Bartek Goldyn: Dzisiaj sobie porozmawiamy o psychologicznym bezpieczeństwie. I dla wielu osób będzie to bardzo mięciutkie, taki w ogóle bez sensu wymysł HR-u, że tam wszyscy się trzymają za rączki w organizacji i jest kumbaya i miło. Ale tak naprawdę tak nie jest. I w związku z tym, że jest ono bardzo dziwnie odbierane, to chcielibyśmy się po prostu rozprawić: znaleźliśmy sześć mitów i pokażemy wam albo powiemy wam, co ludzie myślą, że to jest, a czym naprawdę jest.

Na przykład dla mnie jest to twarda performance'owa rzecz. Czyli zespół po prostu nie będzie napieprzał literalnie, jeżeli nie będzie miał zaopiekowanego tego właśnie jednego z elementów, jakim jest na przykład psychologiczne bezpieczeństwo.

Kari Goldyn: Tak, bo teraz dosyć sporo się mówi o tym psychologicznym bezpieczeństwie i pewnie dlatego pojawiły się różne wypaczenia w rozumieniu, na czym to tak naprawdę polega. Poza tym te dwa słowa: „psychologiczne bezpieczeństwo” to tak kojarzą nam się z takim kocykiem i strefą komfortu.

Bartek: Tak, to nie brzmi jak coś, co można wskaźnikami obkleić dookoła i rozumieć, i wiedzieć.

Kari: I nie jest to strefa komfortu to psychologiczne bezpieczeństwo.

No, dobra. I mamy tutaj te sześć mitów. I ja bazowałam, mówiąc o tych sześciu mitach, znaczy wypisując te sześć mitów, na artykule Edmondson, takiej pani, która...

Bartek: Mam wrażenie, że ona jest najbardziej znana, jeżeli chodzi o ten wątek.

Kari: Tak.

Bartek: Ona zaczęła chyba, dwie książki napisała na pewno.

Kari: Fearless Organization, nie?

Bartek: Tak.

Kari: Po polsku nawet wyszła „Firma bez obaw”, „bez strachu”, coś tam. No dobra to co, jedziemy od razu?

Bartek: Tak.

Kari: No to jedziemy. Pierwszy mit.

Bartek: Psychologiczne bezpieczeństwo to brak konfliktów.

Kari: No właśnie.

Bartek: Nie.

Kari: Nie. Wiele osób myśli że jeżeli zespół ma to psychologiczne

bezpieczeństwo to znaczy, że wszyscy się zgadzają, że unikają konfrontacji i że te dyskusje są zawsze komfortowe.

Bartek: Tak. A można powiedzieć, że jeżeli w zespole nie ma konfrontacji, różnicy zdań to jest naprawdę bardzo źle.

Kari: Tak, to tam nie ma psychologicznego bezpieczeństwa.

Bartek: Tak, bo najczęściej będzie tak, że po prostu będzie taka pozorna otoczka, taki lukier na wierzchu położony. Nikt nie chce za bardzo wchodzić nikomu... Oczywiście wiadomo jest, że grupy generalnie się stabilizują i ludzie poruszają raczej się zachowują tak, żeby grupa trwała, ale jeżeli rzeczywiście jest tak, że „Nie, my się tutaj nie kłócimy, nigdy nie wymieniamy, nie, wszystko ma być miło i przyjemnie”, to najczęściej jest tak, że jest jakiś powód, dla którego ludzie nie chcą i mają tę rezerwę. A to oznacza, że mają jakąś obawę przed.

Kari: Czyli tak naprawdę jest odwrotnie: psychologiczne bezpieczeństwo to jest zgoda na odważne głosy, na przyzwolenie na pytania, na wątpliwości, na krytykę tego, co tam się zadzieje, nawet jeśli to bywa niekomfortowe.

Bartek: Tak I następna rzecz. Jest wiele czynników, które decydują o tym, czy – znaczy nie decydują – po których można poznać, czy rzeczywiście ludzie się czują bezpiecznie, ale gdybym miał podzielić... tak sobie tutaj to wrzuciłem, bo gdzieś chciałem.

