Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Dzień dobry, Bartek.

Bartek: Będziemy dzisiaj rozmawiać o podnoszeniu cen. Taki temat zaproponowałaś. Wytłumacz się (śmiech).

Kari: Wytłumaczę się. Oczywiście może się wydawać, że podnoszenie cen to są tabelki cen. Że to są liczby i nie ma w tym żadnej emocji, ale tak naprawdę to są czyste emocje.

Mam taki wspaniały cytat od Blaire'a Ennsa, którego polecam wszystkim dookoła, bo to jest niesamowity człowiek z niesamowitą wiedzą. Blair Enns powiedział, że wycenianie jest jak więzienna cela w naszym własnym umyśle, którą sami sobie przygotowaliśmy.

Bartek: No, bardzo ładnie.

Kari: I o tym właśnie jest ten odcinek, jak…

Bartek: …wyjść z celi?

Kari: Nie, on powiedział, że się nie da i mi się wydaje, że się nie da.

Bartek: Czyli powiększyć sobie po prostu metraż.

Kari: Tak, powiększyć sobie metraż, dodać jakieś poduszki.

Bartek: I zamienić stalową toaletę na niestalową.

Kari: Na taką z puszkiem (śmiech). Więc o tym będzie dzisiejszy odcinek, porozmawiamy trochę o cenach, ale też porozmawiamy o tym, co można poza cenami zrobić z marką, żeby była bardziej wartościowa.

Bartek: To zaczynamy. Pierwsza część, pierwszy punkt.

Kari: Ceny, czyli…

Bartek: A to czekaj, bo jeszcze chciałem powiedzieć coś odnośnie do głowy. Pierwsze pytanie, które się nasuwa, to dlaczego jesteś tam, gdzie jesteś. Jeżeli chcesz podnieść ceny, to czy kiedyś zadałeś sobie na przykład pytanie: A dlaczego ja w ogóle obsługuję tych ludzi, których teraz obsługuję?. Czyli chciałbym obsługiwać lepszych, znaczy droższych po prostu, ale mimo wszystko jestem w tym miejscu, w którym jestem. I dlaczego tutaj w ogóle jestem? Bo czasami nie wiem, jak dotrzeć do innych. Bo być może mam takie paladyńskie przekonanie, że ci ludzie też zasługują na to, żeby być zaopiekowani, obsłużeni, a tak naprawdę i tak skrycie chciałbym/chciałabym wyższych cen. A być może nie wiem, jak tę wartość dać. To są takie rzeczy.

Kari: Bo tak naprawdę to wszystko tkwi w naszej głowie. Czasami wydaje się, że podniesienie cen to po prostu zmiana numerka, ale kiedy przychodzi do zmiany tego numerka, to ręka nam zaczyna drżeć.

Bartek: Tak, bo tam jest obawa, że nie kupią i tak dalej.

Kari: To może ktoś inny kupi? Ktoś z tej innej…

Bartek: Za chwilę do tego dojdziemy, bo pewnie ktoś powie: No ale na rynku jest cena taka, a nie inna.

Kari: Najprostszą rzeczą, którą możecie zrobić, to zacząć po prostu podnosić ceny z każdym nowym klientem, który do was przyjdzie. Aż w pewnym momencie dojdziecie do ściany.

Bartek: Tak, ja nawet w jednym z odcinków powiedziałem, że należy podnosić ceny z taką dozą uczuć, że jest ekscytacja, ewentualnie lęk, i zobaczyć, co się dzieje. Tylko nie powiedziałem na samym końcu, co dalej, bo to nie ma polegać na tym, że podnosimy ceny i uuu, jest super.

Kari: I coraz bardziej się boimy.

Bartek: I coraz bardziej się boimy, tak. Generalnie zasada jest taka, że podnosimy ceny za każdym razem, w tym dyskomforcie oczywiście, aż w pewnym momencie rynek powie: Nie, to już jest za dużo. Jeżeli rynek mówi, że już jest za dużo, to znaczy, że postrzegana wartość jest zbyt niska w stosunku do ceny. I trzeba popracować nad tą właśnie postrzeganą wartością. Niekoniecznie to musi być dawanie czegoś więcej, produkcyjnie powiedzmy, tylko po prostu jest to ta wirtualna rzecz, czyli ta postrzegana wartość.

Kari: I tej wartości nie wymyślamy sobie sami. O to po prostu trzeba spytać klientów i porozmawiać z nimi, dowiedzieć się, gdzie oni widzą wartość, dlaczego akurat nasze usługi albo produkty są dla nich wartościowe i w którym momencie stwierdzą: To już nie jest tyle warte.

Bartek: Ewentualnie: Nie rozumiem tego.

Kari: I co widzą obok, co im się wydaje bardziej wartościowe, za co są w stanie zapłacić więcej. I wyceniamy wartość, którą niesie nasz produkt lub usługa, a nie koszt, który za tym idzie.

Bartek: Wycenianie za godzinę, teraz się będziemy pastwić nad wycenianiem za godzinę.

Kari: To jest pewien koszt, prawda? Godzina pracy naszych ludzi albo naszej agencji, albo naszego biura, czegokolwiek. To najczęściej jest koszt po prostu.

