Bartek Goldyn: Dzień dobry Kari.

Kari Goldyn: Cześć, Bartek.

Bartek: O czym dzisiaj będziemy rozmawiać?

Kari: Jest to temat, który nam przyszedł do głowy podczas rozmów z różnymi dziewczynami z HR-ów, które do nas przychodzą, na temat szkoleń o neuroróżnorodności. I te dziewczyny często mówią, mają takie obawy, że zarząd może nie chcieć takich szkoleń, bo są takie niebiznesowe.

Bartek: Znaczy różnorodność.

Kari: Tak, no i właśnie chcemy porozmawiać i pokazać, jak bardzo biznesowe to jednak jest, żeby mieć różnorodne zespoły. I takie ogólnie różnorodne, nie tylko neuroróżnorodne. Chociaż pewnie o tym neuro będzie dużo, bo to nasze poletko. Natomiast faktycznie różnorodność w zespole się opłaca. I ty wiesz o tym bardzo dobrze.

Bartek: W sensie, że się przygotowałem, tak.

Kari: Ale to też, lubisz ten temat, te kawałki o myśleniu grupowym.

Bartek: Tak, bardzo lubię. Dobra, no więc, gdybym miał zacząć, to bym powiedział tak, że gdybyśmy popatrzyli na jakąś sytuację i zapytali poszczególne osoby, co o niej sądzą, to podejmą inną decyzję, niż gdybyśmy wzięli wszystkich razem. I mieliby razem podjąć jakąś decyzję.

Kari: W sensie, kiedy są sami i nikt ich nie obserwuje, nie osądza, nie ocenia, to inaczej podejmują decyzję, niż jeżeli są w grupie.

Bartek: Tak, ta sama sytuacja, inne decyzje wychodzą. No i teraz jest pytanie, ponieważ biznes jako taki jest grą zespołową. No więc: czy jako gra zespołowa w zespołach podejmujemy gorsze decyzje, oceniając te same sytuacje, versus – gdybyśmy je podjęli, gdyby każdy po prostu został sobie gdzieś tam sam?

I odpowiedź brzmi generalnie: tak.

Kari: Gorzej podejmujemy decyzje niż...Nawet ostatnio czytałam, że brainstormy są złe, złą formą, że dużo lepszą formą jest, jak każdy sobie wymyśli coś, a potem tylko przychodzimy i zderzamy naszej idee, wymyślamy, wybieramy.

Bartek: Tak, tak jest lepiej. No i teraz w grupach podejmujemy – ta sama sytuacja – podejmujemy gorsze decyzje, niż gdybyśmy podejmowali indywidualnie. Chyba że zrobimy zespół różnorodny. No i zaraz do tego dojdziemy, tak? Dlaczego i po co, i skąd, i dlaczego. Więc my jako ludzie, jako gatunek dążymy do jednolitych, jednorodnych grup. Dlaczego tak robimy? Głównie chodzi o to, że jeżeli jest podobnie i tak samo, to jest nam po prostu miło.

Kari: Łatwiej, bezpieczniej, nie musimy za dużo myśleć.

Bartek: Tak, te osoby myślą podobnie, wyglądają podobnie, zachowują się tak, jak my myślimy, że powinny się zachowywać.

Kari: Czyli są w naszej bańce poznawczej.

Bartek: Tak. Szybciej im ufamy. No bo oni są tacy jak my, tak? Więc łatwiej jest przewidzieć to, jak oni się zachowują, ich reakcje.

No i nie występuje coś takiego, co się nazywa dysonans poznawczy, czyli rzeczywistość raczej odzwierciedla nasze oczekiwania, więc nie dążymy do szybkiej zmiany tej rzeczywistości, żeby sobie tylko ulżyć.

Kari: Tak, to nasz leniwy mózg generalnie jest zadowolony, jak wszystko wokół jest takie samo.

Bartek: Dokładnie tak właśnie jest. Mamy jeszcze powody ewolucyjne. Po prostu jesteśmy – to już pewnie powiedzieliśmy nie wiem ile razy – jesteśmy zwierzętami stadnymi.

Kari: No ale z tego, że jesteśmy zwierzętami stadnymi, wynika wszystko, o czym mówimy tutaj w tym podcaście, więc...

Bartek: Tak, no to powiedzmy jeszcze raz.

Kari: Tak, jesteśmy zwierzętami stadnymi.

Bartek: Tak, no więc moje stado to jest moje, ja się tam czuję bezpieczny, ja dzięki niemu przetrwam. Poza stadem będzie słabo. W ogóle jest jeszcze tak, że jeżeli grupy są mocno jednorodne, to one... Ludzie się wtedy komunikują, powiedzmy, bez słów wręcz, rozumieją się bez słów.

Kari: Mają wspólne semantyczne znaczenia. Wystarczy jedno słowo, żeby bardzo wiele znaczeń za nim szło.

Bartek: Więc po prostu jest łatwiej. Po prostu jest wszystko się łatwiej robi, jest mniej konfliktów, nie trzeba w ogóle nawet tłumaczyć kontekstu. Po prostu mogę powiedzieć dwa wyrazy, ktoś już wie, fu, i lecimy.

Kari: Let's go!

Bartek: Pamiętam kiedyś, gdzieś spędzałem z Łukaszem, moim kumplem, przyjacielem...  Gdzieś byliśmy na wyjeździe i graliśmy w kalambury.

Kari: A, tak.

Bartek: W kalambury, ale takie pokazywane. I ja i Łukasz znamy się bardzo dobrze. I pamiętam, że był ktoś, kto nie wierzył nam, że jesteśmy w stanie pokazać wymyślone rzeczy, wymyślone wyrazy. Znaliśmy się tak dobrze, że mieliśmy gesty, które potrafiły tłumaczyć nawet:  „Uwaga, będę teraz mówił wyrazy, bierzesz tylko pierwszą sylabę”. Do tego stopnia mieliśmy opanowaną tę grę.

