Kari Goldyn: Przeglądałam sobie kiedyś LinkedIna i trafiłam na coś, co się nazywa piramida potrzeb biznesowych. Czyli podobnie jak człowiek, który kieruje się piramidą potrzeb Maslowa, o której też potem powiem trochę, tak biznes kieruje się piramidą potrzeb biznesowych według Mike’a Michałowicza i musi przez te potrzeby po kolei iść. Czyli najpierw muszą być zaspokojone potrzeby niższego rzędu na samym dole, potem kolejnych, aż dochodzimy do potrzeb wyższego rzędu. I w ogóle nie ma sensu jakkolwiek próbować zaspokajać potrzeb wyższego rzędu, jeżeli te najniższe nie są zaspokojone. I tak sobie pomyślałam, że to jest jakaś ściema. I pomyślałam, że zawsze, jak mi się pojawia słowo „ściema” w głowie czy tam „bullshit” w mojej głowie się pojawia akurat, to będziesz lubił ten temat [śmiech].

Bartek Goldyn: Okej.

Kari: I dlatego wysłałam ci tę piramidę i chciałabym dzisiaj porozmawiać o potrzebach biznesu. I czy ta piramida to faktycznie jest ściema, czy nie jest ściema? Może jest legitna, a tylko ja se wymyśliłam. I żeby tak przybliżyć, to powiem może, jakie tam są potrzeby.

Bartek: Poczekasz chwilę? Tylko jedną rzecz chciałem dodać.

Kari: Dobra.

Bartek: Trochę jest tak, że żeby rzeczy się niosły i żeby były fajne, i żeby ludzie w to klikali, i żeby mogli: „O, tak, tak jest”, to te rzeczy niestety muszą być proste. I być może ta rzecz, o której będziemy rozmawiać, trochę cierpi na to, że musi być popularna, więc musi być prosta. Musi po prostu pokazywać bardzo prosty, czarno-biały świat.

Kari: Tak, tak, tak i to bardzo dobrze wiem, bo też pracuję nad tym najbardziej, żeby content był prosty, a nie bardzo skomplikowany. I nie miał dużo słów „to zależy”.

Bartek: Natomiast problem, jaki ja mam z takiego typu treściami czy tam artykułami, wynurzeniami, to jest to, że on może być po prostu krzywdzący. W sensie on może powodować u ludzi to, że: „Aha, czyli to tak jest. Ojej, to ja nie wiedziałem. O, to ja mam wszystko źle”. I nie, to jest bullshit po prostu.

Kari: No właśnie.

Bartek: No to jedziemy.

Kari: No właśnie, o to mi chodzi, żeby jakby to zderzyć z rzeczywistością. I w tej piramidzie na samym dole jest sprzedaż, czyli stabilny przepływ pieniędzy, i bez tego w ogóle nie ruszamy z biznesem. Potem jest zysk, czyli biznes nie powinien tylko sprzedawać, ale powinien też zarabiać. Następnie jak już mamy sprzedaż i zysk, to możemy się zająć uporządkowaniem firmy, czyli porobieniem procesów, różnych tam struktur i innych takich rzeczy, żeby nie było chałosu.

Bartek: Chaosu.

Kari: Chałosu żeby nie było. Następnym szczeblem piramidy potrzeb biznesu jest wpływ. Czyli chodzi o to, że jak już mamy to wszystko pozałatwiane, to możemy się skupić na tym, żeby realnie odmieniać życie klientów naszych i zbudować swoją pozycję rynkową. A na samym końcu mamy dziedzictwo, czyli budujemy coś, co przetrwa nas. Czyli jak my już pożegnamy się z tym światem i przeprowadzimy sukcesję [śmiech], to ten biznes dalej będzie trwał. Legacy to się nazywa, nie?

Bartek: Heritage. No.

Kari: O, właśnie. No i mam kilka problemów z tym. Ale bardzo chętnie najpierw posłucham, jakie ty masz problemy.

Bartek: Pierwsza rzecz, która jest w ogóle ciekawa, to jest to, że Michał czy tam Mike Michałowicz, on to chyba zaproponował w dwa tysiące dwudziestym w jakiejś tam książce, nie pamiętam… A nie, napisałem sobie: Fix this next, to była książka, gdzie on to zaproponował. I ten artykuł, który ty znalazłaś, to jest koncepcja z tej książki, którą potem ten Mike… łagodził. W sensie, że: „Ymm, no to jednak chyba nie tak jest, jak ten”. Ale artykuł już jest i sobie leci. Jest prosty, łatwy, chwytliwy, a więc za chwilę AI to podłapią: „I tak musisz robić”.

Kari: No i myślę, że właśnie o to chodzi. To chyba i ciebie, i mnie najbardziej denerwuje, że…

Bartek: PDA, że nam się włącza? W sensie, że ktoś ci każe coś robić.