Bartek: Zasada jest taka, że klienci niekoniecznie chcą twojego czasu, tylko po prostu rezultatów. Czyli ich nie obchodzi, ile ci to zajmuje czasu, oni chcą pewną rzecz dostać. I jedziemy dalej, robimy następne rzeczy, rozwiązujemy następne problemy, następne rzeczy, projekty i tak dalej. Skąd się bierze liczenie za godzinę? Najczęściej spotykam się z tym, że: Ale ja nie wiem, jak to wycenić. To zrobię to w najprostszy sposób, czyli będę liczyć za godzinę – tutaj może tyle godzin tej osoby, tamtej, może tak. To już trochę mówi, czy ty byłeś w tej sytuacji kiedyś w ogóle.

Kari: Czy jesteś godzien zaufania?

Bartek: No ale Bartek klienci czasami też długo robią rzeczy i u nich na samą komunikację schodzi czas. Jeszcze raz – to znaczy, że nie wiesz, jak prowadzić tego klienta. Być może nie byłeś w takiej sytuacji, nie wiesz po prostu, jak się to robi. Więc najczęściej się wycenia godzinę. A z drugiej strony, jeżeli zoptymalizujesz, zrobisz się coraz lepszy, twój proces będzie coraz lepszy, firma po prostu będzie działać lepiej. To co, dalej pomimo tego, że robisz szybciej, masz robić za godzinę?

Kari: Wycenianie za godzinę krzywdzi osobę, która jest dobra w tym, co robi. Ona to robi szybko i sprawnie. Przychodzi klient i mówi: Chciałbym to mieć jak najszybciej i jak najlepiej. I dostaje wycenę za godzinę. To jest nasza krzywda.

Bartek: Jak już jesteśmy przy wycenianiu za godzinę, to ja mam coś, co chcę powiedzieć. Tu się uśmiecham, bo Kari przed nagraniem się śmiała ze mnie, że wszędzie jakąś krzywą albo wykres chciałbym wrzucać. William Cobb opracował taką krzywą. Jeżeli sobie ją wyobrazimy tak, że jest po prostu oś X i Y, gdzie X to jest ilość pracy na rynku, a w górę rośnie wartość tej pracy. Jeżeli zrobimy sobie krzywą, która zaczyna się bardzo wysoko i potem spada w dół i leci do X, gdzie w X robi się coraz mniejsza.

Kari: Próbuję to sobie wyobrazić.

Bartek: To jest trudne, ale ja to opowiem inaczej. Generalnie im więcej pracy na rynku jest dostępnej, tym mniejszą ona ma wartość. Im większą ona ma wartość, tym mniej jest dostępna. Czyli ciężej ją znaleźć, ciężej ją zrobić.

Kari: Jakiś przykład?

Bartek: Jeżeli na przykład masz jakąś sprawę i jeżeli twoja firma przegra tę sprawę sądową, to wiąże się z bankructwem. Jest kilka kancelarii prawnych, które w takich rzeczach się specjalizują, więc prawdopodobnie dasz bardzo dużo pieniędzy, żeby móc dalej prowadzić tę firmę. Natomiast jeżeli jesteś po prostu zwykłą kancelarią prawną, to nawet nie jesteś brany pod uwagę. Jesteś jednym z tysięcy, po prostu.

Kari: Tak, bo jest bardzo dużo kancelarii prawnych. Trochę jak z tymi biurami architektonicznymi – bardzo dużo architektów na rynku, więc nie mają za dużej wartości.

Natomiast jeżeli jesteś konkretnym architektem od… kamienic, na przykład, to masz dużo większą wartość. I to jest jakaś taka dramatyczna różnica, prawda? W sensie nie liniowo, tylko tak spada.

Bartek: To jest coś takiego, że bez pokazania tej krzywej będzie ciężko.

Kari: Wygooglajcie sobie: krzywa Cobba.

Bartek: William Cobb. To jest coś takiego, że to, co oferujesz, ma być mniej więcej w 20% tego, co można znaleźć na rynku. Czyli to są te wyjątkowe rzeczy. Bo jeżeli jesteś w tych 80%, to stajesz się zwykłym towarem.

Kari: I wtedy nie możesz walczyć ceną, nie możesz sobie podwyższać tych cen.

Bartek: Bo jesteś w miejscu, w którym niekoniecznie możesz – ludzie nie będą tego postrzegać jako czegoś ekstra. Po prostu jesteś zwykłym ziemniakiem na półce, z którego się robi to, co się robi z ziemniaka i koniec. A nie jakimś…

Kari: A nie ekskluzywnym ziemniakiem.

Bartek: Na przykład wysokoskrobiowym, z którego możesz zrobić placki ziemniaczane, o czym już kiedyś mówiłem, albo frytki będą chrupiące, a nie miękkie. Jeżeli na tym ci zależy. Społeczeństwo wypłaszcza tę krzywą, ponieważ coraz więcej rzeczy staje się dostępnych. Wróćmy do architektów, bo to akurat dobry przykład. Kiedyś, powiedzmy w latach dziewięćdziesiątych, posiadanie wnętrza zaprojektowanego przez architekta to było coś, co niewiele osób miało.

Kari: Prestiż.

Bartek: Jak lata mijają, to już się robi coraz bardziej popularne. Są pewnie nawet ludzie, którzy z Ikei montują jakieś rzeczy i projektują. Więc walka się robi coraz, coraz trudniejsza, ponieważ wszystkie rzeczy, że tak powiem, wchodzą z salonów pod strzechy.