Następna rzecz, która jeszcze powoduje, że zbieramy się w tej grupy, to jest na przykład chęć potwierdzenia swoich przekonań.

Kari: No tak, bo jak mamy rację, to mamy dopaminę i...

Bartek: Oczywiście, czyli ja się czuję lepiej. No pewnie. A jak mam na przykład taką osobę, nie wiem, w spectrum albo ADHD-owca, który gdzieś tam biega po ścianach…

Kari: Tak, oczywiście, stereotyp [śmiech]

Bartek: Oczywiście. Będzie to męczące dla mnie, bo nie jest tak, jak ja chcę, żeby było. Do tego jeszcze dochodzą właśnie te normy społeczne, strach przed oceną czasami. Dlatego lubimy po prostu jednorodność, żeby było zawsze tak samo. No ale – te jednorodne grupy, jednolite, powodują coś takiego, co się nazywa grupowe myślenie/ myślenie grupowe.

Kari: Zło.

Bartek: Tak. Czyli na logikę, na chłopski rozum, powinno być tak, że doświadczenie, wiedza każdego członka zespołu, to co tam sobie zgromadził jako osoba, która tam szła przez życie, każda  jednostka tej wiedzy, powinna wzbogacać grupę. Czyli jeżeli weźmiemy sobie, nie wiem, pięć osób, i każdy coś pogromadził przez swoje życie, to jest suma ich zarąbistości, doświadczenia.

Kari: Tak naprawdę powinno być synergicznie, czyli powinno być więcej niż suma.

Bartek: Nawet, tak, czyli myślenie zespołowe jest w ogóle lepsze od indywidualnego. No tylko, że tak nie jest. Bo członkom zależy na przykład na minimalizacji konfliktów.

Kari: Bo jesteśmy w stadzie, więc musimy dbać o stado.

Bartek: Więc na przykład unikamy konfliktów, dążymy w ogóle do tego, żeby tych konfliktów nie było i na przykład możemy podejmować decyzje, byle tylko było miło, szybciej, niż powinniśmy. Czyli możemy dojść do jakichś wniosków niekoniecznie w tym momencie, w którym powinniśmy dojść.

Kari: Tak, a tymczasem konflikty to takie dobro.

Bartek: Tak, mamy nawet odcinek.

Kari: Tak, mamy odcinek, nie pamiętam tytułu, ale „konflikt” jak się wpisze, to na pewno będzie.

Bartek: Coś tam o zarządzaniu konfliktem? Nie wiem, to ty wymyślasz tytuły, więc ja nie pamiętam.

No i teraz: gdybyśmy byli w takiej grupie i nie zgodzimy się z czymś, to nas stawia w roli, tego co, nie wiem, cofnął całą rozmowę do początku. Myśmy już tyle się napracowali, a ty tutaj jesteś niewygodny, znowu się nie zgadzasz. Albo: wywróciłeś to wszystko, co tutaj tak pięknie było.

Kari: Też się zastanów, co ty robisz.

Bartek: Tak, więc często jest tak, że te grupy chcą usunąć na przykład dyskomfort, więc jednostki potrafią się autocenzurować, czyli: „Powiedziałbym coś...”

Kari: „Ale nie powiem, bo tutaj zaraz będą... zaraz to wywoła jakieś niewygody”. Czasami ludzie w ogóle nie mówią, boją mówić cokolwiek tylko dlatego, żeby inni nie poczuli dyskomfortu.

Bartek: I co jest jeszcze w ogóle ciekawsze, to są takie meta badania – czyli to nie jest tak, że to było jakieś jedno doświadczenie i coś tam, tylko bardzo dużo rzeczy przeanalizowanych – badania pokazują, że im bardziej ta grupa jest homogeniczna, a dodatkowo im ma wyższy status i więcej tam sobie dyplomów i innych rzeczy naskładała, tym jest gorsza.

Kari: W sensie – tym mniej wyciąga z tych wszystkich dyplomów.

Bartek: Tak, tak. Coraz bardziej myśli o samozarąbistości.

Kari: No to to jest jak grono profesorskie na uczelni.

Bartek: Na przykład.

Kari: Albo ci twoi entomolodzy na forum.

Bartek: Tak, tu bardzo dużo pozdrawiamy wszystkich serdecznie, nikt nie słucha, więc „hej!”. Tak, no i teraz taki zespół ma po prostu pewne cechy i im bardziej właśnie jest homogeniczny, tym bardziej te cechy jak gdyby widać.

Czyli najczęściej ulegają poczuciu o swojej nieomylności na przykład. Mają poczucie wyższości intelektualnej, często też traktują lekceważąco osoby spoza zespołu, bądź spoza tej grupy, która podejmuje decyzję. Często nie dopuszczają w ogóle zewnętrznych wyników.

Kari: Tak, tu polaryzacja w ogóle następuje, nie?

Bartek: Tak.  A często jest też tak, że na przykład w grupie jest wywierany nacisk na tych, którzy niekoniecznie się zgadzają z grupą, byle tylko skończyć i iść do domu. Żeby było miło. Często też racjonalizują decyzje.

Kari: No tak, usprawiedliwiają.

Bartek: Tak. Mieliśmy odcinek nawet w ogóle, gdzie było bardzo dużo mówione o racjonalizacji. I to był odcinek, że nic się nie zmieni, jak będzie miło. Miał chyba taki tytuł.

Często też jeszcze stereotypowo postrzegają oponentów. Jeżeli ta grupa jakaś myśli, że ktoś kto jest niski albo rudy, o – rudy to fałszywy – no to jeżeli ktoś, kto jest rudy, akurat się odezwie…

Kari: Albo ktoś, kto powie: „Nie no, rudość to jest zwykła cecha”, to on też już jest postrzegany jako to zło.