Kari: Nie, nawet nie, nie chodzi o to, że ktoś mi każe i ja tego nie zrobię. Tylko o to, że takie artykuły powielają przekonanie, że wystarczy prosta metoda, prosty hak. Prosty… nie wiem, siedem kroków, żeby zdobyć to, na czym ci zależy. A to tak nie jest. A my tkwimy w tym przekonaniu, że wystarczy… i próbujemy te siedem kroków. To nie działa, więc próbujemy kolejne siedem kroków, a potem nawet trzy. A myślę, że czas wyjść z tej próby.

Bartek: Ja wziąłem tę piramidę, przeanalizowałem, znaczy przeanalizowałem, tu nie ma za dużo analizowania, ale przejechałem każdy z jej elementów. I teraz na samej górze jest coś, co tam jest nazwane legacy, czyli spuścizna, czyli coś, co zostaje.

Kari: Spuścizna. Piękne słowo.

Bartek: Dziedzictwo to najwyższy poziom, że firma pozostawia po sobie coś. No i… myślę, że jest to totalna bzdura, bo jest masa firm, która zaczyna od tego. I żeby nie było, że tam będę teraz szczuł jakąś Patagonią albo inną taką bardziej wysublimowaną firmą, która jedzie na tym. To ostatnio znalazłem na YouTubie gościa, który robi łopaty, siekiery i wszystkie inne rzeczy. 

Robi je ręcznie, w popegeerowej hali na jakiejś wsi, z kumplami i zarabiają i są wyprzedani cały czas. Nie można kupić tych szpadli. Od czego oni zaczęli? Oni zaczęli po prostu od najprostszej rzeczy, od właśnie legacy, od spuścizny. Czyli robimy narzędzia takie, jak się dawniej robiło: porządne, prawilne narzędzia, którymi możesz napieprzać, na lata są i tak dalej, i tak dalej.

Kari: I dopiero za tym przyszła sprzedaż.

Bartek: I dopiero za tym przyszła sprzedaż. Czyli gdyby nie zaczęli od tego, że oni to robili nieświadomie, tak? Bo to jest banda chłopaków, która po prostu robi łopaty. Ale gdyby nie zaczęli od tego, no to by nie mieli sprzedaży, bo byliby kolejnymi gośćmi, którzy robią łopaty. Można powiedzieć, że to jest jeszcze inna rzecz, że gdyby tego nie robili na YouTubie, to nikt by się nie dowiedział. Więc to jest trochę bardziej skomplikowane niż w tej głupiej piramidzie, mogłoby się wydawać. Następna rzecz, która tam jest, to jest impact, czyli…

Kari: To jest przeciekawe, bo tam jest napisane, że „wpływ na życie klientów”. Jak możesz sprzedawać rzeczy, czyli bazowy poziom osiągnąć, jeżeli nie masz wpływu na życie klientów?

Bartek: To też. Ale często jest tak, że firmy powstają, no właśnie nie dlatego, że tam była sprzedaż, potem przeszliśmy i doszliśmy do momentu, gdzie jest ten tak zwany impakt, tylko na przykład – między nimi Woopa jest tego typu przykładem firmy – że coś nas gdzieś zabolało. Stworzyliśmy grupę ludzi, która coś będzie teraz robić. Nie bardzo wiemy jeszcze, jak będziemy to sprzedawać, co my w ogóle będziemy robić.

Kari: Ale mamy misję [śmiech].

Bartek: Ale tak nas wkurza coś…

Kari: No. To prawda.

Bartek: Że se zrobimy wokół tego biznes, bo ja nie chcę się zapisać do tamtego świata. Więc wszystko się kręci i zaczyna się od tego impaktu.

Kari: Tak, od potrzeby impaktu.

Bartek: I to dotyczy wielu małych, kreatywnych zespołów, które gdzieś tam… jakaś grupa ludzi pracowała w jakiejś firmie, dostała mocno po tyłku i stwierdziła: „Nie, to się na pewno da robić inaczej. Nie chcę tego. Jest pięć, sześć zasad na krzyż, które po prostu są najważniejsze w tej firmie. I tak będziemy to robić, a potem wymyślimy, jak będziemy z tego żyć, ponieważ nie chcę się zapisać do tego świata, z którego wyszedłem”. Więc nie, to nie jest tak, że wpływ jest dopiero, jak są poprzednie.

Jeżeli chodzi o sam system, bo tutaj jest napisane „porządek”, czyli system, czyli porządek ważniejszy od bohatera, czyli pewnie od nas. I tutaj chodzi głównie pewnie o to, że gdzieś tam w etapach tworzenia firmy jest tak, że bardzo dużo firmy wisi na tej jednej osobie czy tam na kilku osobach, które ją zakładały. I w pewnym momencie przychodzi taki moment, gdzie trzeba to jakoś usystematyzować, bo to już nie może wisieć na ludziach. 