Gdybym miał podzielić takie strefy – nie strefy, tylko levele – poziomy psychologicznego bezpieczeństwa, to będzie tak, że pierwsze to będzie po prostu przynależność. Czyli jeżeli ludzie się czują zaakceptowani tacy jacy są, czyli mogę sobie przyjść do pracy z zielonym irokezem i na nim wsadzić tam, nie wiem co, motyla.

Kari: Gniazdo ptasie.

Bartek: Cokolwiek. I wszyscy spoko. I nie jest to powodem tego, że jestem inny, gorszy albo w ogóle co ja mam na głowie. No to to jest ten bazowy poziom.

Kari: Przypomniała mi się moja pani z matematyki na studiach, która mi powiedziała kiedyś, bo ja z tej matematyki byłam bardzo dobra, nie wiem, może na tle moich kolegów ze studiów z biologii, którzy nie kumali statystyki, to mi powiedziała kiedyś: „Pani to jest taka mądra i tak wszystko potrafi, ale po co te czarne paznokcie?” [śmiech] To jest właśnie o tym.

Bartek: No właśnie. No więc Uniwersytet Jagielloński, doktorant, mój przyjaciel, kiedyś po wakacjach wrócił z blond włosami. I znowuż jeszcze tylko jeden dodatek. Psychologiczne bezpieczeństwo to nie jest tak, że to jest cecha całej organizacji, to jest najczęściej tak, że są różne grupy i różne poziomy są w różnych grupach.

Kari: Mamy to w szóstym imidzie.

Bartek: Dobra. I usłyszał odnośnie tych swoich białych czy tam blond włosów uwagę, że – nie pamiętam już, jak tam było, zmienię mu też imię: „Panie Wojtku, ale my tu jesteśmy poważną instytucją i bardzo proszę, żeby pan coś z tymi włosami zrobił”.

Kari: O, masakra.

Bartek: No właśnie.

Kari: Czyli generalnie zgadzamy się z tym, że uczelnie rzadko są miejscami, w których panuje psychologiczne bezpieczeństwo.

Bartek: Tak drugi poziom to jest po prostu bezpieczeństwo uczenia się, czyli osoby po prostu mogą zadawać pytania i się po prostu uczyć i nie będą głupie, nowe…

Kari: Nie będą za to oceniane i obniżane im...

Bartek: Tak, potem następnym poziomem będzie to, że mogą po prostu współtworzyć coś, czyli mogą dodawać rzeczy od siebie. No i najwyższym poziomem, powiedzmy, psychologicznego bezpieczeństwa to będzie kwestionowanie, bezpieczeństwo kwestionowania czyli jeżeli ktoś coś powie, to ja się mogę z tym nie zgodzić i zakwestionować to. A jeżeli w ogóle powie to szef i ja też mogę, no to kudos.

Kari: Dokładnie. Tutaj mam oznaki psychologicznego bezpieczeństwa w tym kontekście, że nie jest to brak konfliktów, że możemy powiedzieć: „Nie rozumiem tego, wyjaśnijcie mi”. I nikt mnie nie wyśmieję za to. „Ten projekt ma poważne luki” i nie zostanę ukarana za to, że to mówię. Albo popełniłam błąd i nie stracę twarzy albo szacunku w oczach zespołu.

Więc generalnie w takim środowisku konflikt nie znika, tylko po prostu zmienia jakość na coś, z czego wychodzi rozwój.

Bartek: Tak, bo tutaj jeszcze mógłbym dodać, że psychologiczne bezpieczeństwo jako takie po prostu podnosi wydajność organizacji, bo jeżeli ludzie się nie czują bezpiecznie, to najczęściej nie chcą brać udziału w tym czymś, tylko będą jechać po linii najmniejszego oporu. A druga rzecz jest taka, że nie będą mówić, że coś jest nie tak i będzie wszystko zamiatane pod dywan. I nawet nie wiesz, kiedy szambo po prostu wywali.