Bartek: I osobą, która ukuła – tak się mówi? Wykuła? – ten termin, grupowe myślenie, to jest pan Elwin Janis, się to pisze. I on przeanalizował bardzo, bardzo dużo takich wtop z lat 70-tych, tylko wtop takich na poziomie wojny w Wietnamie, tak, czyli przeanalizował, no i przeanalizował…

Kari: Wtopa [śmiech]. No nie dograli tego.

Bartek: Tak. Przeanalizował bardzo, bardzo dużo danych. Na przykład inwazja w Zatoce Świń. Też przeanalizował atak na Pearl Harbor. Potem jeszcze wiele innych rzeczy, na przykład Watergate.

Kari: I to wszystko było jakby wynikiem grupowego myślenia, tak? Takiej homogenizacji jakiejś grupy rządzącej?

Bartek: Tak, przekonanie po prostu o samozarąbistości, bo używam tego wyrazu, żeby nie użyć innego.

Kari: [śmiech] Wszyscy wiemy, co chcesz powiedzieć.

Bartek: I jest wiele różnych fajnych eksperymentów, które pokazują, jak bardzo ulegamy wpływowi grupy. Najbardziej mi się podoba eksperyment Salomona Ascha. To jest amerykański, polskiego pochodzenia naukowiec, psycholog. I on w latach pięćdziesiątych miał takie proste doświadczenie, że... a to w ogóle jest ciekawe! Ciekawe jest to, ile osób, które nas słuchają, jak przychodzi na przykład, bo o tym będzie to badanie, jak przychodzi badać swój wzrok, to udaje albo zgaduje w pewnym momencie, no bo, co robisz?

Badasz sobie wzrok, prawda? I zamiast sobie jakoś zbadać po prostu i przyjąć, co to tam wyszło, to często jest tak, że na początku lecimy, no bo na pewniaka, wiadomo.

Kari: Tak, wiadomo, z góry.

Bartek: Tak, bo tam u góry jest A albo E, no to, to znaczy, że patrzymy w dobrym kierunku. Potem się zaczyna coraz gorzej, coraz gorzej, no i potem jest O, B, co tam.Byle oszukać obserwatora doświadczenia.

Kari: W szkole nas uczą, że mamy odpowiadać na pytanie prawidłowo. I wszędzie nas tego uczą, więc już gdzieś tam mamy trochę wryte to, że jak ktoś nam zadaje pytanie, to musimy powiedzieć dobrze, bo inaczej dostaniemy złą ocenę.

Bartek: Albo boimy się, że lekarz, który ma nas zbadać, nas oceni.

Kari: Tak, no właśnie. Albo pomyśli o nas. Rany, dżizas, nawet patrzeć nie umie.

Bartek: Tak, no i ten pan psycholog zrobił proste doświadczenie. Wziął jedną osobę, która niby to miała mieć badany wzrok, i siedem chyba, albo osiem osób było z boku, w sensie w tej grupie.

Kari: Ale ludzie się patrzyli na tę osobę.

Bartek: Nie, nie, nie. Podstawionych, które też brały udział w tym badaniu – niby wzroku. I była jedna linia, która była taką linią, no tą podstawową, oraz trzy inne. I ludzie mieli prostą rzecz do zrobienia. Powiedz, która z tych trzech linii jest tej samej długości, co ta podstawowa.

Kari: W sensie kreska taka zwykła.

Bartek: Tak, tak. I było tak, że jak ci podstawieni specjalnie mówili nie tak, to ci biedni, którzy byli badani – 75% uczestników – przynajmniej raz zgodziło się z błędną odpowiedzią całej grupy. A kreski były specjalnie tak zrobione, żeby naprawdę było łatwo określić, która jest jakiej długości.

Kari: To mam przykład na to, jak nasz starszy syn miał zawody w szkole i dostał pytanie – cztery odpowiedzi były – jaka sala jest największa w szkole. I tam była sala gimnastyczna, sala do chemii, sala jakaś tam 38, 48, no i on tak stwierdził, że gimnastyczna, nie?  Natomiast podpowiedź od klasy wymusiła na nim, że ma odpowiedzieć sala do chemii, bo to na pewno jest jakiś podstęp.

Bartek: I co odpowiedział?

Kari: I odpowiedział, że sala do chemii.

Bartek: Poważnie? Czyli jednak uległ presji?

Kari: Uległ presji, musimy z nim porozmawiać.

Bartek: Uuu, to ciekawe.

Kari: Musimy mu presję wywrzeć.

Bartek: Bardzo ciekawe, bo jest atypowy tak bardzo.

Kari: Ale jeszcze jest nastolatkiem.

Bartek: Nastolatkiem,właśnie.

Kari: Tam jest bardzo ważna...

Bartek: Akceptacja grupy rówieśniczej. No i ci ludzie – w 75 procentach i tak dalej…

A kiedy nie było tej grupy obok, która zakrzywiała rzeczywistość, ewentualnie ona odpowiadała prawidłowo, ale przede wszystkim chodzi o to, że kiedy nie było tej grupy, to ludzie się prawie nie mylili, tam był 1 procent.

Kari: Niesamowite, 75%, no to to jest... Jakby wziąć pi razy oko procent osób neuroróżnorodnych w populacji, to jest tak dwadzieścia pięć.

Bartek: Był też eksperyment, który się nazywa eksperymentem fałszywego konsensusu i tam w siedemdziesiątym siódmym roku po prostu pytano menadżerów i członków zespołu, oni mieli podejmować decyzję. Może tak bardziej na biznesowo będziemy. I oni mieli podejmować decyzję i pytano menadżerów: Jak myślisz – jak zespół ocenia twoją decyzję? Czy była dobra i tak dalej, i tak dalej. I w większości wypadków menadżerowie zawyżali to, jak świetnie zespół…

Kari: W sensie, jak on świetnie, ten menadżer, wypadł w oczach zespołu.