Wtedy biznes staje się samodzielny, staje się organizacją i oni mogą sobie wyjechać na przykład na te przysłowiowe wakacje i nie odbierają telefonów. Ale… Często jest tak, że profit, czyli te niższe rzeczy…

Kari: Czyli zysk.

Bartek: Tak. Może się brać z tego, że coś jest w jakimś systemie robione.

Kari: Czyli dopiero się pojawi zysk, jeżeli zrobisz sobie system.

Bartek: Tak. I często jest tak, że w ogóle ludzie bardziej doświadczeni już wchodzą z czymś gotowym, jakimś przepisem, bo oni wiedzą, że to się po prostu tak robi. Odpalamy następny biznes i jedziemy. Więc przychodzą z systemem. I tam nie ma żadnych impaktów i innych rzeczy, tylko mają potrzebę dość prostą: „Ja chcę mieć więcej pieniędzy”. Koniec. Tu mam system na zarabianie pieniędzy i let’s go. Lecimy.

Kari: Właśnie, to ja do tego systemu jeszcze zaraz powiem, ale najpierw odniosę się do zysku, bo dla mnie ten zysk jest tutaj trochę z dupy w tej piramidzie. Bo tak jak piramida potrzeb Maslowa znów – do której zaraz wrócę – jest o tym, że spełniając te wszystkie po kolei potrzeby… To finalnie jaki jest efekt? Finalnie efektem jest to, że możemy się rozwijać, że żyjemy w bezpieczeństwie i tak dalej. I dla mnie tak samo jest z zyskiem. 

Czyli jakiekolwiek potrzeby ma biznes, to efektem jest zysk. Zysk nie jest potrzebą. Zysk ma być efektem tej sprzedaży, tego, że… zysk i satysfakcja. To są dla mnie takie dwa efekty spełnionych potrzeb biznesowych. Zysk wiadomo, no bo po to jest biznes, żeby uzyskać zysk. A satysfakcja właśnie płynie z tych różnych potrzeb, nazwijmy to na tej piramidzie, tam na górze, które są, czyli z tych misji i z tych wpływów, i z tego dziedzictwa. Jak to ładnie nazwałeś?

Bartek: Dziedzictwo?

Kari: Nie.

Bartek: Heritage?

Kari: Nie. Jakieś ładne takie słowo użyłeś.

Bartek: Legacy? Spuścizna?

Kari: Spuścizna [śmiech]. Okej. Więc dla mnie to jest po prostu wynik, a nie piętro.

Bartek: Ja powiem tak. Spuścizna najczęściej jest funkcją wieku. Czyli osoba, która jest już starsza i już tam stoi, i już szuka kwatery, gdzie ona tam będzie tam leżeć, to jej się włączają takie różne rzeczy. A na początku nie ma żadnej głębszej refleksji.

Kari: No chyba, że pochodzi z rodu, który bardzo mocno…

Bartek: No to wtedy jest.

Kari: To wtedy jest na samym początku, nie?

Bartek: Tak, to wtedy jest skondycjonowana do tego, żeby tak myśleć.

Kari: Natomiast jeżeli chodzi o porządek, to spotkałam się ostatnio z taką historią, że dziewczyna uporządkowała sobie pięknie firmę. Przestała gasić pożary i wszystko zaczęło iść jak w zegarku. I zaczęła czuć się źle. Zaczęła czuć, że jej potrzeba jest niespełniona, ponieważ jej potrzebą, oczywiście z ADHD mózgiem, było działanie, cały czas działanie. I próbowała na siłę wcisnąć się w tryb życia, relaksu, ten slow life, jakiś tam odpoczynek, regeneracja i tak dalej. A tak naprawdę zaczęła się bardzo męczyć, więc nie zawsze porządek… 

Znaczy tutaj też mówimy o potrzebach biznesowych versus potrzeby właściciela, do tego też chciałam nawiązać, bo wszystko zależy… Te piramidy i to takie uogólnianie to jest właśnie szkodliwe, ponieważ nie wiemy, jakich właściwie biznesów dotyczą, czy wielkich, czy małych, czy jednoosobowych.

Bartek: Znaczy to jest trochę tak, że ogólna taka opinia, jaka jest, może trochę to będzie bardzo duży offtop, ale… Większość dyskusji odbywa się tylko i wyłącznie na temat moich emocji i potem ludzie sprowadzą adwokaturę swoich emocji, swoich przekonań. I… argumenty dobieramy tak, żeby nam było, jak najłatwiej je obronić. Czyli bardzo prosto jest mi obronić argument, że biznes jest tylko o pieniądzach, więc będę mówił o tym, wtedy ja się poczuję lepiej ze sobą. 

