wizję.

Kari: Cel.

Bartek: Więc nadrzędny plan. Niektórzy to rozumieją jako taki szczegółowy plan, czyli mocno po kolei, jak, co, gdzie i to już bardzo nie jest strategia, bo jest za szczegółowo.

Kari: Taki biznesplan.

Bartek: Biznesplan to jeszcze coś innego. Strategia jako taka najczęściej powinna być na tyle prosta, że powinna się dać zapisać na jednej kartce A4, te wszystkie elementy. Ale to będzie osobny odcinek. Znalazłem w różnych artykułach i w tekstach na LinkedInie, że strategia zawiera analizę otoczenia, w tym konkurencji, badania konsumentów, na pewno się robi SWOT-y, na pewno się określa cele, jak te cele osiągnąć. Potem się określa, czy te cele mają potencjał na to, żeby w ogóle zrobić to, co mają zrobić, potem się optymalizuje te działania. I na samym końcu się to jeszcze mierzy, no i patrzy się, czy jest okej. I trochę tak, tylko że to nie zawiera tego jednego elementu, który zrobi z tego planu strategię. No dobra, to może czym się teraz różni ta strategia od tego…

Kari:  …czym tak naprawdę jest strategia.

Bartek: Plan to są po prostu kolejne kroki, aby coś osiągnąć. A strategia będzie czymś w rodzaju, niech będzie nawet na początku master cokolwiek, nie chcę użyć słowa specjalnie…

Kari: Master myśli.

Bartek: Tak, master myśl, która mówi, jak osiągnąć te długoterminowe cele – i teraz to jest ważne – w warunkach niepewności, czyli nie do końca wiesz, czy to zadziała. Chodzi o to, że zakładasz się z rzeczywistością, czy to, co myślę, moja teza jest poprawna i jeżeli jest poprawna, wtedy wygrywam.

Kari: Czyli mogę sparafrazować?

Bartek: Oczywiście.

Kari: Plan to są działania, w których mamy poczucie kontroli, a strategia to są działania, w których nie mamy poczucia kontroli, ale testujemy, zakładamy się, że tak będzie. Taki trochę gambling.

Bartek: Czyli strategia to: oddajesz tę swoją koncepcję, tezę, cokolwiek tam masz pod działanie sił zewnętrznych, niech one ją zweryfikują, po prostu zakładasz się z rzeczywistością. I kiedy zaczynam wiedzieć, jak działa rzeczywistość, to powoli się to robi planem. I najgorsze jest w tym to, że jeżeli ja już wiem, jak działa rzeczywistość, to prawdopodobnie otoczenie też już wie, jak działa rzeczywistość.

Kari: Czyli znów trzeba przestać planować i wyjść troszeczkę dalej, znów się zacząć zakładać, i cały czas mieć ten efekt niepewności.

Bartek: Ta niepewność jest najgorszą rzeczą w strategizowaniu.

Kari: Tak, bo my się czujemy bardzo źle, kiedy nie mamy poczucia kontroli. Mogę tutaj powiedzieć, dlaczego się czujemy źle. Ponieważ poczucie kontroli daje nam poczucie bezpieczeństwa, bo działania, które są pod naszą kontrolą, pozwalają nam przewidzieć przyszłość, wyniki. A niepewność co do przyszłości wywołuje w nas lęk. Ludzki mózg jest tak zaprogramowany, żeby jednak przewidywać i planować, żeby obniżyć ten poziom lęku, ponieważ dzięki temu przeżywaliśmy. Jeżeli coś przewidzieliśmy odpowiednio szybko i zaplanowaliśmy, to mieliśmy większe szanse przeżycia. I kiedy my czegoś nie możemy przewidzieć, to nasz układ limbiczny, czyli ten system alarmowy zaczyna dzwonić: Słuchaj, zagrożenie, zagrożenie, uciekaj albo walcz, albo w ogóle sfreezuj się. I to prowadzi do zwiększenia poziomu stresu.