Bartek: Więc nie jest super pod tym względem. Jeszcze jest coś takiego – to było w sześćdziesiątym pierwszym roku badanie – gdzie uczestnicy podejmowali decyzję indywidualnie i w grupach. To było zwykłe badanie biznesowe, tam były fuzje, strategie rynkowe, inwestycje.

Kari: Harsh, trudno.

Bartek: I grupy były bardziej skłonne do podejmowania ryzykownych decyzji, bo myślały, że tak bardzo mają rację, niż jeżeli ci ludzie podejmowali decyzję osobną. Czyli grupy amplifikowały jeszcze bardziej, no, nietrafność decyzji, tak? Robiły je bardziej ryzykowne, tylko dlatego, że właśnie ludzie myśli, że są fajni.

Kari: W grupie siła.

Bartek: Tak jest. I grupy mają coś takiego, że jeszcze bardziej amplifikują nasze błędy poznawcze. Błędy poznawcze to jest coś, co tutaj raz na jakiś czas wrzucamy, ale to jest, można powiedzieć, taki rodzaj błędnego...

Kari: Takie pójście na skróty przez mózg.

Bartek: Tak, takie nasze błędne oprogramowanie, które świetnie działało gdzieś tam dawno, dawno, dawno temu, jak jeszcze musieliśmy z kamieniami biegać.

Kari: W takich sytuacjach zagrożenia.

Bartek: Tak, bardzo pierwotne takie, z dzisiejszego punktu widzenia. I grupy po prostu te błędy poznawcze amplifikują, jeszcze bardziej wzmagają. Czyli mamy na przykład, nie wiem, efekt aureoli. Generalnie mamy coś takiego, że oceniamy ludzi po wyglądzie, czy jeżeli coś pasuje do tego, jak my...

Kari: Tak, jak ktoś jest ładny, to od razu oznacza, że jest mądry i w ogóle dobry, i inne takie rzeczy za tym idą, za tą aureolą.

Bartek: Tak, w grupie mamy coś takiego jak błąd planowania, który jest jeszcze bardziej podniesiony. Czyli generalnie, znowu – oceniamy gorzej to, ile coś nam czasu zajmie. I grupa ocenia to jeszcze gorzej.

Kari: Okej.

Bartek: No.

Kari: Ludzie z ADHD ocenią to najgorzej [śmiech] Wyobraź sobie taką grupę ADHD-owców. Oł jee, zrobimy, pewnie, na jutro!

Bartek: Tak, to niewiele trzeba.

Kari: Chociaż akurat oni to zrobią, bo będzie bardzo szybki deadline, to się już zepną.

Bartek: Być może tak będzie. Mamy błąd dostępności, czyli skupiamy swoją uwagę...  Znaczy inaczej.

Kari: Heurystyka dostępności?

Bartek: Tak, czyli bierzemy pod uwagę ten, jak gdyby, dowód, na poparcie, test przemyśleń, który jest najłatwiejszy dla nas, najłatwiej dostępny.

Kari: W sensie prawdziwsze są dla nas rzeczy, które są łatwo dostępne, o których często słyszymy.

Bartek: Mamy egotyzm tak zwany atrybucyjny, czyli że my myślimy, że nasz sposób na daną rzecz jest lepszy.

Kari: Grupa to wiadomo – zwłaszcza grupy polityczne – zawsze tak myślą.

Bartek: Tak. Ciekawe jest jeszcze to, że pomimo tego, że niechęć do straty, czyli to, że ludzie się kierują tym, że jednak wolą nie stracić niż bardziej zyskać, w kontekście tego, co powiedziałem wcześniej, czyli tych ryzykownych zachowań, niechęć do straty jest też wzmocniona.

Kari: No właśnie.

Bartek: Więc tam jest mocno w grupie zaburzona ta ocena sytuacji. Przy okazji efekt nadmiernej pewności siebie.

Kari: To jest to, że w grupie siła, nie?

Bartek: Tak.

Kari: Bo w grupie raźniej.

Bartek: Coś co zostało przyjęte jako punkt odniesienia, czyli taka kotwica, ten efekt zakotwiczenia, też ma mocniejszy wpływ. I na samym końcu jeszcze tylko...

Kari: Pewnie zależy też od statusu członków grupy, to znaczy, tak sobie wyobrażam, że jeżeli ktoś, kto ma wysoki status powie coś, to ma trochę więcej jakby siły w grupie, niż ci z niższą.

Bartek: No oczywiście, tak, tak, jasne. To też taki tip dla liderów i ewentualnie osób, które są świadome tego, że są wyżej ułożone w statusie grupy: powinny się odzywać na końcu. A dodatkowo powinny jeszcze mieć taką, to się mówi psychologiczne bezpieczeństwo, tak? Powinna grupa mieć zapewnione to psychologiczne bezpieczeństwo, bo jeżeli przychodzi ktoś, kto nie wytwarza tej takiej przyjemnej atmosfery i wziął sobie do serca, że on się ma nazywać ostatnim, i jest ktoś, kto jest, nie wiem, na juniorskim stanowisku i on coś powiedział, i to nie będzie to, co powie ten senior, no to tamtej osobie będzie ciężko z tego wybrnąć, bo będzie ogromna presja.

Kari: Najlepiej to w ogóle nic nie powiem, bo nie wiadomo co tam potem...

Bartek: I u młodych osób, nowych osób w zespołach to często bardzo wychodzi. Oni po prostu siedzą najczęściej z boku, słuchają i jeszcze, o, ja jeszcze jestem na początku.