Więc narracja może być taka, że rzeczywiście ta piramida, która tu została zaproponowana, ona się wydaje taka prosta, logiczna, jest łatwa do obrony. De facto nie jest. Tak samo nie istnieje coś takiego jak model biznesu albo prawidła, jakaś wielka księga, jak to należy prowadzić. Nie, to jest tak skomplikowane, różne, dziwne, inne, że biznes to jest de facto tylko forma zarejestrowania działalności gospodarczej. Koniec. A w środku robisz, jak chcesz. Tam nie ma nic więcej.

Kari: Nie ma wielkiej księgi zasad prowadzenia biznesu.

Bartek: Tak, jest trochę prawa wokół tego.

Kari: Chcielibyśmy, ale gdyby istniała taka księga zasad prowadzenia biznesu, to to nie byłby biznes, tylko, nie wiem, praca.

Bartek: No być może tak.

Kari: No bo biznes polega na ryzyku, na znajdowaniu dróg, których inni nie znaleźli, na wyróżnianiu się.

Bartek: Albo robieniu kapeńkę lepiej, albo mieniu więcej szczęścia. No jest masa rzeczy i nie można stosować trochę prawideł. Więc powiedzenie, że każda firma jest wyjątkowa, jest w pewnym sensie prawdziwe i powiedzenie, że „ale i to i tak się zawsze sprowadza do pewnych schematów” też będzie prawdziwe.

Kari: Paradoks.

Bartek: Tak, tylko niestety nie każdą organizację da się wcisnąć w ten schemat, który byśmy chcieli. No bo tam są w środku ludzie i oni mają swoje różne w głowie. No, więc wracając, porządek nie wynika z tego, że firma ma sprzedaż i potem jest profit, zysk. Czasami jest konieczne, żeby firma to miała. Czyli możemy zoptymalizować produkcję…

Kari: Czyli czasami musi być porządek, żeby był zysk.

Bartek: Tak. I często jest tak na przykład, że trzeba zrezygnować z czegoś. Czyli mamy sprzedaż, mamy klientów i żeby był porządek, to musimy się zastanowić, których klientów nie chcemy, co oni nam generują albo co nam generują, czego my nie możemy policzyć tak łatwo.

Kari: Czyli tak naprawdę musimy zrezygnować czasami ze sprzedaży…

Bartek: Na przykład.

Kari: Żeby mieć porządek.

Bartek: Tak.

Kari: I potem kiedyś dostać zysk.

Bartek: Tak, bo może być na przykład tak, że rzeczy, które mierzymy, są proste dla nas do pomierzenia, więc sobie szybko mierzymy je czasem, pieniędzmi, osobogodzinami, cokolwiek. Ale może być tak, że dany klient wprowadza na przykład niemiłą atmosferę. No i teraz weź zmierz niemiłą atmosferę. Ten jest odporny na konflikt. Ten po prostu się spala w konflikcie natychmiast. No i coś powstaje w firmie, nie wiadomo co. 

Więc możemy wziąć tych klientów, takich nie wiadomo co, którzy coś generują, co nie wiemy, wywalić. No i wtedy mamy mniej. Ale już powstaje miejsce na więcej. I wtedy pytanie jest kogo? No i wtedy wchodzi ten porządek, tak?

Kari: I tutaj jest właśnie potrzeba, która w ogóle nie jest ujęta w piramidzie, a mianowicie potrzeba satysfakcjonującej pracy.

Bartek: Załóżmy.

Kari: Albo zmotywowanego zespołu.

Bartek: Może tak być. Tak.

Kari: Tam w ogóle nie ma ludzi w tej piramidzie. Oprócz właściciela, który na samym końcu ma to dziedzictwo swoje.

Bartek: Następnym elementem tam jest – tuż przed sprzedażą, czyli takim prawie podstawowym – jest no ten zysk, o którym mówiliśmy, czyli zysk, ponieważ obrót nie płaci rachunków. Jednym z takich pięknych przykładów jest to, że wcale nie trzeba mieć profitu, żeby mieć pieniądze albo żeby mieć… No bo jest bardzo dużo firm, które powstają tylko po to, żeby zgromadzić jakieś pieniądze i upaść. 

Czyli ludzie, którzy wiedzą, jak się pompuje emocje ludzi, jak spowodować, żeby ludzie oszaleli na jakimś punkcie, w cudzysłowie, czyli wykazywali duże zainteresowanie i płacili, inwestowali w przyszłość. To się bańki nazywa. Na przykład OpenAI jest taką, takim rodzajem fotowoltaiki, tak?

Kari: I fotowoltaika.