Trafiłam ostatnio na bardzo ciekawą daną, że w badaniach nad stresem i nad stresorami, czyli czynnikami, które wywołują u nas poczucie stresu, tę całą reakcję organizmu, fizyczne rzeczy, to w badaniach nad stresem ustalono korelację. Im większy stresor dla nas, czyli im bardziej nas wzbudza, wywołuje większą reakcję… największe są te stresory, w których przewidujemy największą zmianę. Czyli najbardziej nas stresują zmiany, krótko mówiąc – śmierć kogoś, ale też i ślub. To są jedne z wyższych stresorów dla naszego organizmu, ponieważ one, w naszym postrzeganiu, prowadzą do dużej zmiany. Więc strategia prawdopodobnie będzie tym bardziej stresująca i tym bardziej trudna do wprowadzenia, do im większej zmiany, w naszym postrzeganiu, ma prowadzić.

Oprócz tego, że unikamy tej niepewności, to jest coś takiego, co się nazywa 

efektem kontroli iluzorycznej. To jest tak, że my często przeceniamy swój wpływ, jaki mamy na wydarzenia dookoła.

Bartek: Praktycznie cały czas, ale okej, niech będzie, że często.

Kari: I to prowadzi do takiego naszego przekonania, że mamy kontrolę, a z kolei ta iluzja kontroli sprawia, że te działania, które postrzegamy jako 

kontrolowane, są dla nas bardziej atrakcyjne. Więc w momentach, gdzie przeceniamy swój wpływ, na przykład robimy stronę internetową, mamy duży wpływ na to, jak będzie wyglądać, to tam się rzucamy w te rzeczy, bo mamy to poczucie kontroli i ryzyko porażki jest mniejsze. Ryzyko porażki jest też mniejsze wtedy, kiedy robimy rzeczy, które są w naszych kompetencjach. I dlatego też unikamy rzeczy nowych, ponieważ tam nie mamy poczucia kontroli. Bo jak robimy rzeczy zgodne z naszymi kompetencjami, to mamy poczucie kontroli, bo robiliśmy już to tysiąc razy, więc wiemy. A rzeczy nowe, czyli poza naszymi kompetencjami, sprawiają, że nie chcemy tam iść, bo nie są w kontroli, bo nie są przećwiczone, bo trzeba się czegoś nauczyć.

I ostatnim elementem, który sprawia, że źle się czujemy, nie mając kontroli, jest awersja do strat. To są badania Kahnemana i Tversky'ego i teoria perspektywy, która mówi o tym, że bardziej boimy się potencjalnych strat, niż cieszymy się z możliwych zysków. A potencjalne straty to jest właśnie to, że tracimy kontrolę, a kontrolowane sytuacje pozwalają lepiej zarządzać nietraceniem. I to jest dla nas takie komfortowe.

Bartek: Wszyscy, którzy już wiedzą, co to jest strategia, na pewno nie bardzo chcą ją robić.

Kari: (śmiech) Tak, bo tam jest utrata poczucia kontroli.

Bartek: W takim środowisku biznesowym, szczególnie jeżeli jesteś zależny, to oczywiście musisz udowodnić otoczeniu, że twoje działania przyniosą jakiś efekt. A w samym strategicznym podejściu do rzeczy musi być ten zakład z rzeczywistością.

Kari: I testowanie.

Bartek: Dlatego taka rzecz, która teraz jest bardzo, bardzo na fali, to się nazywa big data, czyli po prostu ogromne ilości danych, które pozwalają znaleźć rzeczy.

Kari: I zachować kontrolę.

Bartek: Ewentualnie jest druga rzecz, woopa akurat w to poszła, to jest po prostu behawioryzm, psychologia. Tam są pewne zasady i można po nich się po prostu poruszać.

Kari: Tak, rzeczy, które nam dają poczucie kontroli.