Kari: I o psychologicznym bezpieczeństwie, pamiętam tytuł: Samodzielny zespół – marzenie każdego przedsiębiorcy. Bardzo ważny odcinek.

Bartek: Jeżeli chcielibyśmy zrobić przepis na taką grupę – bo odcinek jest dla działów HR-u m.in. – to musicie zrobić tak, że bierzecie ludzi, którzy mają ten sam background, czyli  podobne przeżycia, z tego samego miejsca weszli. Podobny profil poznawczy – czyli na przykład możecie wziąć samych ludzi z ADHD.

Kari: Tak [śmiech]

Bartek: Wszystko będzie proste dla nich. Na jutro. Podobne wartości.

Kari: Najlepiej jest jedną płeć i jedną rasę i jeden kraj.

Bartek: Silne, socjalne więzi: płeć, etniczność, wyznanie, temperament, może być edukacja, może być grupa społeczna.

Kari: Samych introwertyków, o, ale to będzie grupa, każdy w swoim kącie.

Bartek: Takie grupowe myślenie – jest wiele takich sztandarowych przykładów tego, jak to wywróciło wielkie firmy. Wybrałem sobie trzy takie najbardziej oklepane, a niech będzie, powiem. W 75. roku Kodak, znaczy jeden inżynier z Kodaka tak naprawdę, Kodak opracował pierwszy aparat cyfrowy. Nie pamiętam jakiej wielkości była matryca, ale taka super mała. I w 75 roku, czyli dużo, dużo jeszcze wcześniej, zanim ten boom nastąpił.

Kari: Bo ten boom to są, nie wiem, 90. lata?

Bartek: Sama końcóweczka. To jest dwa tysiące troszeczkę. I zarząd, menadżerowie itd., zarzucili ten pomysł. Literalnie udupili go, po prostu. Tylko dlatego, że bali się. Ponieważ tak ocenili rzeczywistość, bali się tego, że takie coś może wpłynąć na to, czym się firma zajmuje, a zajmowała się głównie sprzedażą filmów.

Kari: No tak, tych rolek takich. Klisz.

Bartek: Tak. Nie wiem na przykład, czy wiesz, że w 2000 roku..

Kari: To zarąbali!

Bartek: Tak. Bardzo.

Kari: Bo – dwadzieścia lat – mogli sobie zarobić.

Bartek: Bo myśleli o swojej samozarąbistości bardzo dużo. Nikt tam nie stwierdził: Ej, a może nie? Nie wiem, czy wiesz, ale w dwa, w roku...  dwa tysiące się mówi czy w dwutysięcznmym?

Kari: W dwutysięcznym.

Bartek: Netflix przyszedł do Blockbustera, wtedy wielkiej firmy, i zaproponował, że...

Kari: Co za firma była?

Bartek: Od wypożyczania wideo.

Kari: Okej.

Bartek: I zaproponował im, żeby ich kupili za 50 milionów dolarów.

Kari: W sensie Netflix chciał się sprzedać Blockbusterowi?

Bartek: Tak, i Blockbuster powiedział, że streaming to jest bez sensu.

Kari: [śmiech]

Bartek: Blockbuster nie istnieje, tak na marginesie. Nie wiem, w 2007 roku, kiedy pojawił się na rynku iPhone, Nokia miała prawie 50 procent udziału – czy miała 50 procent udziału w rynku smartfonów – pomimo tego, że tam przede wszystkim było zaburzone psychologiczne bezpieczeństwo, jego nie było, bo ludzie próbowali to powiedzieć, ale nie mogli, bo byli stłamszeni.

Natomiast ta góra była tak przekonana o tym, że smartfony są bez sensu, że udupiła pomysł też. No i gdzie Nokia jest, wszyscy wiemy.

Kari: A co oni robią teraz? Jakieś samoloty? Nie, to Motorola robi.

Bartek: To Motorola, nie wiem, co robi teraz Nokia. Próbuje odgrzebywać jakieś stare projekty, nie wiem, bo nostalgia sprzedaje, może? Nie wiem.

No i teraz co się zmieni, kiedy nawet możemy sztucznie zróżnicować zespół, zrobić go różnorodnym.

Kari: Czyli jakby parytety, czy tam na siłę wsadzanie... Znaczy na siłę, no to, wiadomo, nie…

Bartek: To potem do tego dojdziemy. No dobra, to teraz możemy powiedzieć, że jeżeli myślimy o budowaniu zespołów, to raczej nie myślimy o dopasowaniu kulturowym. Tylko powinniśmy myśleć o dodatku i możemy sobie to wymyślić jako dodatek kulturowy, dodatek kognitywny, dodatek jakikolwiek. Ponieważ ta różnorodność, do tego za chwilę przejdziemy, powoduje, że te wszystkie rzeczy, o których teraz mówimy, one mają w mniejszym stopniu znaczenie.

Kari: Nie wpływają na biznes.

Bartek: Tak. I co się dzieje, jeżeli nawet na siłę – powiedzmy – jeżeli mamy różnorodny zespół. Pierwsza rzecz, która się dzieje, to się pojawia konflikt poznawczy, czyli robi się niewygodnie. Czyli ludzie zaczynają mimo wszystko kwestionować, tylko dlatego, że są po prostu inni.

Kari: Pojawia się inna perspektywa.

Bartek: I to nie dlatego, że nagle ktoś jest, nie wiem – niemiły albo coś takiego – tylko po prostu on ma inaczej.

Kari: Tak, on tak ma, no to robi tak, jak ma. I nagle jest niewygodnie.

Bartek: I ci, którzy robili tak, jak zawsze, zaczynają też bardziej sprawdzać to, co robią. Zaczynają się zastanawiać nad tym.

Kari: Tak, bo ktoś czasami zada pytanie kwestionujące status quo.