Kari: Tak, czyli jeżeli ludzie nic ci nie mówią, to znaczy, że nie jest dobrze.

Bartek: Tak.

Kari: Mit drugi: psychologiczne bezpieczeństwo oznacza, że wszystkie opinie będą uwzględnione.

I tutaj generalnie chodzi o to, że ludzie mylą prawo głosu z prawem do decydowania. I to jest charakterystyczne dla wielu liderów. z którymi pracujemy. Ma coś takiego, że daje ludziom prawo głosu, ale ludzie uważają, że tak naprawdę oni zdobyli prawo do decydowania i mają pretensje, że ich głosy nie zostały uwzględnione.

Bartek: Tak, druga sprawa jeszcze jest taka, że pamiętajmy o tym, że są różne, nazwijmy to, poziomy wtajemniczenia. To nie jest tak, że ktoś może wjechać na ostatnie piętro wielkiej organizacji i powiedzieć do rady nadzorczej: „Słuchajcie, bo ja tu mam taką opinię”. No to tak nie działa. Jest pewien sposób dochodzenia, więc jeżeli coś na dole jest, to oczywiście tak, to powinno być wysłuchane. Ale nie tak, że teraz wielki prezes musi zjechać na sam dół i iść słuchać.

Kari: I wziąć to pod uwagę, tak. Więc chodzi o to, że możemy powiedzieć: „Ten pomysł jest ryzykowny”, a lider tam dopytuje, bierze to pod uwagę. Natomiast na końcu może powiedzieć ten lider, że: „Tak, rozumiem co mówisz, ale i tak podejmiemy to ryzyko, ponieważ potencjalny zysk jest na przykład większy”.

Bartek: Na przykład, no cokolwiek.

Kari: Więc to jest do naszych wszystkich fellow autistic, czyli kolegów autystików, że powiedzenie swojego zdania nie oznacza, że ono musi być brane pod uwagę.  Ale w takim przykładzie to psychologiczne bezpieczeństwo jest, bo osoba mogła się odezwać bez lęku i zostać wysłuchana.

Mit trzeci. Psychologiczne bezpieczeństwo chroni przed zwolnieniem. Czyli czasami jest taki mit wśród pracowników, że organizacja, w której panuje psychologiczne bezpieczeństwo daje nam obietnicę, że nikt nas nie wyrzuci, że nasze zatrudnienie jest gwarantowane, jesteśmy bezpieczni.

Bartek: No więc rzeczywiście powinno chronić przed byciem po prostu sobą, czyli tak jak mówiliśmy o tych, nie wiem, włosach że ja, nie wiem, chodzę tak, wyglądam tak, robię tak, nieistotne. Chroni generalnie zaangażowanie, czyli jeżeli ktoś jest naprawdę zaangażowany... No bo jak wygląda zaangażowanie? Być może będzie chciał coś zmieniać, być może będzie chciał brać czynny udział w czymś. Więc rzeczywiście nie powinien być zwalniany za to, że coś próbuje robić. A są takie, nazwijmy to, narzędzia wpływu, że jeżeli ktoś za bardzo coś chce, to można go odsunąć, bo być może, nie wiem, podważy moją pozycję. No to można go zwolnić. No to wtedy w organizacji nie ma bezpieczeństwa.

Kari: Tak – jeżeli się zwalnia za wyrażenie własnego zdania... Natomiast jeżeli jest strategia odgórna zmiany, nie wiem struktury, firmy.

Bartek: No to jest.

Kari: No to jest, to tutaj nie ma nic wspólnego z tym, czy ty możesz powiedzieć swoje zdanie czy nie.

Bartek: Tak, w Google kiedyś było coś takiego, że oni, nie pamiętam już, ile osób, bardzo dużo osób zwolnili i ktoś tam gdzieś tam na forum właśnie powiedział, że on czuje nie czuje psychologicznego bezpieczeństwa w Google'u.

Kari: Bo go zwolnili.

Bartek: Bo go zwolnili. I to jest jedna właśnie z takich oznak, że pomimo tego, że możesz jak gdyby... zostałeś zwolniony i dalej możesz krytykować i czujesz, że jest okej krytykować swoich przełożonych, to znaczy, że wszystko było dobrze [śmiech].