Bartek: To co jest złego w takim planowaniu? Jeżeli planujesz, czyli kontrolujesz cały czas to, co robisz, a nie zakładasz się z tą rzeczywistością, to jest takie trochę granie na przetrwanie w grze. Czyli jeżeli w moim środowisku dookoła są ludzie, którzy używają strategii, zakładają się i oni skończą 100% sukces. Ja gram tylko na przetrwanie, bo planuję, i też jest 100% sukces. To gdzie jedna i druga firma kończy, jeżeli wszystko jest idealnie, skończyło się sukcesem? Ci, którzy grają na przetrwanie, najczęściej są tam, gdzie byli, po prostu przeżyli trochę. Ci, którzy grali i założyli się, są dużo dalej, ponieważ biznes jako taki nie jest grą, gdzie można wygrać, ale są fale po prostu. Oni kończą w pewnym momencie na wysokiej fali i mogą z tego poziomu robić inne rzeczy. Mogą na przykład zauważyć, że szykuje się jakaś następna zmiana i mogą się do niej przygotować. Mają zasoby, przy okazji już potrafią grać w strategię, mogą się na nią przygotować i jadą dalej.

Kari: Czyli to jest ryzyko, nie? Są gotowi podjąć ryzyko.

Bartek: A ci, którzy jadą zgodnie z planami, po prostu zostają w tej grze, cały czas są na powierzchni, to jest wszystko, co mogą robić. I teraz, żeby pokazać najprostszy przykład strategii takiej z życia codziennego, to dla nas dzisiaj rzeczą normalną jest mycie rąk. To jest banalna strategia.

Wracam do domu z miejsca publicznego, myję ręce. Nie wiem, nie kontroluję, ale myję je, ponieważ w ten sposób ograniczam moją podatność na choroby. I to jest, powiedzmy, strategia. Z punktu widzenia osoby, która na przykład żyła 500 lat temu, to byłaby kompletna magia. Dzisiaj, ponieważ ja już mam wiedzę, chociaż nie widzę tego, to może być to zwykły plan. Chcę powiedzieć tylko tyle, że to jest ta różnica. Czyli, że tutaj wiem i to już powoli się robi planem, natomiast gdybym żył 500 lat temu, to byłby to rodzaj strategii. Takiego mojego jakiegoś zachowania i tyle.

Bartek: Czyli 500 lat temu, nie wiadomo skąd, dostałbyś jakąś informację, że trzeba myć ręce i nikt tego nie robi, ale ty robisz i to wtedy jest strategia. A teraz, jak już myjesz i wiadomo, że to obniża, nawet są dane o ile procent, zachorowalność, to sprawia, że to jest bardziej plan.

Które działania zaczynają być strategiczne i jak się z nimi zakładać, to jeszcze nie dzisiaj, bo dzisiaj rozmawiamy tylko o tym, gdzie jest różnica między planowaniem a strategią. Mam taki przykład, po prostu go wymyśliłem, mam nadzieję, że on też pomoże to zrozumieć. Kiedy chcę się nauczyć pływać, to z mojego punktu widzenia, jako Bartka, maks co muszę zrobić, to potrzebuję basen – powiedzmy, że kompletnie nie umiem pływać – i trenera. I to jest wszystko. To już jest trochę strategia. Może potrzebuję kupić kąpielówki, czepek i jeszcze okulary. I to jest strategia, ponieważ ja do końca nie wiem, czym to się skończy. Nauczę się pływać, ale nie wiem, w jakim czasie, nie wiem, ile to będzie trwało i tak dalej. Gdybym to samo przeniósł na kontekst biznesowy, musielibyśmy to zrobić trochę inaczej, bo mój przełożony zapyta się: No dobra, to ile tych lekcji będzie? Bo on musi wiedzieć. Dobra, kiedy my skończymy z efektem, czyli kiedy będziemy umieć pływać? No nie wiem. A czy w basenie musi być tak dużo wody? Bo gdyby było mniej wody, to może byłoby taniej.

Kari: Księgowość (śmiech).

Bartek: No dobra, a na krótszym basenie gdybyś się uczył, to może byłoby szybciej, taniej?

Kari: Albo z mniej doświadczonym trenerem.

Bartek: Albo gdybyśmy zrobili tak, że pół firmy wyślemy na to i ten jeden 

trener będzie, to może będzie taniej i grupowo więcej osób nauczymy. Więc ta sama banalna rzecz, która jest po prostu zwykłą strategią, taką codzienną, czyli nauczenie się pływania dla mnie, jako Bartka, w kontekście biznesowym już nie może taka być. Dlatego ludzie tak bardzo, bardzo muszą to kontrolować, muszą planować.