Kari: I już są dostępne dla dużo większej ilości osób. I też społeczeństwo nam się bogaci mimo wszystko.

Bartek: Więc im bardziej znasz to, co robisz, im bardziej znasz potrzeby swoich klientów, o co im chodzi, tym większa szansa, że znajdziesz się w tych 20% i będziesz mógł grać tą ceną, ponieważ wtedy będziesz mógł/mogła bardziej wyceniać za wartość, a nie godziny.

Następny punkt.

Kari: W punkcie dotyczącym cen jest coś takiego w naszym mózgu jak efekt zakotwiczenia, czyli wartość nadajemy względem tego, co pojawiło się jako pierwsze. To jest technika często wykorzystywana w negocjacjach, że najpierw podaje się wysoką cenę, a potem te niższe i dlatego te niższe wydają się tańsze względem tej wysokiej. Teraz pytanie do was: co jest waszą kotwicą cenową, czyli co najdroższego możecie zrobić? Co jest takiego, co możecie podać na początku, że to jest nasza wspaniała oferta, ale jeżeli ciebie na to nie stać, to możesz sobie wziąć też to i to, i to, i troszkę tańsze rzeczy.

Bartek: To ja dorzucę od razu, jaki mechanizm za tym stoi. To jest coś takiego, że ceny najczęściej są zaprojektowane w ten sposób, że mamy – niech będzie najbardziej prosty przykład – trzy wartości.

Kari: Złoty, srebrny i brązowy pakiet.

Bartek: Załóżmy, że basic to jest 499 złotych, 500 złotych. Standard, czyli coś, co większość osób kupuje, tylko dlatego, że nazwałem to standard, kosztuje powiedzmy 750–800 złotych.

I premium, czyli coś super drogiego za 2000 złotych. I teraz jak na to patrzymy: Wow premium, o, ale drogie. No to może kupię coś niżej. I ten standard, który kupuje większość osób, jest tuż obok basica cenowo i ten standard jest zaprojektowany w ten sposób, że właśnie to będziemy kupować. Ta część premium najczęściej jeszcze pokazuje, u kogo kupujesz. Czyli jeżeli kupuję coś u kogoś, kto wysłał rakietę na Księżyc, jest to spektakularne, jest to premium. A ja u niego mogę kupić jakiś model rakiety, który jest certyfikowany, który oni wysłali na Księżyc, to ja się jak gdyby podpinam, bo ta firma mi udowodniła, że oni potrafią aż tak. Chodzi o to, żeby nie napisać sobie po prostu platinum, premium, z diamentami i sieknąć milion – to nie o to chodzi.

Kari: Chodzi o to, co naprawdę możecie zrobić najdroższego.

Bartek: Gdzie jest wasza ekspertyza?

Kari: Gdzie możecie znaleźć taki pakiet albo produkt, który może być droższy niż to, co macie w tej chwili najdroższego i dać tam realną wartość. Po prostu pomyślcie nad tym, gdzie jest wasza górna kotwica.

Te ceny, zamiast podnosić, można też uzupełnić. Mieliśmy u naszej klientki taki case, przypadek. Dotarła już do granicy rynkowej, już nie chcieli kupować za wyższe ceny, więc zaczęła wyceniać rzeczy, które do tej pory były w pakiecie albo darmowe, albo w ogóle nie zauważyła, że można za nie brać pieniądze. Tylko otworzyła sobie głowę, trochę powiększyła swoją celę i zaczęła po prostu wyceniać inne rzeczy. Tutaj też można pokombinować. Jeżeli chcecie podnosić ceny, to może niekoniecznie same ceny za wasz produkt lub usługę, tylko za dodatki, które tam się pojawiają.

Bartek: Czy coś jeszcze o cenach chciałabyś powiedzieć?

Kari: Nie, o cenach już nie. Drugim punktem jest takie zagadnienie: czy twoja marka może być bardziej premium. Tak jak powiedział Bartek – i to wynika z tej krzywej Cobba – to, co pozwala ci zarządzać cenami, to, co pozwala ci podnosić ceny, to jest marka. Po to się w ogóle robi markę, żeby można było podnieść ceny.

Bartek: Generalnie tak. Żeby być po prostu pierwszym wyborem.

Kari: Chcemy się zastanowić, w jakich obszarach możemy spremiumizować, trudne słowo, swoją markę.

Bartek: To ja mam jedną rzecz, która wydaje mi się chyba najbardziej podstawowa. Nazwałbym to HR/kultura, czyli jacy ludzie…

Kari: To ja mam cały punkt o tym.

Bartek: A, okej.

Kari: I to jest punkt czwarty. Więc na razie jeszcze tam nie wskakuj. Tutaj chciałam się skupić bardziej na marce w rozumieniu tym zewnętrznym i w tej bazowej strategii marki. Bo strategia marki oprócz tego, że obraca się wokół tego, jak pokazać markę klientom, to obraca się też wokół tego, jak budować markę wewnątrz. I to jest trudniejszy element, o który mało kto w ogóle się troszczy. Do tego przejdziemy w osobnym punkcie.

Czy twoja marka może być bardziej premium? Pierwsze, i dużo osób to robi, jest bardzo mocne sfokusowanie się na punkcie swojego produktu, jakby taka obsesja. Obsesja na tym punkcie, co ten nasz produkt niesie, czym jest.