Kari: No, dokładnie. Właśnie, mit czwarty.

Bartek: Psychologiczne bezpieczeństwo wyklucza wysokie oczekiwania i branie odpowiedzialności.

Kari: No właśnie, czyli są osoby, które myślą: albo mamy psychologiczne bezpieczeństwo czyli luz, wyrozumiałość i brak presji, albo mamy wysoką odpowiedzialność i wymagania wobec wyników No albo, albo.

Bartek: Tak, ja mam tutaj taki piękny wykres, który sobie kiedyś zrobiłem.

Kari: Tak, też mówię o tym wykresie!

Bartek: Jest coś takiego, że organizacja może być w tak zwanej strefie apatii. Strefa apatii to jest wtedy, kiedy mamy brak zaangażowania brak współpracy, postawy defensywne, wykonywanie minimum, brak inicjatywy. I to jest wtedy, kiedy nie ma tego psychologicznego bezpieczeństwa, czyli ludzie się nie czują okej w firmie, a przy okazji nie ma żadnych, powiedzmy, standardów wydajności. Czyli firma w sumie nic nie chce od życia, tak można byłoby powiedzieć, to jest strefa apatii. To jest najgorsze miejsce, gdzie może być.

Jeżeli nie ma psychologicznego bezpieczeństwa, ale są standardy, musimy osiągać cele i są jakieś tam rzeczy do osiągnięcia, to jest wtedy strefa lęku. Wtedy organizacja jest po prostu zarządzana strachem. „Musisz to zrobić, bo jak nie to...”.

Kari: I nie możesz się odezwać.

Bartek: Jest też, mogą być takie organizacje gdzie jest po prostu strefa komfortu.

Kari: Czyli jest psychologiczne bezpieczeństwo i nie ma wymagań. Bo to są te dwie osie u mnie: psychologiczne bezpieczeństwo i wymagania.

Bartek: No i teraz: niestety jest tak – albo stety – że rozwój następuje praktycznie tylko w dyskomforcie. Czyli nie ma powodu, żebym ja zmieniał cokolwiek w sobie, w swoim zachowaniu, otoczeniu, jeżeli nie czuję dyskomfortu.

Kari: Nie mam żadnych wymagań, jeżeli nie muszę czegoś tam dowieźć.

Bartek: Przy okazji jeżeli w ogóle był jakiś dyskomfort i były trudności, to potem, jeżeli to osiągnę, to mam większe poczucie wszystkiego najlepszego. Bo jeżeli osiągam rzeczy, które są proste łatwe, to nie będę...

Kari: Nie ma poczucia satysfakcji. Satysfakcja jest wtedy, kiedy jest trud.

Bartek: No i kiedy jest psychologiczne bezpieczeństwo i kiedy są jakieś standardy wydajności, coś w firma chce od życia, to to się nazywa wtedy, że jest strefa rozwoju.

Czyli to jest dokładnie tak jak z dziećmi. Dzieci kiedy się nie boją, to zaczynają eksplorować i próbować, i sprawdzać się, z czym się je świat. I dokładnie tak samo się dzieje z organizacją. Jeżeli ludzie wewnątrz nie czują strachu za bardzo, że będą, nie wiem, oceniani i tak dalej, i tak dalej, to będą bardziej przeć w kierunku poznawania tego świata, czyli będą bardziej przeć w kierunku rozwoju.

Kari: Czyli idealne miejsce do pracy – i dla biznesu też jakby efektywne – jest wtedy, kiedy ludzie czują się bezpiecznie, żeby mówić o swoich błędach, ale też wiedzą, że muszą dowozić wyniki i nie ma tutaj taryfy ulgowej, ale jest przestrzeń do nauki i poprawiania swoich wydajnościowych „tych”, czyli masz prawo do szczerości, ale masz obowiązek do brania odpowiedzialności.

Mit piąty. Psychologiczne bezpieczeństwo da się wprowadzić polityką procedurą albo regulaminem.