Bartek: Tak, i wtedy trzeba to jakoś obronić.

Kari: Wiesz, że kwestionować jest od quo?

Bartek: Nie mam pojęcia. I następna rzecz, która się pojawia, to jest właśnie  kwestionowanie utartych schematów. Przede wszystkim zanika parcie na harmonię, konformizm znika, bo zaczyna być rozbity. No i nawet do tego stopnia, że można sztucznie wprowadzić jedną osobę, która po prostu ma przykazane: ona ma się nie zgadzać.

Kari: [śmiech] Dobry byś był w tej roli.

Bartek: Tak. Masz się po prostu nie zgadzać. Nawet jeżeli grupa nie przyjmie Twojej opinii, to nie ma znaczenia. Chodzi o to, że jak się tylko jedna osoba nie zgadza, to grupa podejmuje lepsze decyzje, ponieważ ludzie się zaczynają zastanawiać.

Kari: Włączają ten dłuższy tryb myślenia, a nie jadą na automacie.

Bartek: I to pani tam nawet tam kiedyś badała. Mówiliśmy już, że zanika presja na harmonię, ale jeszcze na przykład, jeżeli mamy osoby neuroatypowe, w tej całej różnorodności neuro, to spora z nich grupa nie jest pod jak gdyby normami społecznymi, nie ma to dla nich znaczenia.

Kari: Przede wszystkim spektrum autyzmu, ADHD trochę też, ale spektrum przede wszystkim, bo jest bardzo szybko przez problemy z komunikacją i z dogadaniem się z rówieśnikami – jest często wywalane poza stado i musi się nauczyć samodzielnie funkcjonować, więc te wszystkie społeczne rzeczy nie mają aż takiego znaczenia.

Bartek: To samo, jak ich postrzega grupa. Grupa nie jest tak ważna dla nich. Oni są jak gdyby poza normami społecznymi. Nie kierują się nimi. O! Mają też inne schematy myślenia.

Kari: Mhm, no zdecydowanie.

Bartek: Widzą zależności tam, gdzie ludzie po prostu ich nie widzą. Nie wiem, mogą mieć też wizualno-przestrzenne myślenie.

No po prostu są inni. Inaczej jest ten mózg okablowany. I co jest istotne jeszcze w takich grupach, to jest to, że rola – ćwiczyłem ten wyraz, bo mi wychodziło cały czas lora – rola lidera się zmienia, czyli przestaje być takim trochę decydentem, a zaczyna być czymś w rodzaju moderatora, facilitatora.

Kari: Tłumacza.

Bartek: Tak. I jeżeli ma na pokładzie tych różnorodnych ludzi, a szczególnie jeżeli ma neuroróżnorodnych ludzi, to tam są troszeczkę inne wyzwania. Bo może być tak na przykład, że nie wiem – jeżeli jest na pokładzie ADHD-owiec, który bardzo dużo wniesie, ale 90 procent czasu tylko on gada – tak więc trzeba go jakoś po prostu spacyfikować.

Może być osoba w spektrum, która może być np. niewygodna dla reszty.

Kari: Bo na przykład mówi prawdę, zamiast mówić rzeczy społecznie akceptowane.

Bartek. Tak, ale może na przykład się nie uśmiechać.

Kari: Albo nosić kaptur.

Bartek: I już mogą wskoczyć te wszystkie rzeczy, które wcześniej mówiliśmy. Czyli już może być przez grupę postrzegana jako osoba, która nie ma racji, jest niemiła, podważa itd., itd.

Kari: Tak, bo się nie uśmiecha, wiecznie zła twarz.

Bartek: A to jest osoba, która tak naprawdę – jak wróżka, prawdę powie. Więc żeby móc ją wykorzystać, trzeba wiedzieć, jak to się robi, żeby jeden, ona mogła to powiedzieć, czyli żeby ona się czuła świetnie, druga sprawa, no to jest jeszcze grupa.

Kari: Żeby ta grupa ją zaakceptowała. Bo czasami to jest tak, i to z tym się często spotykam, że na przykład jeżeli taki autystyk siedzi ciągle w tym kapturze albo nie patrzy w oczy, albo się nie uśmiecha, to ludzie myślą, że to jest historia o nich. Czyli mają poczucie, że on ich nie lubi, albo że coś mu zrobili i cały czas się kręcą wokół tego, co ja tutaj złego zrobiłem, że on się w ogóle do mnie nie uśmiecha. Naprawdę to nie jest u nich historia i kiedy się dowiadują, że on tak po prostu ma, że to jest takie, taki mózg, to tam się pojawia ulga i taka akceptacja, i im lepiej trochę.

Bartek: Tak, no i takim by the way-em – jeżeli macie na przykład chęć się przeszkolić w takich rzeczach, czyli jak ogarniać tych wszystkich ludzi neuroatypowych – to możecie do nas napisać, to Wam pomożemy.

Kari: To jest nasza w ogóle fascynacja. Wspaniałe rzeczy się dzieją, jak się zaopiekuje neuroatypowości w tych zespołach.

Bartek: Dodatkowo to nie jest jakoś super trudne. To nie jest tak, że teraz nagle wszyscy będziemy musieli, nie wiem, robić ciche pomieszczenia. To nie na tym też polega. I w ogóle, a propos jeszcze tego, jak działają osoby w spektrum, to mam takie badanie, gdzie osoby w spektrum miały dokonać donacji. Donacji się mówi?

Kari: Datku.

Bartek: Datku, o, miały zrobić datek. I na UNICEF. I były wśród nich też osoby po prostu typowe. I osoby typowe, w zależności od tego, czy ktoś widział, czy nie widział, jaką kwotę dają…

Kari: Czy miały świadków.