Bartek: Ja myślę od razu o tym, co najczęściej widzę w firmach – najczęściej jest tak, że ludzie przerzucają koszt tego na klienta, czyli: Zrobię ci coś premium i helikopterem Dawid Podsiadło zabierze cię na Malediwy, a ja wrzucę to w koszt.

Kari: (śmiech) No i to jest to, że właśnie nie wyceniamy na bazie kosztów. Wyceniamy na bazie wartości, skupiając się mocno na swoim produkcie lub usłudze, czyli jak robimy to, co robimy, jaka jest nasza metodologia, jakie jest nasze IP. Skupiając się na tym, nie chodzi o to, żeby dołożyć rzeczy, za które możemy kasować, ale które nas też będą kosztować więcej, tylko zrobić go realnie lepszym od tego, co jest na rynku, realnie bardziej wartościowym, nie kosztem klienta.

Bartek: To ja opowiem o woopie, bo to jest najlepszy przykład, jak my podnosiliśmy się w wartości. To jest tak, że na początku po prostu zajmowaliśmy się zwykłym marketingiem.

Kari: Agencja kreatywna.

Bartek: Potem pojawiła się myśl, że ten marketing to on jest taki trochę… w sumie nie wiadomo po co i w żadnym kierunku to nie idzie, tylko takie: a może tutaj, a może tam.

To od czego w ogóle ten marketing zależy? A, branding jest, dobra. Zaczęliśmy się uczyć przesuwać albo dodawać wręcz…

Kari: Brand marketing zaczęliśmy robić.

Bartek: Potem było o brandingu, jak to się robi i skąd ten brand jest. No i wyszło na to, że to też jest tak trochę oderwane od rzeczywistości – powiedzmy, że jeszcze w tej rynkowej jest zahaczone, ale w biznesowej to już tak obok sobie leci. No to co tam dalej jeszcze jest, jaka tam jest następna wartość? To są wszelkiego rodzaju strategie. Zaczęliśmy to robić. Uczyć się tego, jak się to robi, czyli cały czas lecimy w górę. I w  strategiach jest potem taka smutna rzecz – oni tego nie robią w ogóle.

Kari: Dokładnie. Robią strategię i ona ląduje w szufladzie. What the fuck?

Bartek: To czemu oni tego nie robią? No to zaczęło się następne.

Kari: Ja wtedy na studia poszłam, psychologię robić, co tu się dzieje. A Bartek się zafiksował na zmianach.

Bartek: Jak się przeprowadza zmiany w organizacjach. I teraz wracając przez te wszystkie szczeble w dół od zwykłego brandu aż do przeprowadzania zmian, jak to robić, żeby ludzie jednak poszli w tamtym kierunku, który mają. Jak się w ogóle zarządza tym, bo to nie jest tak, że się napisze na papierze i od dzisiaj tak jest. To w ogóle tak nie wygląda. To jest dopiero początek. Potem jest trudno, ciężko i…

Kari: I zajebiście.

Bartek: Chciałem powiedzieć „niemiło”, i dopiero potem wychodzi. Więc to jest ta wartość – to, że umiemy w zmianę. A tak mówimy o brandzie, po prostu cały czas mówimy o brandach, o wartościowych brandach, jak się je robi, żeby one powodowały to, że jesteście kimś dla swoich odbiorców, a nie tylko następną rzeczą z półki, którą można wziąć bądź nie. Ale żeby to się zadziało, to trzeba umieć w zmianę, w tych ludzi, jak się to robi i tak dalej. I tam się wywindowaliśmy na tej krzywej w tej wartości.

Kari: Czy coś takiego jest u was w waszej branży? Tutaj jest następny punkt, o który od razu zahaczę. W każdej branży jest jakiś tak zwany upmarket, czyli rynek, można to nazwać rynek premium.

Bartek: Po prostu o level wyżej.

Kari: Level wyżej, w którym się płaci większą ilość pieniędzy i też jest większa wartość z tych wszystkich rzeczy. Co jest upmarketem w waszej branży? Jaki obszar tego, co robicie, przynosi więcej pieniędzy? I co możesz zrobić, żeby tam się przenieść? To jest to, co mówiłeś na początku: dlaczego służysz akurat tym klientom, którym teraz służysz. Tam są różne odpowiedzi na te pytania – i to, że chciałoby się zaopiekować albo że zawsze tak było, albo znam ich dobrze i tak dalej.

Bartek: Chciałem powiedzieć, że „chciałbym się nimi zaopiekować” to jest dla mnie, to jest wymówka po prostu.

Kari: No właśnie, bo prawdziwą odpowiedzią na to pytanie – i to też już jest bardzo mocno o naszej celi, którą sobie budujemy we własnej głowie – prawdziwą odpowiedzią na to pytanie jest: Nie czuję wystarczającej pewności siebie, żeby pójść do tych wyrafinowanych, wymagających, bogatych, upmarketowych klientów. I najczęściej to jest właśnie w naszej głowie, że nie czujemy pewności siebie.

Bartek: Ja tylko jeszcze wrócę do tej obsesji na punkcie produktu czy usługi. To, gdzie myśmy przeszli jako woopa, to jest właśnie ta obsesyjność na punkcie wdrażania tego, dlaczego, dlaczego, dlaczego, cały czas. I we wszystkim tak się da zrobić praktycznie.