Bartek: Ale nie, OpenAI jest takim rodzajem firmy. Jest ogromna ilość inwestorów, którzy wierzą w tę świetlaną przyszłość tego, co to tam będzie. Więc tam jest ogromna ilość pieniędzy pakowana w tę firmę, która generuje średni zysk. Chyba, chyba jeszcze nie wygenerowała, jeżeli dobrze pamiętam. 

Nie wiem, musiałbym sprawdzić. I ludzie, którzy tworzą tę firmę na przykład, ich kapitał, powiedzmy, że może być zabezpieczony, czyli tworzymy wielką bańkę. No niech se upadnie, to nie ma znaczenia, ale ja z tego wynoszę na przykład, nie wiem, sto milionów i potem sobie to wezmę.

Kari: A firma nie ma zysku, nie?

Bartek: Ale to nie ma znaczenia, ponieważ ja mam zabezpieczony kapitał, który potrzebowałem zebrać i mogę teraz coś z nim zrobić, czyli otworzyć inną firmę, następną i mam start. Albo nie wiem, miliard mam, cokolwiek. Więc tak, tylko że nie. Ponieważ są różne modele i jeżeli jesteś na przykład dobry w pompowaniu albo w lawirowaniu między przekonaniami ludzkimi, no to możesz mieć firmę, która…

Kari: Bez zysku, przynosi pieniądze.

Bartek: Ma duże pieniądze. Ma duże pieniądze, ale nie jest koniecznie zyskowna tak na zero, tak? W innych obszarach się sypie, jest bez sensu, ale tam, gdzie trzeba, ma to, co potrzebuję.

Kari: No to jest bardzo smutna perspektywa. Ja to tak wierzę w to, że świat jest dobry. Kurna [śmiech].

Bartek: No na przykład to jest dosyć popularny model dochodzenia do pieniędzy, tak? Czyli że robimy rzeczy, które generują nam pieniądze, i przerzucamy je coraz wyżej, na coraz wyższe szczeble. No i można tak robić. Oczywiście, że tak można robić.

Kari: Można. No i podstawa piramidy. Czym jest sprzedaż?

Bartek: Czym jest sprzedaż? Generalnie mogę powiedzieć, że jest tak, że ludzie, którzy mają łatwość w sprzedaży, z reguły mają mniejsze problemy w firmach, ponieważ każdy problem można zasypać pieniędzmi. To jest jeden z lepszych sposobów rozwiązywania problemów. Dodatkowo, kiedy są pieniądze w firmie, tam nie ma problemów, bo nie muszą być. Znaczy one są, ale są nieistotne.

Kari: W sensie zapożyczamy się…

Bartek: I jest git.

Kari: Jedziemy na długu… mienia pieniędzy tak naprawdę.

Bartek: Tak.

Kari: Czyli jak przestajemy mieć pieniądze, to nagle się okazuje, że nie mamy tych procesów, że nie wiemy, jak właściwie się zdobywa klientów, że nie wiemy, co jest naszą propozycją wartości.

Bartek: I trochę jest tak też, że najczęściej to wygląda w ten sposób, że jak ludzie zakładają firmy, to najczęściej jakimś takim największym motywatorem jest prosta chęć mienia pieniędzy. Czasami motywatorem może być coś jeszcze, na przykład mniej przyjemnego, czyli nie wiem, poczucie niskiej wartości albo wstyd. I ich po prostu to…

Kari: Niezatrudnialność.

Bartek: To też może być.

Kari: Czyli próbujemy, próbujemy i wywalają nas z każdej roboty.

Bartek: Tak. I taki biznes wynika po prostu z jakiegoś tam aktu desperacji. Potem jak się starzejemy, no to sobie dodajemy, że przecież to nie chodziło o to. I tam jest, wiesz, ten, ta cała spuścizna i te wszystkie inne rzeczy, które tam potem się pojawiają. Ale na początku rzeczywiście chodzi tylko o same te pieniądze.

Kari: Zwłaszcza w naszym pokoleniu, gdzie my zostaliśmy wychowani w takim przekonaniu, że trzeba pójść do szkoły, zdać maturę, zrobić studia i mieć dobrą pracę, przez ileś tam, przez całe życie najlepiej. Bo na przykład nasze dzieci już mogą wyjść z założenia: „Okej, ja zostanę przedsiębiorcą”. Już przynajmniej nasze, bo mają tak w domu, że mają tych przedsiębiorców rodziców, którzy cały czas im tam rypią, dlaczego to jest fajne. 

Natomiast myślę, że wiele osób właśnie nie wychodzi z takiego założenia, że założy biznes w życiu, tylko chcą mieć pracę. I nagle coś się dzieje strasznego w życiu, że zakładają ten biznes.