Bartek. Tak. Jeżeli ktoś widział, to dawały wyższą kwotę, czyli są podatne na otoczenie. Natomiast osoby w spektrum miały wyrąbane. Ja mam stówkę na UNICEF, to jest max, co mogę dać, tak?

Kari: Zarąbiste. To jest właśnie ten non-konformizm i taka niewygoda. Dla społeczności to jest bardzo charakterystyczne, dla osób w spektrum.

Bartek: Też są badania, które potwierdzają, że osoby w spektrum są mniej podatne na – pomimo tego, że wszyscy jesteśmy oczywiście, nawet osoby w spektrum – są mniej podatne na działania, powiedzmy, marketingowe. Czyli w zależności od tego, co tam użyliśmy na nich, to dużo mniej się zmienia postrzeganie przedmiotów, które ewentualnie zostały tam im przedstawione.

Kari: Czy wszystko idzie pod analizę, a nie tak bardzo poprzez emocje?

Bartek: No i na sam koniec mieliśmy odpowiedzieć na pytanie, dlaczego neuroróżnorodność się opłaca.

Kari: Różnorodny zespół, tak naprawdę.

Bartek: No i tutaj teraz, drogie działy HR-u, będą te dane, które miały być dla was, żeby ten twardy biznes...  jakoś tam im pokazać to wszystko. Badanie z Harvard Business Review. To jest z 2016 roku. Różnorodne zespoły podejmują decyzje dwukrotnie szybciej niż zespoły jednorodne.

Kari: Wow.

Bartek: Dwa razy szybciej, tak. W ogóle wyniki podejmowanych decyzji są średnio 60 procent lepsze i to chodzi o zwykłe ROI i trafność rozwiązań.  Czyli im większa jest różnorodność, może być poznawcza, etniczna, płciowa, po prostu: różnorodność – mamy grupę ludzi, która się bardziej skupia na faktach i danych.

Mamy mniejsze myślenie – w sensie mniej polegają na stereotypach, autorytetach w ogóle w zespole. To też jest ciekawe. Bo jeżeli mamy jakąś jedną ważną osobę, to jej przekonania będą bardzo kaskadować w dół.

Kari: Tak. No i też mają różne perspektywy, prawda?

Bartek: Tak.

Kari: Z różnych stron mogą popatrzeć na te problemy, więc ten problem dużo szybciej się da rozwiązać.

Bartek: Rzadziej też ulegają presji społecznej lub opiniom dominujących członków grupy. Mackenzie raport mamy też.  Czyli to były dane na tysiącu firm i robione były w piętnastu krajach. I tu też chodziło o to, jak – to jest jedno z takich najbardziej oklepanych, znanych – jak różnorodność w zespołach zarządczych, czyli to już teren jest ten w execach, wpływa na wyniki finansowe firm. No i firmy, które są w pierwszej ćwiartce…

Kari: Co to znaczy w pierwszej ćwiartce? Czego?

Bartek: Jeżeli weźmiemy sobie wyniki finansowe firm, wszystkich, i poukładamy je, no to w pierwszej ćwiartce... czyli w pierwszej 25 procent. To jest tak, że firmy, których jest różnorodność etniczna, kulturowa itd., mają o 36 procent – nie wiem, jak to liczyli, ale mają o trzydzieści sześć procent – większe prawdopodobieństwo, że przewyższą konkurencję pod względem zyskowności.

Kari: Wow, spory.

Bartek: Tylko mówimy o tych execach, tak? Czyli osobach executive. I teraz jeżeli jest największa różnorodność płci, czyli nie jakoś tam w jedną stronę, to jest o 25 procent większe prawdopodobieństwo, że osiągną ponadprzeciętne zyski. Jeżeli mamy tam jakąś średnią, to oni będą ponad to.

Kari: Nice. A gdzie jest w tych zarządach różnorodność płci? Ostatnio też jakieś badania czytałam, że – nie wiem – jedna na dziesięć kobiet, czy tam jedna na siedem?

Bartek: O proszę. JP Morgan Chase – Chase to jest bank taki duży, który ma bardzo fajne logo.

Kari: Tak właśnie chciałam powiedzieć, że to ten od logo, nie?

Bartek: Tak, ma piękną historię logo.  Jakiś czas temu, to było parę lat temu, nieistotne, ale zatrudnili osobę w spektrum do działu oczywiście IT, finansów i analizy danych. No i po sześciu miesiącach mieli takie rezultaty, że te osoby, na tle typowych osób, były do 92 procen bardziej produktywne.

Kari: Wow.

Bartek: Bardziej lojalne też były, tak, no bo mnie ratowały po prostu.

Kari: Niesamowite, bo...  Skoro zatrudniali osoby w spektrum, to znaczy, że już mieli to przemyślane i jakby prawdopodobnie zapewnili odpowiednie warunki. Jakie to jest w ogóle... co można z tych... jaki to jest power! Nie znałam tego badania.

Bartek: Tak, a to jeszcze jest tak, że ci ludzie są na rynku, tylko oni się nie decydują tak często na... znaczy – inaczej.

Kari: W ogóle tylko 22 procent autystyków pracuje.

Bartek: No właśnie, o to mi chodzi, że to jest spora pula ludzi, którą można łatwo wyciągnąć, tylko niewiele trzeba pomóc im, żeby oni przyszli do ciebie, żeby chcieli. IBM zrobił bardzo duży raport, ale to już było o neuroróżnorodności.

I to było 1800 menadżerów.

Kari: O, oni wtedy mają ludzi tam? No mają chyba.

Bartek: A to z IBM, tak, to jest ogromna firma, a oni się zajmują danymi też. No i 1800 menadżerów. I cały świat, duże, małe firmy i tak dalej, i tak dalej... Zespoły neuroróżnorodne są 20 procent szybsze w podejmowaniu decyzji i o 28 procent bardziej skłonne do osiągania wysokiej efektywności decyzyjnej.