Bartek: Tutaj mam wrażenie, że to jest myślenie w każdej większej organizacji. Znaczy nie w każdej, ale w dużej ilości większych organizacji, że wszystko można wprowadzić rodzajem ustawy.

Kari: Tak. Że zapiszemy na przykład jakieś wartości albo w jakiejś w procedurze HR-owej onboardingu zapiszemy, jak ma być. Napiszemy: „Promujemy psychologiczne bezpieczeństwo” i ono jest już wdrożone. Super, dzięki.

Bartek: Tak, ponieważ zmiany w ludzkich zachowaniach wprowadza się po prostu, ogłaszając głośno.

Kari: Regulacjami, tak. Tutaj mam taki przykład o polityce speak up, czyli polityka, która mówi, że masz się odzywać. I jeżeli taka firma wprowadza politykę speak up i na spotkaniu ktoś podważa pomysł menadżera, w momencie, kiedy menadżer odpowie: „Dzięki, że to powiedziałeś, to ważna perspektywa”, to jest to wzmacnianie tego psychologicznego bezpieczeństwa. A w momencie, kiedy powie: „Nie o tym teraz mówimy”, to on zgodnie z polityką speakupował, a ten go zgasił. No i tutaj nie ma tego, niezależnie od tego, co zostało wprowadzone w jakimś tam dokumencie.

Bartek: Więc psychologiczne bezpieczeństwo to jest praktyka, a nie papier. Generalnie to jest po prostu jak gdyby interakcja z interakcją. Jak gdyby każda osoba, która wchodzi w interakcję z drugą interakcją, to to jest po prostu ten mały jeden klocek, który buduje to całe ogólne bezpieczeństwo. I to też jak gdyby przejdziemy trochę dalej, ale to jest niezależnie, czy będzie to menadżer, czy to będzie ktoś poniżej, to jest cały czas ta interakcja między tymi ludźmi i ona po prostu rośnie coraz bardziej, coraz bardziej.

Kari: Tak, dokładnie.

Bartek: Codziennie interakcje, sposób w jaki reagujemy na te błędy, na tę szczerość, na te pytania, na te problemy. Można by było to podsumować kulturą. Kulturę najprościej można zdefiniować jako: „My tutaj robimy rzeczy tak”. To jest sposób, w jaki my tutaj coś tam robimy.

Kari: No, ale nie wystarczy tego napisać.

I szósty, ostatni mit. Psychologiczne bezpieczeństwo zależy wyłącznie od liderów i od góry.

Bartek: I to jest, powiem tak: prawie tak, tylko że nie. Bo rzeczywiście jest tak, że największe przyłożenie mają ludzie, którzy po prostu są liderami.

Kari: Tak, natomiast czasami jest takie bierne oczekiwanie wśród zespołu całego, aż coś przyjdzie z góry, bo jeżeli prezes, dyrektor czy tam inny zarząd tego nie wprowadzi, to to nie ma sensu.

I ta postawa już trochę świadczy o braku zaangażowania, nie? I psychologicznego bezpieczeństwa.

Bartek: To jest tak, że dużo łatwiej prawdopodobnie – nawet jeżeli, powiedzmy, że jestem zwykłym pracownikiem – dużo łatwiej będzie mi myśleć o tym, że: „A, to już jest taki system, ja nic nie zmienię, to najwyżej zmienię pracę”. Tylko że prawdopodobnie zmienię pracę na identyczną, prawdopodobnie będzie tak samo. Więc być może istnieje szansa, żeby coś zmienić w tej konkretnej pracy, w której już teraz jestem i rzeczywiście się po prostu zabrać i spróbować podnieść głos i powiedzieć, co jest nie tak.

Kari: No właśnie, bo tak naprawdę psychologiczne bezpieczeństwo – i to jest też ciekawe, że to nie musi być wszędzie tak samo w całej jakby w całej korporacji, w całej organizacji nie muszą być te same poziomy psychologicznego bezpieczeństwa.

Bartek: Nigdy nawet nie są.