Bartek: No i można powiedzieć, że tak, rzeczywiście, sprzedaż jest jak gdyby takim fundamentem. Ale znowu wracając do tego, co mówiliśmy na samym początku, jest wiele firm, które się zaczęły, bo ludzie nie chcą na tych warunkach robić pewnych rzeczy, więc zróbmy, się zorganizujmy…

Kari: Od potrzeby wpływu się zaczęły.

Bartek: Załóżmy. Czyli zorganizujmy się, zróbmy coś…

Kari: Nasza tak się zaczęła.

Bartek: Tak. I potem jakoś to wymyślimy.

Kari: Tak. My w ogóle nie myśleliśmy o sprzedaży.

Bartek: Nie. Bardzo długo nie myśleliśmy.

Kari: Bardzo długo… [śmiech]

Bartek: Jakoś to będzie.

Kari: I bardzo długo jechaliśmy na tym długu, niemyślenia o sprzedaży. I faktycznie, jak zaczęliśmy myśleć o sprzedaży, zrozumieliśmy sprzedaż, pokochaliśmy sprzedaż, to nagle się okazało, jak zupełnie inaczej można robić biznes. Natomiast nasz biznes chyba z piętnaście lat jechał na tym, że nie wiedzieliśmy.

Bartek: Albo z dziesięć. No nie wiem, ileś tam. Nieistotne to jest, ale tak. Tak więc w nauce jest taka piękna rzecz, że jeżeli coś znajdziemy, jedną rzecz, która jest w drugą stronę niż to, co my myślimy, to znaczy, że to, co myślimy, nie jest prawdą, tak? To się nazywa falsyfikacja. Więc ta cała piramida się wywraca po prostu nawet nie do góry nogami, tylko po prostu to tak nie działa.

Kari: No. I właśnie à propos piramidy, to ja tutaj chciałam w ogóle wam wszystkim polecić Neurościemnik Ilony Pietrzak, czyli takie serie artykułów na LinkedInie, ona sobie tam pisze, które są świetne, ponieważ bierze takie różne mity, jak piramida potrzeb Maslowa, i rozkłada na czynniki pierwsze. Trochę jak Solved Marka Mansona, tylko nie w czterogodzinnym podcaście, tylko po prostu w dziesięć minut czytania artykułu. I ostatnio właśnie trafiłam na tę piramidę potrzeb u niej. I ja to wiedziałam wszystko, co ona tam napisała. 

Natomiast bardzo ładnie to poukładała w pewien ciąg logiczny. I też to warto wiedzieć… bo ja sama jestem winna tego, że używam – coraz mniej, ale jeszcze wciąż używam – tego uproszczenia, że nasze potrzeby są zbudowane w jakąś tam piramidę, mają swoje stopnie i gdzieś tam patrzymy na te rodzaje stopni. Natomiast już odkąd dowiedziałam się, że tak naprawdę Maslow w ogóle nie zrobił żadnych badań, że to, co on zaproponował, to w ogóle nie była żadna piramida. Tam nie było kawałka piramidy w tym, co proponował, tylko hierarchia potrzeb. On to nazwał hierarchią w swoim artykule Theory of Human Motivation. Nie przeprowadził żadnych badań, tylko przeprowadził taki czysto teoretyczny wywód. 

Napisał sobie artykuł o tym, że ma taką tezę, że są różne rodzaje potrzeb, i że czasem, jeżeli jakaś potrzeba jest skrajnie niespełniona, to ta potrzeba przesłania nam inne potrzeby i na tej się skupiamy. Bardzo tak ostrożnie to pisał, że to nie znaczy, że nie ma wyjątków, dopuszczał różnego rodzaju nakładanie się tych potrzeb i rozmywanie. Natomiast potem świat biznesu albo nie wiem, który świat, ale bardzo często jest tak, że…

Bartek: Komunikacji między ludźmi.

Kari: Komunikacji. Jakiś naukowiec coś tam sobie zaproponuje, jakieś swoje wynurzenia i świat to bierze i tak jest! Dorabiamy do tego. Ktoś najpierw zrobił schodki, że to po schodkach się wchodzi, i te schodki były w trójkącie prostokątnym, więc potem jak już były schodki, to potem łatwo było trochę przesunąć i już była piramida. 

Skoro była piramida, no to dorobiono do tego, że najpierw muszą być spełnione potrzeby niższego rzędu, żeby do tych górnych dopiero dochodzić. I to jest dorobione. To jest już udowodnione, że wcale tak nie musi być. Ponieważ oczywiście znaleźli się naukowcy, którzy stwierdzili: „Nie, ten Maslow to coś tam pitolił i sprawdźmy to”. Więc Maslow tak naprawdę pisał o prepotencji, czyli że jest taka potencjalność, że dana potrzeba może dominować nad innymi potrzebami i to jest naszą motywacją. Natomiast błędem jest to, że to nie jest sztywne.