Kari: Poszukajcie, gdzie możecie skierować tę obsesję, żeby to przeniosło was na ten upmarketowy poziom. Jeszcze głębiej po prostu. I żebyście znaleźli się w tej krzywej Cobba, w tych 20%.

Bartek: Co jeszcze można zrobić?

Kari: Jeszcze jest coś takiego, jak jeździcie po… albo banki to oferują, w hotelach też to oferują – coś takiego jak usługa concierge. Taka usługa concierge to jest realizowanie najróżniejszych zachcianek klienta. I tu warto sobie zadać pytanie, jak wygląda taki poziom obsługi concierge w twojej branży, w naszej branży? Bo można zrobić warsztat w jakiejkolwiek sali, a można wynająć jakiś piękny ośrodek nad jeziorem, do tego jakiś catering i w ogóle.

Bartek: Tylko cały czas pamiętajmy o tym, że oni muszą widzieć w tym wartość, a nie, że wy sobie dodajecie wartość, bo mi Dawid Podsiadło coś tam zrobi.

Kari: Tak, bo nie chodzi o to, żeby zapewnić komfort, bo w komforcie nie ma zmiany, tylko o to, żeby zapewnić możliwość skupienia się na tyle, żeby ten warsztat był dużo bardziej efektywny.

Bartek: Cokolwiek ci ludzie po prostu potrzebują jeszcze jako wartość.

Kari: Tak, jakie mają tam zachcianki.

Bartek: Generalnie jednym z prostszych sposobów jest popatrzeć na swoje wszystkie punkty styku z klientami i zobaczyć po prostu, jak wyglądają.

Kari: To jest najprostsza rzecz, pierwsza, w której powinno się zacząć premiumizację marki.

Bartek: To jest banalne, bo to widać po prostu.

Kari: Tak, jak wygląda marka, jak się komunikuje, czy są odpowiednie odstępy?

Bartek: Po prostu jak to wszystko wygląda, czyli jeżeli ja jako klient… można nawet to przetestować przecież, zaprosić ludzi, którzy to zbadają. Po prostu puszczamy ludzi, którzy pierwszy raz stykają się z marką, i potem ich pytamy, jak było od początku do końca, od momentu wejścia do końca.

Kari: Na przykład możesz mówić, że masz wspaniały, doskonały produkt bardzo wysokiej jakości, a potem klient wchodzi na twoją stronę internetową, a strona jest jak z lat dziewięćdziesiątych albo dwutysięcznych. Nie widać tam tej wysokiej jakości, więc jeżeli faktycznie masz produkt bardzo wysokiej jakości, to do zrobienia strony zatrudnij ludzi, którzy będą dużo kosztować.

Bartek: I pamiętajcie jeszcze o jednej rzeczy – znowu będę z uporem maniaka mówił – odpowiednio dla grupy docelowej. To, że ja na przykład nie rozumiem czternastoletnich młodych ludzi, jak powinno wyglądać według nich coś tam, usługa, wejście do jakiegoś salonu czy coś, to nie znaczy, że ma nie być tak, jak oni myślą.

Kari: Trzeba z nimi pogadać. To jest dla nich, a nie dla nas. Testujemy pomysły na rynku, a nie we własnej głowie. To jest o tej premiumizacji marki. Chodzi o to, żeby to wszystko było tak spójne, żeby klienci mieli poczucie, że to jest droga marka. Wtedy będzie to wszystko się spinać.

Bartek: To jeszcze jest tak, że to niekoniecznie musi być odczucie – żebyście to dobrze zrozumieli – to nie musi być odczucie, że tu jest drogo. Po prostu nie ma lepiej, to jest odpowiednio. To jest to, co ma być pierwsze w ich głowach. To takie ma być.

Kari: Że to jest premium, a nie, że jest drogo. Bo drogo to znaczy, że nie widzą wartości.

Bartek: Premium, pamiętajcie, to nie chodzi o to, że jest ładnie, wszyscy są dystyngowani i chodzimy w surdutach. Nie, nie nie. Ma być tak, jak ci ludzie sobie to wyobrażają. Są gotowi zapłacić właśnie trochę więcej, tylko dlatego, żeby było tak, jak jest.

Kari: Dobrze, że to powiedziałeś, bo często często ludzie kojarzą premium – jak przychodzimy i chcą mieć premium markę – to wydaje im się, że premium to jest dobrej jakości obsługa, drogi produkt i wysokiej jakości produkt albo usługa.

Bartek: Tak, bo to jest zawłaszczone trochę przez takie popularne myślenie o tym.

Kari: Natomiast jeżeli coś kosztuje wysoką kwotę pieniędzy, to nie jest premium dlatego, że ma dobrą obsługę, wysoką jakość i dobry wygląd. To jest norma, to jest baza. To jest baza, ponieważ klient, widząc taką kwotę, spodziewa się tego. I to, co jest premium, to jest coś, czego on się nie spodziewa. Więc żeby zrobić premium, nie można bazować na tym, że to jest dobrej jakości, ładne i drogie.

Trzeci punkt, nazwałam to sobie hybrydowe pozycjonowanie.

Bartek: Jest odcinek o pozycjonowaniu.