Kari: No, może być takie coś, że jest jakaś silna hierarchia w dużej korporacji, natomiast jest jakiś jeden dział z jakimś fajniejszym menadżerem, który regularnie pyta swoich ludzi: „Co myślicie, jak możemy to zrobić lepiej?” i ten jego zespół czuje się psychologicznie bezpieczny. I ta mała grupka ludzi, jeżeli znajdzie sobie jeszcze inną małą grupkę ludzi…

I gdzieś tam osiągnie ten 12,5%, czyli tych ludzi, którzy wprowadzają zmiany, to mogą mieć faktycznie przełożenie na wprowadzenie zmiany w całej organizacji.

Bartek: Tak, a druga sprawa jest taka, że mamy teraz już taki dostęp do... jak gdyby publicznie każdy może coś powiedzieć. Bo mamy i media społecznościowe, i każdy ma aparat po prostu telefon w ręce, to jest narzędzie po prostu mediowe, więc ciężko jest teraz pracodawcom być opresyjnym dziewiętnastowiecznym fabrykantem, który wykorzystuje ludzi…

Kari: Feundalnym tym z „1670” Janem Pawłem.Ciężko być Janem Pawłem.

Bartek: Tak, powiedzmy że tak. Bo nie wiem, powiedzmy, w zeszłym roku, pamiętamy tę graficzkę, która pokazała jak tam... gdzieś ona pokazała na Skypie chyba, tak? Ona została zwolniona przez Skype'a. Całe w ogóle #metoo też się zaczęło od głupiego jakiegoś tam tweeta chyba, czy tam hashtaga na Instagramie.

Kari: Tak, tak, tak.

Bartek: Więc ciężko jest ukryć taki burdel literalnie, tak? I niefajną atmosferę w filmie.

Kari: Tak, bo są narzędzia.

Bartek: Tak, są narzędzia, i z drugiej strony: i co się stanie. To najwyżej mnie zwolnią. To jest znowuż pytanie, jak bardzo...

Kari: To jest jakiś tam balans. Natomiast myślę, że warto, jeżeli zależy nam na tym psychologicznym bezpieczeństwie i nie jesteśmy na samej górze właścicielem i zarządem, tylko na przykład managerem gdzieś po drodze albo, nie wiem, osobą z HR-u albo po prostu regularnym specjalistą czy pracownikiem, to warto w takich małych codziennych relacjach zaobserwować u siebie, jak reagujemy na pytania kolegi, jak traktujemy kogoś, kto przyznał się do błędu, w jaki sposób, nie wiem, słuchamy, w jaki sposób oceniamy naszych kolegów i swoją postawą wdrażać te zasady psychologiczne.

Bartek: Jedyny problem, który tutaj widzę, to jest to, że ludzie nawet nie mają pojęcia, jak to robić. W sensie – każdy z nas wychodzi ze szkoły studiów czy tam czegoś, co pokończył, z domu jeszcze, z jakimś modelem. Po prostu tak się zachowuje. Większość ludzi tak się zachowuje.

Kari: A ze szkoły to już w ogóle, że jesteśmy oceniani za dobrą odpowiedź, a nie za dobre pytanie.

Bartek: To też, ale masz jakiś tam po prostu zwykły zestaw zachowań i on jest najczęściej taki... Taki, jaki masz po prostu, koniec.

Natomiast umiejętność komunikacji w zespole to jest rzecz, którą w sumie nikt nie uczy. A to wygląda trochę inaczej niż taka zwykła potoczna rzecz, którą możesz wynieść z życia i przyjść. Każdy się specjalizuje w tym czymś tam. Nawet ludzie, którzy myślą, że są menadżerami specjalizują się w zarządzaniu, najczęściej będzie to bardziej w kierunku wskaźników, dowożenia.

Kari: Tak, zarządzanie tak naprawdę projektem, a nie relacjami.

Bartek: Tak, a nie po prostu ludźmi. I jak robić to tak, żeby jednak ci ludzie czuli się spoko, bo wtedy po prostu lepiej pracują.