Kari: Tutaj jeszcze mamy taki fajny temat, który chciałabym dodać. O teorii lokalizacji kontroli, bo powiedziałeś o tym szefie. Julian Rotter, taki psycholog w latach pięćdziesiątych, zrobił tę teorię i ona mówi o stopniu, w jakim ludzie wierzą, że mają wpływ na wydarzenia we własnym życiu i też w biznesie. Jako ludzie dzielimy się na dwa typy: z poczuciem kontroli wewnętrznej i zewnętrznej. Osoby z wewnętrzną lokalizacją kontroli wierzą, że wyniki ich działań zależą głównie od ich własnych działań, decyzji i umiejętności. Czyli są przekonani, że mają wpływ na swoje życie i to, co tam się zadzieje. I tacy ludzie właśnie są często bardziej zmotywowani do działania, tacy wytrwalsi i lepiej sobie radzą ze stresem, ponieważ mają takie przekonanie, że kontrolują sytuację. Tacy ludzie też są bardziej skłonni do podejmowania ryzyka czy do strategicznych działań. Natomiast osoby z kontrolą zewnętrzną, z zewnętrzną lokalizacją, wierzą, że ich życie jest kształtowane przez zewnętrzne siły. Takie poza ich kontrolą – czy to jakiś los, przeznaczenie, Bóg, czy inne osoby, albo na przykład szeroko pojęty rynek, albo przypadek, cokolwiek. Czują się bezsilni wobec tych wydarzeń i są często mniej efektywni w osiąganiu celów. Jeżeli na przykład taki dyrektor ma nad sobą jeszcze kogoś i ma zewnętrzne poczucie kontroli, wierzy, że nie od niego zależy, żeby to coś się udało, to musi mieć jak najbardziej to wszystko poukładane i musi mieć jak najwięcej rzeczy zaplanowanych, a nie strategizowanych. Bo tacy ludzie z zewnętrznym poczuciem kontroli mają generalnie trudność z podejmowaniem inicjatyw i bardzo często stany lękowe, i depresję, ponieważ czują, że mają ograniczony wpływ na swój los i to, co się w ogóle z nimi dzieje.

W podchodzeniu do strategii warto sprawdzić, gdzie osoba, która jest odpowiedzialna za tę strategię, za wdrożenie, ma to poczucie kontroli. Czy ma je wewnątrz, czy ma je na zewnątrz? I to nie jest tak, że to jest ostateczne i koniec już, jak masz jedno, to już nie. To są rzeczy, które się przenosi. Można sobie przenieść poczucie kontroli z zewnętrznego w wewnętrzne poprzez… coaching na przykład jest takim narzędziem, poprzez mindfulness, czyli uważność, rozwój inteligencji emocjonalnej. Natomiast na samym początku pracy ze strategią warto zobaczyć, gdzie osoba, która będzie odpowiedzialna za tę strategię, która w ogóle chce tę strategię robić, gdzie ona ma poczucie kontroli. Bo jeżeli ma zewnętrzne poczucie kontroli, to ona będzie potrzebować bardziej planu, chyba że będzie w stanie się przenieść. A jeżeli ma wewnętrzne poczucie kontroli, to z dużym prawdopodobieństwem weźmie to i wniesie.

Bartek: To może – dlaczego w ogóle strategia w takim razie? Co ona takiego daje? Już wiemy, że plan jest na pewno dużo wygodniejszy, jest fajniejszy dla większości ludzi.

Kari: Ale wiemy też, że będziesz zawsze z tyłu.

Bartek: Albo co najmniej równo z tymi wszystkimi innymi, ale nie będziesz z przodu. Mam taką dosyć korporacyjną definicję strategii, którą sobie wymyśliłem – jest to działanie polegające na dokonaniu, i teraz uwaga, zintegrowanego zestawu wyborów, czyli połączonych, po prostu sieć wyborów.

Kari: Za przeproszeniem zintegrowanego.

Bartek: Które pozycjonują organizację do zwycięstwa w tym krótkim okresie.

Kari: Czyli różne wybory, których dokonujemy po to, żeby wygrywać w biznes w określonym obszarze i czasie.