Bartek: Że musisz najpierw w dół, żeby być…

Kari: Że musisz się wspinać w odpowiedniej kolejności po tych schodkach czy drabinie i że musisz odhaczyć. Bo rzeczywistość jest znacznie bardziej skomplikowana i nasza ludzka, i nasza biznesowa.

Bartek: No najprostsza rzecz, ludzie w naprawdę biednych, trudnych miejscach, mówię o krajach tutaj, nadal uprawiają sztukę, zbierają się, coś robią, tańczą, śpiewają, muzykują.

Kari: I też tam była krytyka tej piramidy potrzeb taka, że ona jest bardzo etnocentryczna, czyli zupełnie inaczej układają się potrzeby w krajach zachodnich, tych takich nastawionych na indywidualizm, a zupełnie inaczej w tych kolektywnych, tych wschodnich, gdzie jest kult stada, że tak powiem to po biologicznemu, czyli kolektywności takiej. I tam te potrzeby po prostu są inne. Inne są te poziomy. 

Natomiast my przyjęliśmy, że to jest taka piramida potrzeb i tak jedziemy. Bardzo upraszczamy ten cały temat tych potrzeb. No i ja tak sobie myślałam, co w takim razie tu możemy zostawić tym naszym słuchaczom, którzy dostali takiego strasznego strzała.

Bartek: Ja wiem, ja wiem. Wybierz mnie. Pikachu [śmiech].

Kari: Pikachu, wybieram cię [śmiech].

Bartek: W sensie jak podejść do takiej powiedzmy piramidy?

Kari: Nie. To czego potrzebuje nasz biznes w takim razie, jeżeli to nie działa, że ja sobie podejdę i po kolei będę odhaczać.

Bartek: No to te rzeczy, które tam są w tej piramidzie, rzeczywiście to są całkiem fajne, powiedzmy bloki, nie wiem, jak to nazwać. No takie…

Kari: Rodzaje potrzeb. Obszary potrzeb.

Bartek: Obszary potrzeb. I nie patrzyłbym na nie jak na jakieś, nie wiem, stadia do zdobywania czy takie inne rzeczy, tylko to jest raczej taki system naczyń połączonych i one tam mają rurki między sobą. I w zależności od tego, gdzie jest mniej wody, to najczęściej będziemy dolewać, żeby było w miarę równo. 

Ale co jest ciekawe – niestety tak musi to być – nie tej samej wielkości są te naczynia. Czyli może być tak, że sprzedaż wystarczy nam cztery, pięć projektów w roku i to jest maks, co możemy robić. Więc tam się nie skupiamy za dużo.

Kari: Czyli troszeczkę tam dolejemy i wystarczy.

Bartek: Tak, bo to jest wszystko balans i równowaga i najczęściej tam, gdzie brakuje, tam się skupiamy. To jest ta pierwsza rzecz. Natomiast główną rzeczą jest to, że to jest trochę niestety oparte o ludzi. Czyli jeżeli dziedzictwo, wpływ i tak dalej są istotnym motywatorem do tego, żeby robić tę firmę, no to ciężko jest sprowadzać to tylko do sprzedaży, bo się po prostu udusisz.

Kari: Tak, przestaniesz to robić, bo to nie jest to, co cię obchodzi.

Bartek: Tak. I może jeszcze być tak, że możesz to wywalić na zewnątrz. Tak, no bo sobie zorganizujesz zespół i ktoś się tym zajmie. Spoko. Natomiast…

Kari: Ale nadal będziesz… bo tak ważne jest dla ciebie to dziedzictwo, że będziesz bronić za wszelką cenę tego dziedzictwa.

Bartek: No właśnie. Więc tam będziesz też pchał zasoby. I jedyna rzecz, na którą bym zwrócił uwagę, to jest to, czy rzeczywiście to jest jakiś bloker, czy to jest jakaś taka moja potrzeba fałszywa, którą ja używam jako wymówkę. Która tak naprawdę blokuje rozwój firmy. No bo: „Nie, ja potrzebuję dziedzictwa i czegoś tam, bo taki jestem”. Więc nie dotykam sprzedaży i wszystko leży, bo się nie mogę tam zbliżyć.

Kari: Tak, to jest wygodna wymówka. Tak. No ale tylko ta osoba sobie na to może odpowiedzieć.

Bartek: Tak. I druga rzecz jest taka, że to zależy bardzo niestety od firmy. Dużo będzie zależeć od tego, czym ja się chcę zajmować. Bo wyobraźmy sobie taką sytuację, że ja na przykład chcę sprzedawać doradztwo. Więc ja trochę muszę zacząć od autorytetu, zanim pójdę do sprzedaży, czyli muszę przez jakiś czas budować autorytet. Tak, bo jeden z takich prostych modeli biznesowych jest taki, że najpierw budujemy rynek, czyli…

Kari: Zainteresowanie.