Kari: Jest odcinek, przesłuchajcie go sobie. Natomiast o co chodzi tutaj? Chodzi o to, że wiele firm na rynku, które nas otaczają, są bardzo dobre w tej jednej dziedzinie, w której są dobre i w której sprzedają swoje produkty lub usługi. Hybrydowe pozycjonowanie polega na tym, że marka jest dobra w dwóch albo więcej ilości rzeczy. Czyli łączymy dwa rodzaje ekspertyzy w jeden produkt lub usługę.

I żeby tutaj trochę wam ułatwić, to możemy powiedzieć, jak to jest u nas. My mamy ekspertyzę oczywiście w strategii i budowaniu marek. Brand, no. Obok też mamy ekspertyzę w psychologii.

Bartek: Tak, w przechodzeniu przez zmiany, przeciąganiu organizacji przez zmiany.

Kari: U nas ta psychologia jest bardzo ogarnięta. Teraz jeszcze też trzeci rodzaj ekspertyzy nam się wykształcił. I to jest to, co dostaliśmy jakby z rynku. To znaczy nie wpadliśmy na to, ale to do nas przyszło, że wspomagamy osoby neuroróżnorodne w prowadzeniu tych biznesów. Czyli wiemy, jak to się robi, bo sami jesteśmy neuroróżnorodni, bo ja też mam pierdolca, dzieci mam neuroróżnorodne, więc poszłam na różne szkolenia, naczytałam się różnych rzeczy i wiemy, jak pracować z takimi osobami, wiemy, że to są inne wyzwania.

Więc jeżeli ktoś ma ADHD i patrzy na rynek, to taka woopa jest trochę no brainerem, bo nawet jak pójdzie do stratega, który mu zrobi wspaniałą strategię, to ona będzie znów niewdrażalna. Bo żeby to wdrożyć, to trzeba też zrozumieć psychologię.

Bartek: Tak, co w tych głowach jest.

Kari: Więc zobaczcie w swoich markach, w swoich ekspertyzach, czy są dwa filary, które możecie połączyć w jedną rzecz.

Bartek: To mogą być też rzeczy dużo bardziej smutne, nazwijmy to, nie jakieś spektakularne. Na przykład, znowu ci architekci – pewnie dlatego, że ich tak dużo jest wokół nas – byłem programistą, a teraz jestem architektem. No to się da połączyć. To się da połączyć, da się zrobić z tego jakiś produkt.

Kari: Można projektować wnętrza w korporacjach IT. Bo już masz zrozumienie, wiesz, jak oni pracują, jakie mają wyzwania. Możesz też jakieś specjalne struktury projektować.

Bartek: Można po prostu układać zwykłe projekty, o czym też już kiedyś mówiliśmy w podcaście. To jest trochę inaczej po prostu. Dla ludzi, którzy potrzebują wiedzieć, kiedy jest następny etap, co, za ile i tak dalej. Pewnie większość architektów powie, że tak właśnie robi. Ale być może można wywalić to do jakiegoś softu.

Kari: Dokładnie. Możesz sobie zaprojektować soft, który ułatwi i tobie, i twoim klientom proces, dzięki czemu to wszystko będzie szybsze. Więc szukajcie podwójnego, hybrydowego pozycjonowania.

Bartek: Kiedyś mówiliśmy o czymś takim, co nazwaliśmy piramidą wartości, czyli wszystkie te rzeczy, które robiliście, znacie się, wasz zespół może ma, specjalizujecie się.

Kari: I dochodzimy do czwartego punktu. Jest to kultura marki, kultura organizacji, która wspiera ceny premium.

Bartek: Dobra, to sobie muszę to przekleić tutaj.

Kari: Wracając do tego, co było na początku. My siedzimy w swojej celi cen i wszyscy ludzie w naszej organizacji siedzą w swoich celach cen.

Bartek: Koniec.

Kari: (śmiech) To chciałeś powiedzieć?

Bartek: Nie, chciałem powiedzieć, że jeżeli na przykład w organizacji jako takiej jest duże parcie na… to działa dokładnie tak samo. Brand też działa do środka. Jeżeli jest duże parcie na przykład na wyniki, na optymalizację, na ceny, to jedną z najprostszych rzeczy, jaką ludzie będą robić, to będą optymalizować te ceny i będą tam grać.

Pamiętajcie o tym, że ludzie się tam skupią, jaką im dacie miarę. Więc jeżeli wszystko będzie się kręcić wokół ceny, to prawdopodobnie stworzycie kulturę optymalizowaną wokół ceny i tym ludziom będzie bardzo ciężko wymyślić w swoich głowach, że można w ogóle je podnieść. Będą ciąć koszty, będą po prostu optymalizować, a nie podnosić ceny. Czyli będziecie musieli się stać coraz bardziej fabryką wydajności.

Kari: Czyli podnoszenie cen nie może być celem.

Bartek: Nie powinno być.

Kari: Tylko miarą. Te wyższe ceny są miarą tego, jaki sukces odniósł nasz biznes. A tak naprawdę gdzieś indziej powinny się zadziać te cele i wszystkie rzeczy, o które walczymy.

Bartek: Bardzo ważne jest to, jaka jest kultura w firmie.

Kari: Trzeba się przyjrzeć ludziom, których zatrudniamy i zastanowić się, w jakich celach cen oni tam siedzą, a przekładając to na ludzki: jak wysoki mają poziom pewności siebie.