Kari: Czyli jak już podejmą decyzję, to potem ją wdrażają, tak, o to chodzi?

Bartek: Tak.

Kari: I neuroróżnorodne, czyli po prostu w całym spektrum. Od osób neurotypowych…

Bartek: Może być dysleksja, cokolwiek.

Kari: ... neurotypowe w różnych...

Bartek: Tak, trafniej też identyfikowali ryzyka i szanse.

Kari: No te różne perspektywy.

Bartek: Zwłaszcza, że – jak gdyby system, czyli otaczająca rzeczywistość jest bardzo skomplikowana – więc po prostu byli lepsi.

Stanford też na przykład coś zrobił. I Stanford zrobił coś takiego, że jeżeli na przykład zakładacie – nie wiem, kto organizuje te zespoły, ale powiedzmy, że dalej jest, rozmawiamy do HR-ów. Jeżeli robicie zespoły...

Kari: Ja też myślę, że właściciele MŚP i liderzy zespołów też tutaj mogą sobie skorzystać.

Bartek: Czyli jest coś takiego, co Stanford przeanalizował: jeżeli potrzebujemy zespół, który ma działać bardzo szybko – to się tyczy głównie startupów, bo robili to na startup, po prostu analizowali firmy w różnych fazach – ale jeżeli zespół ma działać szybko, to powinien być jednorodny.

Kari: Tak, bo wtedy nie ma konfliktu.

Bartek: Tak, oni po prostu robią, robią, robią. Ale po pewnym czasie chodzi o to, żeby jednak dodawać tę różnorodność, ponieważ kiedy firma już okrzepnie, pojawia się konkurencja, pojawiają się klienci – po prostu zaczyna być normalna, dorosła firma – to taki zbyt mocny fit, nazwijmy to, kulturowy, prowadzi do takiej homoorganiczności poznawczej.

Kari: W sensie dopasowanie kulturowe.

Bartek: Tak, tak, tak. I do myślenia grupowego. Czyli firma staje się takim...  Jest takie ładne określenie z tego badania: echem własnych pomysłów.

Kari: O, jakie ładne. Echo chamber.

Bartek: Coś takiego, tak. Czyli po prostu przestaje łatwo się adaptować, przestaje być innowacyjna.

Kari: Neuroróżnorodność bardzo dużo innowacyjności wkłada, to jest główna przewaga.

Bartek: Mówiliśmy o tym wcześniej – tu chodzi o te dodatki kulturowe, a nie, żeby zatrudniać ludzi poprzez dopasowanie kulturowe. Bo jeżeli będziemy zatrudniać przez dopasowanie kulturowe, to będziemy sobie generować to pomieszczenie, gdzie wszyscy się odbijają od siebie.

Kari: Mają być jakby pasujący do kultury prawdopodobnie pod względem, nie wiem, wartości. Ale niekoniecznie wszyscy tacy sami.

Bartek: Google robiło bardzo duży projekt między 2012 a 2015. Przenalizowali swoje 180 zespołów. Teza była taka, żeby się dowiedzieć, co odróżnia skuteczne zespoły od przeciętnych. Czyli Google zakładało, że skuteczność musi do czegoś zależeć. I czy jest to skład osobowościowy, czy jest to poziom wykształcenia, czy na przykład wspólne hobby, styl zarządzania, no po prostu badali – cokolwiek.

Kari: Ale fajne badanie.

Bartek: I nic im się nie potwierdziło. Jedyna rzecz, która była wspólna, która powodowała, że te zespoły świetnie performowały, to było psychologiczne bezpieczeństwo. Czyli ludzie czuli się swobodnie, mówiąc to, co myślą, działali razem.

Kari: Mogli popełniać błędy.

Bartek: I mamy odcinek – już wspomnieliśmy o nim – psychologiczne bezpieczeństwo też można sprawdzić, zmierzyć. Jakby ktoś chciał, to możemy.

I to są te dane wszystkie. Można by tego mnożyć bardzo dużo. Wybrałem kilka – tyle.

Kari: Generalnie tutaj jeszcze chyba to nie padło, natomiast różnorodne zespoły też wzmacniają odporność na kryzysy.  Jeżeli przychodzi jakiś kryzys, jakaś zmiana, to różne perspektywy i różny sposób radzenia sobie ze stresem bardzo tam firmie pomaga.

Bartek: Tak, no kurczę, można to przywołać do, nie wiem, monokultury pszenicy, tak? Z biznesowego punktu widzenia, dużo łatwiej się hoduje roślinka, która jest wszędzie taka sama. Tego samego dnia ją siejemy, całą, wszystko tego samego zbieramy, opryski te same, wszystko to samo.

Tylko problem się pojawi wtedy, kiedy to wszystko to samo złapie tą samą chorobę.

Kari: Tak, to wszystko jak jeden mąż ginie.

Bartek: Niby jest tak, że o, to mam jedno lekarstwo wtedy i muszę tylko opryskać, ale to tak nie działa. Bo jeżeli na rynku się coś zmieni nagle, a ty masz wszystko oparte o to samo... i tak samo działa myślenie, tak samo działa po prostu dynamika grupy.

Kari: No właśnie, więc warto mieć kilka różnych pól z różnymi roślinami, to sobie zdywersyfikować. O nawet dywersyfikacja, nie?

Bartek: Tak, wszystko cokolwiek.

Kari: Dywersyfikacja zespołów. Dobra.

Bartek: Pomogliśmy? Mamy nadzieję przynajmniej.

Kari: Tak, mamy nadzieję, że pomogliśmy spojrzeć na różnorodność w zespołach z nieco innej perspektywy tej takiej... różnorodnej.

Bartek: Pięknie.