Bartek: Tak, na chwilę. A gdybym miał taką trochę korpo definicję planowania zrobić, to byłyby to działania polegające na układaniu projektów z harmonogramami, rezultatami, budżetami i jeszcze odpowiedzialnością.

Kari: Czyli już wszystko mają – i czas, w którym to zostanie osiągnięte, i ludzi, którzy są odpowiedzialni za to. Korporacje są bardzo planowane. W sensie, tam mało jest tej strategii, prawda? Ciężko ruszyć taki wielki organizm.

Bartek: Tak, ale to też zależy. Bo to jest tak, że im wyżej w korporacji, tym więcej strategii, a im bardziej się schodzi na dół, tym więcej jest planowania. Zresztą tak się przenosi strategia najczęściej. Tam się już robi plan, bo to jest bardzo niewygodne dla tych ludzi poniżej.

I teraz – co daje strategia? Już wcześniej powiedzieliśmy, że nikt nie ma wszystkich zasobów świata. Więc masz te jakieś ograniczone zasoby i to jest czas, ludzie, pieniądze, cokolwiek tam masz. Więc musisz alokować te zasoby tak, żeby jak najwięcej z nich wyciągnąć.

Kari: Nie rozpierdzielać.

Bartek: Jak już masz ten jasno określony cel (co może być trudne), to dosyć łatwo jest wyznaczyć priorytety i teraz alokujesz te swoje zasoby właśnie tylko tu, aby osiągnąć ten jeden cel. Po co jest ten zakład z tym otoczeniem, z tą rzeczywistością dookoła? Masz tą swoją tezę i chcesz ją sprawdzić? Robisz to tylko dlatego, żeby po pewnym czasie ona zaczęła pracować na twoim korzyść. Czyli rzeczy zaczną być takie, jakimi próbujesz przewidzieć, że będą.

Kari: Czyli zaczniesz wchodzić w obszar planowania.

Bartek: Po pewnym czasie to już będzie planowanie. Wszyscy, którzy tylko planują, w pewnym momencie zostaną z tyłu. Prostym przykładem może być też sadzenie pomidorów. Na początku nie wiesz, jaka jest pogoda. Nie jesteś w stanie przewidzieć różnych rzeczy, ale sadzisz.

Kari: Bartek sadzi pomidory, to wie.

Bartek: Tak, kiedyś sadziłem. Teraz się przerzuciłem na coś innego.

Kari: Na melony (śmiech).

Bartek: Zakładasz się z rzeczywistością, z pogodą, że kiedyś będą jakieś pomidory. I oczywiście, że można chodzić do sklepu i kupować pomidory, ale z krzaka są, powiedzmy smaczniejsze, inne. Możesz mieć więcej odmian. Więc jeżeli to byłaby wartość dla twojego odbiorcy, to w tym momencie gdzieś tam zaczynasz być inny, zaczynasz mieć wartość. Można te pomidory hodować też na różne sposoby, bo strategizowanie polega na – nie chcę też za bardzo wchodzić w szczegóły – polega na tym, że możemy na przykład nie kupować ziemi i trzymać te pomidory w wodzie z odpowiednimi solami różnych związków. Dzięki czemu wszyscy, którzy hodują dookoła pomidory, muszą kupować ziemię, a my wszystko trzymamy w wodzie. Na przykład mamy łatwiej, szybciej. Tylko że znowu, im bardziej to wylatuje na zewnątrz jako powszechna wiedza, tym bardziej…

Kari: …to się staje planem. Czyli rzeczy nowe, jak my trzymamy te pomidory w wodzie, to może być nasza przewaga, dopóki nikt inny się nie dowie i nie zaplanuje sobie, że on też będzie trzymał w wodzie te pomidory.

Bartek: Tak. Na razie jeszcze nie chcę wchodzić, to nie jest ten odcinek, gdzie jest ten moment, kiedy podejmujemy te decyzje, kiedy możemy się zakładać, o co w ogóle się możemy zakładać. Tutaj chcę tylko powiedzieć właśnie o tym zewnętrzu, które może zapracować na nas. Wtedy jest to po prostu lepsze, bo to jest strategiczne podejście, a nie planowane podejście.