Bartek: Na pewno wam się to zdarzyło. Jest taka zwykła technika sprzedażowa, która polega na tym, że jeżeli przychodzisz do kogoś, chcesz coś kupić, to ktoś ci pokazuje: Tutaj jest rzecz A, B, C, ale C to proszę nie kupować, bo to jest przepłacone i tak dalej, to proszę lepiej nie. Tutaj sobie pan wybierze A i B, one są takie bardzo podobne, różnią się tylko kolorem. To który kolor?. No i wtedy czujesz, że: A, to on mi oszczędził i fajnie, że tak zrobił. Natomiast często się zdarza też tak, że pracownicy jakichś większych firm, które coś robią, przerzucają swoje myślenie o cenach na całą firmę.

Kari: I rozmawianie z klientami.

Bartek: Tak, czyli oni sami przez pryzmat tego, jak uważają, mówią, co jest warte danej ceny, a co nie. A nie powinni tego robić.

Kari: I warto zwrócić uwagę na osoby w twojej organizacji, które rozmawiają z klientami, jak oni podchodzą. Nie do wyznaczania cen, do ustalania cen, bo to często robi właściciel, czyli to zależy od jego celi, w której siedzi.

Bartek: On może zatrudnić firmę od pricingu.

Kari: No może. I to jest dobre rozwiązanie. Natomiast czasami te ceny ustalają tak zwani obniżkowicze, czyli tacy, którzy ciągle chcą zrobić jakieś promocje, bo na nich to działa, to u nas też to powinniśmy zrobić. A każda promocja, każde obniżenie ceny, to jest obniżenie wartości marki.

Bartek: Tak, i pamiętajmy jeszcze o tym, że jest coś takiego jak Goodhart law, to się nazywa prawo Goodharta. To jest coś takiego, że dopóki dana miara nie staje się KPI-em, czyli nie staje się tą rzeczą, do której dążymy, to ona jest miarą. Jeżeli staje się KPI-em, to przestaje być miarą, w sensie przestaje służyć do mierzenia czegokolwiek. Jeżeli naszym celem są wyniki finansowe, to one będą manipulowane, żeby je spełnić, a nie będą miarą, która nam daje… Czyli jeżeli na przykład budujemy firmę, gdzie brand jest ważny, to miarą sukcesu może być to, ile coś kosztuje u nas. Czyli jak ludzie nas postrzegają.

Kari: W stosunku do reszty na przykład rynku.

Bartek: Natomiast jeżeli zarzucimy cenę jako pierwszą, czyli jako KPI, do którego dążymy, to może nam się posypać wszystko po drodze, bo to zostanie spełnione, bo ludzie mają taką tendencję. Zostanie to spełnione, ale wszystko inne dookoła nie będzie działać, żeby tę cenę usprawiedliwić. Więc to też jest bardzo ważne. Tak działa mniej więcej na przykład nie power marketing, tylko performance marketing. Ci ludzie mają pewne KPI…

Kari: Performance’owe, czyli muszą dowieźć ileś leadów.

Bartek: Targety po prostu, już tak całkiem korpomowa niech będzie. Oni mają KPI-e, muszą dowieźć targety na ASAP. I to zakrzywia w ogóle obraz tego, z czym mamy do czynienia, bo odpowiedź z rynku może być taka, że ludzie klikają, wchodzą, wszystko jest git, ale na przykład nikt nie kupuje. No to dlaczego nie kupuje?

Kari: Albo kupują, a potem zwracają. Albo kupują jednorazowo.

Bartek: Tak, więc podobnie jest z pricingiem. Tu może wszystko działać, wszystko być pięknie ustalone, ale pamiętajcie o tym, że nie da się w logiczny sposób wyczaić niektórych rzeczy, które się dzieją na rynku. Po prostu się tego nie da zrobić, i koniec. Więc lepiej jest próbować i sprawdzać, niż próbować poprzez historyczne dane, czyli poprzez statystykę i matematykę, dochodzić do czegoś, że może coś wykminimy, bo po prostu się w to w głowie nie mieści. Dobra, jeszcze jeden rabbit hole – Kodak w 1975 roku, jeżeli dobrze pamiętam, opracował w ogóle pierwszy aparat taki cyfrowy.

Kari: Cyfrowy? To komputery już wtedy były?

Bartek: No były jakieś. Miał tam jakiś pierwszy, po prostu matrycę, która sczytywała i coś tam można było zrobić. I zabili ten projekt tylko dlatego, że sprzedawali filmy do aparatów, więc nie mogli skanibalizować swojej największej gałęzi, którą mieli. Od 2000 któregoś tam cyfrówki wystrzeliły i Kodak umarł. Zrobienie nielogicznie było tak trudne dla całej tej organizacji, że nie mogli tego zrobić, więc nie zrobili.

Kari: Ich targetami była sprzedaż filmów, a nie rozwój.

Bartek: Jako target mieli pieniądze.

Kari: Wracając do tej kultury – budując kulturę, zastanów się też, skąd zatrudniasz swoich ludzi. Czyli na przykład jeżeli pójdziesz na pracuj.pl i wrzucisz jakieś proste ogłoszenie, to przyjdą ludzie z takimi celami cenowymi w swoich głowach, jacy tam są. A być może lepiej popatrzeć na markę, która jest w twoim biznesie bardziej premium i bardziej tam, gdzie chcesz być i zobaczyć, skąd oni biorą tych ludzi.