Bartek: Tak, zainteresowanie wokół jakiejś sprawy. Ludzie się zbierają wokół różnych spraw. My możemy być tym takim gościem na początku, który niesie jakiś tam sztandar największy i „Ooo, tam, nie tak, jak trzeba. No, źle”. I jak oni się zbiorą wokół nas, bo my na Instagramie piszemy, że „Ooo nie”. 

To potem możemy coś spróbować z tym zrobić, czyli spieniężyć to coś, sprzedać gdzieś jakoś, zorganizować w coś. To jest sposób też tworzenia biznesu. Czyli tam nie ma na początku sprzedaży, na początku jest wpływ i…

Kari: To jest mój ulubiony sposób [śmiech].

Bartek: No i ten model on też jest normalny i działa. I na przykład w przypadku doradztwa, no to jest bardziej zalecane, no bo wyobraźmy sobie doradcę, który robi cold calling i: „Dzień dobry, potrzebują państwo doradztwa?”.

Kari: [śmiech].

Bartek: To on takim zajebistym doradcą jest, że dzwoni po ludziach?

Kari: No właśnie.

Bartek: No więc to nie jest autorytet. Tak nie będą go słuchać. Będzie pomiatany.

Kari: Tak to się nie spina.

Bartek: A jeżeli tak, a jeżeli swoje doradztwo sprowadza do jakiejś prostej funkcji, że se znalazł po prostu trzy rzeczy w firmach, które on jest w stanie naprawić, no to to jeszcze chyba nie jest doradztwo.

Kari: Tak. No. Znaczy ja sobie myślałam o tym, jeżeli ktoś by do mnie przyszedł i zapytał: „No dobra, to czego potrzebuje mój biznes? Pomóż mi to odkryć”. To pierwsze pytanie, jakie bym zadała, to jest: „Jaką masz wizję?”. 

Czyli wyobraź sobie twoją firmę za pięć, dziesięć lat w idealnym wydaniu, że działa tak, jak bardzo chcesz, żeby działała. I potem zauważmy – znaczy takie typowe, trochę strategiczne podejście – zauważmy, jaka jest luka pomiędzy stanem wymarzonym, idealnym i stanem na dzień obecny. I ta luka po prostu będzie potrzebowała jakiegoś planu albo strategii, zależy, jaka tam jest droga do przejścia. I te potrzeby tego biznesu wynikają właśnie z tej luki. Czyli co różni twój biznes w tym miejscu, w którym jest teraz, od tego, w którym chcesz, żeby był.

Bartek: Tak. I to jeszcze tylko tak dodam, że jeżeli moją potrzebą za dziesięć lat jest na przykład postawienie sobie chałupy na środku parku w Nowym Jorku…

Kari: Central Parku?

Bartek: Central Parku, oczywiście. To ta luka jest…

Kari: Tak ogromna.

Bartek: Tak ogromna…

Kari: Żaden biznes jej nie zasypie. Żaden.

Bartek: Nie no, że tam będę musiał naprawdę dokonać przegigantycznej zmiany w swoim życiu, żeby ją osiągnąć.

Kari: I myślę, że od sprzedaży jak zaczniesz, to jej nie osiągniesz. I generalnie też często właśnie nie jesteśmy w stanie dostrzec tej naszej luki i potrzebujemy innego człowieka, który nam z zewnątrz, z innej perspektywy…

Bartek: Sprowadzi nas na ziemię też.

Kari: Tak, sprowadzi nas na ziemię. I naszym zadaniem jest tak naprawdę odszukać odpowiednich ludzi z taką perspektywą, która będzie dla nas użyteczna, a nie która nas pogłaska i powie: „No słuchaj, tutaj masz pięć prostych kroków. Idź po tych krokach”.

Bartek: Pamiętajmy też jeszcze, gdzie jesteśmy. No bo jeżeli masz już na atomy rozpykane na przykład zachowania ludzkie i wiesz wszystko o ludziach, a masz problem, żeby powiedzieć „cześć” [śmiech], to zacznij od tego.

Kari: Cała droga przed tobą.

Bartek: To zacznij od tego.

Kari: To jest w ogóle taki chyba pierwszy odcinek, gdzie wzięliśmy na tapet jakąś ściemę i jestem bardzo ciekawa, drodzy słuchacze, waszej opinii na temat takiej formuły. Jeżeli macie jakieś komentarze, to dajcie znać. A jeżeli macie jakieś ściemy, które was wkurzają, to też dajcie znać… biznesowe. To może też weźmiemy to na kolejny odcinek.

Bartek: Jasne.

Kari: I mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na potrzeby waszej firmy z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa.

Kari: Dzięki.