Kari: Czyli podsumowując: dlaczego strategia? Po to, żeby zasoby wykorzystać w jak najlepszy sposób, ponieważ są ograniczone.

Bartek: I żeby ten mój zakład po pewnym czasie zaczął pracować na mnie.

Kari: Na twoją korzyść, żeby być przed innymi.

Bartek: Jeden z najprostszych testów do tego, żeby sprawdzić, czy masz do czynienia ze strategią: kiedy coś wymyślasz i masz niewygodne uczucie z tym, to wtedy najczęściej masz do czynienia ze strategią.

Kari: Obawy, lęki, jakiś taki dyskomfort.

Bartek: Mam jeszcze jeden przykład. To jest tak, że kiedyś z moim przyjacielem Tomkiem szliśmy na Babią Górę. Jesienią Babia Góra jest nazwana chyba kapryśną… tam się zmienia pogoda, o to chodzi.

Kari: Kapryśną Babką (śmiech).

Bartek: To jest góra, która jest na środku, jest dosyć duża, wysoka i tam się często zmienia pogoda. I poszliśmy tam, w plecakach mieliśmy różne rzeczy dodatkowe, gdyby na przykład zaczęło padać, gdyby było zimno i tak dalej. I sobie szliśmy. Ale mieliśmy ciężkie te plecaki. Obok nas przeszło dwóch gości, którzy byli w krótkich spodniach, w krótkich koszulkach i po prostu śmignęli. I to były dwie strategie. Jedna: idziemy na lekko, będzie szybko. Druga strategia: weźmiemy na wszelki wypadek rzeczy. I akurat się tak stało, że my wygraliśmy, tylko dlatego, że u góry było załamanie pogody. Kiedy my się przebieraliśmy, żeby wiatr nas nie wychłodził, chłopaki w krótkich spodniach schodzili na dół. Uśmiechnęliśmy się do siebie, pomachaliśmy sobie rękami. I myśmy weszli na górę, a oni nie. Ale gdyby była ładna pogoda, to oni by wygrali.

Kari: Tak, bo byliby szybciej.

Bartek: I teraz, co można byłoby zrobić? Analogia do tego big data. Można było sprawdzić prognozę pogody. Czyli można byłoby trochę pomóc sobie.

Kari: Trochę obniżyć ryzyko.

Bartek: Dlatego research i development jest tak ważny w biznesie. Podobnie jest na przykład z okularami przeciwsłonecznymi. Jeżeli ja na jakiś wyjazd w nieznane biorę okulary i będzie tam dużo słońca, i powiedzmy, że jeszcze będzie śnieg, który odbija to słońce, to mając te okulary przeciwsłoneczne, będę miał lepszą pozycję od tych, którzy ich nie mają.

Kari: I lepsze zdrowie potem.

Bartek: To też. Ale to jest rodzaj strategii, którą mogę zrobić.

Kari: Generalnie pakowanie się na podróż, zwłaszcza w miejsce, którego nie znasz, to jest zawsze strategia.

Bartek: Trochę tak.

Kari: Bo dealujesz pomiędzy ilością miejsca w plecaku, tymi limitami na lotnisku, a poczuciem komfortu, wynikającym z tego, że kontrolujesz każdy aspekt sytuacji. Ciężko kontrolować ten aspekt, jeżeli jedziesz w miejsce, którego nie znasz. Albo nie masz bardzo dużej ilości pieniędzy i możesz sobie wtedy kupić na miejscu wszystko, czego potrzebujesz.

Bartek: Więc w krótkim, szybkim podsumowaniu: plan to wtedy, kiedy ty masz kontrolę, strategia jest wtedy, kiedy się zakładasz z rzeczywistością, że tak będzie. I jeżeli tak będzie, to wygrywasz.

Kari: Czyli generalnie strategia jest o podejmowaniu ryzyka i nieprzewidywalności.

Bartek: To się robi tak, że się to przewiduje, bo da się trochę to przewidzieć, ale zawsze musi być to ryzyko.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię strategii i planu z nieco innej perspektywy i taką, że może jednak docenicie wartość strategii ponad planem.

Bartek: Dzięki.