Kari: No to polecamy tutaj szkolenia zespołów, bo faktycznie tego można nauczyć.

To nie jest tak, że to, że nie wynieśliśmy tego z dzieciństwa albo że szkoła nas zepsuła, bo nas oceniali za złe odpowiedzi... To nie jest ostateczne i że nie można tego zmienić. Można to zmienić i są sposoby.

Bartek: Tak, najlepsze jest to, że znowu sobie tak pomyślałem, że to będzie tak, jak w większości sygnałów, jakie dostaję, to jest to, że: „A, to damy to menadżerom”. Cokolwiek jest teraz: „A, to damy to menedżerom”. O, nie myją zębów: „A, to damy to menedżerom, tak?”.

Kari: Taki biedny menadżer musi zarządzić. Ostatnio mieliśmy na szkoleniu takiego menadżera, który powiedział: „Ech... Kolejny obszar, którym trzeba zarządzić”. Z takim zrezygnowaniem, że wszystkim trzeba zarządzić. Od dzieci, przez swój zespół, po swoje własne przekonania, po, nie wiem, różnorodność. Wszystkim trzeba, kurna, zarządzić.

Bartek: No.

Kari: No... trzeba, nie? Natomiast, jeżeli gdzieś tam się w tę praktykę zarządzania doda niektórych rzeczy więcej, to potem może być lżej długofalowo. Warto spojrzeć na rzewczy długofalowo, a nie tylko, co tu i teraz by się przydało.

Czy jeszcze jest coś, co masz do dodania w tym psychologicznym bezpieczeństwie?

Bartek: Nie, z tych mitów już chyba nie.

Kari: Podsumowanie ostatniego mitu mam takie, że liderzy nadają ton i mają kluczowy wpływ, ale każdy członek zespołu swoją reakcją, pytaniem gestem buduje albo niszczy ten klimat bezpieczeństwa.

I tak naprawdę trochę rola lidera jest w tym, żeby wyłapać tych, którzy niszczą.

Bartek: Tak, tak. Taki najbardziej znany to jest Volkswagen, który miał tę aferę wielką odnośnie emisji spalin. To było tak, że w całej organizacji było pod dywan zamiatane i potem nagle wystrzeliło.

Kari: Nie wiem, nic, powiedz.

Bartek: Nie pamiętam ile lat temu to było. Po prostu żeby spełnić normy środowiskowe, Volkswagen musiał zaniżać sztucznie to, jak samochody emitują różne rzeczy. Pomimo tego że gdzieś tam, być może w zespołach, było to podnoszone, to kultura była taka, że: „Zamknij mordę w kubeł, tak? I robimy, co mamy robić”.

Kari: Wow.

Bartek: No i tyle.

Kari: Całe lata.

Bartek: Tak.

Kari: No właśnie. A ja słyszałam ostatnio o tym, że w Netflixie jest bardzo długa procedura przyjmowania ludzi do pracy właśnie dlatego, że chcą wyłapać tych, którzy chcą mówić głośno, którzy czują się dobrze w konfliktach. Nie mówię, że tworzą te konflikty, tylko że nie uciekają od nich, nie uciekają od podejmowania jakiejś odpowiedzialności.

Generalnie zatrudniają ludzi pod kątem tego, żeby budowali i korzystali z psychologicznego bezpieczeństwa firmy. Nie każdy chce też korzystać z takiego bezpieczeństwa. Są osoby które wolą dostać informacje, co mają robić i nie myśleć, i po prostu to robić.

Bartek: Jeżeli dobrze pamiętam, to jest to około 50-60%, więc…

Kari: [śmiech]

Bartek: Tylko nie pamiętam dokładnie.

Kari: W takim razie mamy nadzieję, że pomogliśmy Wam spojrzeć na kwestie psychologicznego bezpieczeństwa z nieco innej perspektywy i może otworzyliśmy jakieś klapki, które pomogą Wam budować takie psychologiczne bezpieczeństwo w Waszej firmie.

Bartek: Dzięki wielkie, pa.

Kari: Dzięki.