Bartek: Tak, ewentualnie co to są za ludzie. Jakie oni mają właściwości? Jacy ci ludzie są i skąd ich wziąć? Jedną z takich HR-owych rzeczy jest to, że patrzymy na tych ludzi, których chcemy mieć w organizacji, określamy, jacy oni są i tak jakbyśmy chcieli jeszcze raz ich zatrudnić, tak konstruujemy komunikat, który wychodzi na zewnątrz.

Kari: Tak też robimy rekrutację, pod takim kątem, myśląc, kogo chcemy. Czasami jest tak, że mamy bardzo ciasną celę w naszej głowie i można nad tym pracować, powinno się nad tym pracować, żeby ją jednak trochę powiększyć i dodać tam kanapę, i ten niemetalowy kibel. Ale taką drogą na skróty jest zatrudnienie osoby, która ma tę celę dużo większą, która ma w ogóle pałac.

Bartek: Tak, ale ona będzie droga, Bartek. – No będzie droga, ale jeśli chcesz zarabiać więcej…

Kari: …to musisz zainwestować więcej. À propos pewności siebie, teraz mi przyszło to zdanie, które David C. Baker kiedyś powiedział, że doradca jest po to, żeby pożyczać pewność siebie. I być może powinniśmy napisać, że rozbudujemy wasze cele, które macie w swoich głowach.

I piąty, ostatni punkt, który tutaj mamy à propos podwyższania cen: graj w długodystansową grę. Czyli nie performance marketing, nie marketing, który jest nastawiony na szybkie sprzedaże, a potem nic się dalej nie dzieje, tylko brand marketing, strategia marki, która gdzieś ci tam wyznacza ten kierunek. Zastanów się, na jakie mody lub rzeczy rzucasz się w tej chwili, zamiast skupić się na długodystansowych korzyściach.

Bartek: Wiadomo, że tu chodzi o to, żeby się utrzymać w tej grze, bo płacimy żetonami w postaci pieniędzy, które mamy w banku. I jak nam się skończą, to koniec. Ale następna rzecz à propos jeszcze tego prawa o KPI-ach. Pierwsza rzecz – bo Kari powiedziała o agencjach marketingowych, performance marketingowych – pierwsza rzecz, którą najczęściej oni robią to jest: No dobra, to będzie obniżka albo promocja. Bo to jest jedyna rzecz, którą oni potrafią zrobić, dowieźć, bo to jest ich KPI. Czyli jeżeli ja bym sprzedawał mercedesy i mercedes kosztuje 500 złotych, załóżmy. To są takie gorsze mercedesy. I wszyscy wiedzą, że on kosztuje 500 zł. To oczywiście, że jeżeli dam 10% na niego, to większość osób będzie chciała go kupić. Tylko że problemem jest to, że oni dowożą, bo dają zniżkę, ale to ja muszę pracować nad postrzeganą wartością tego mercedesa. Czyli ja wydaję pieniądze na brand, a oni sobie biorą ten brand i za moje pieniądze obniżają jego cenę, i sprzedają. I mówią, że świetnie nam poszło.

Kari: To nie znaczy, że agencje performance'owe nie są potrzebne, bo są – i tu pozdrawiamy Roberta – ale z taką wiedzą, gdzie długodystansowo zmierzamy i dlaczego akurat teraz ich używamy, a nie do ratowania pożarów.

Bartek: Ja sobie napisałem tutaj jedno zdanie, no dwa, podsumowania: jak dzisiejsze działania wpłyną na to, gdzie będziesz za x lat i jak cię spozycjonują, czyli czy w ogóle będziesz tam, gdzie chcesz być. To jest wszystko, to jest strategia, koniec.

Kari: No, dokładnie.

Bartek: Strategia podstawy.

Kari: W tym długofalowym myśleniu warto też odczepić się troszeczkę od swojego brandu, marki i zastanowić się na przykład, jakich partnerów powinienem poznać, jakich ludzi powinienem poznać, żeby gdzieś tam się dostać, w jakich grupach spędzać czas. Bo może nie chodzi o to, żeby cały czas siedzieć i pracować z klientami, tylko jednak wyjść i poznać odpowiednich ludzi, którzy nas mogą zaprowadzić w miejsce, w którym chcemy być. No i taki long life learning, czyli cały czas się uczymy. Nie osiadamy na laurach, tylko zdobywamy tę wiedzę, zdobywamy kontekst, nie uznajemy, że już wiemy wszystko i klienci są tacy, a nie inni, tylko cały czas się przyglądamy tym ludziom. Rozmawiamy z nimi i cały czas zdobywamy tę wiedzę, żeby móc podnosić ceny.

Przy podnoszeniu cen pamiętajcie, że tak naprawdę ogranicza was cela w waszej własnej głowie. Marka pozwoli wam podnieść ceny, a im bardziej spójna i premium marka, która niesie większą wartość, tym wyższe możecie dawać ceny. Hybrydowe pozycjonowanie może zrobić z waszej marki coś wyjątkowego. Marka to nie tylko na zewnątrz, ale też wewnątrz organizacji i warto budować kulturę wokół wartości promujących ceny premium i ludzi, którzy w tym pomogą. I gracie w długodystansową grę, a nie rzucacie się z tematu na temat.

Bartek: Dziękujemy pięknie.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na obszar podnoszenia cen z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dzięki, pa.