Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będziemy rozmawiać o konflikcie i na początku myślałem, że zacznę aktorzyć i spróbuję zrobić tutaj jakiś konflikt, ale wiem, że masz wstęp.

Kari Goldyn: Widzisz, zawsze musisz mi przeszkadzać, ja tu chciałam wstęp zrobić.

Bartek: No właśnie nie wyszło. Proszę, zrób wstęp. Dzisiaj rozmawiamy o…

Kari: …konflikcie w biznesie. Miałam taką refleksję, opowiem historyjkę. Kiedyś przyszła do mnie uwaga na Librus, rodzice wiedzą, co to Librus i też mają ciarki. Uwaga była taka: Jonatan zachowuje się na lekcji niegrzecznie, a kiedy zwracam mu uwagę, to jeszcze ze mną dyskutuje. Pomyślałam sobie, ale zajebiście, że dyskutuje. Natomiast to pokazuje, jak bardzo od samego początku w szkołach, w różnych miejscach, w domu i tak dalej, uczy się nas unikania konfliktów. Uczy się nas, żeby się nie kłócić, nie dyskutować, nie wchodzić na głowę rodzicom. Przeproście się i podajcie sobie ręce na zgodę.

Bartek: Tak, bez rozwiązania problemu.

Kari: To jest metoda unikania czegokolwiek, jakiegokolwiek rozwiązania. A potem zostaje w nas uraza, ta uraza narasta i konflikt generalnie staje się czymś, czego się boimy i czego chcemy uniknąć za wszelką cenę. To ma jeszcze podłoże w różnych rodzinach, ale myśl jest taka, że konflikty nie są dobre. Konflikty trzeba zakopać, unikać ich, żeby ich było jak najmniej.

Bartek: Powiedziałaś „w różnych rodzinach” – masz na myśli wychowanie, a nie, że mama i tata im coś robią, tak?

Kari: Tak, tak, że unikanie konfliktów też wynika z tego, jakie mieliśmy domy rodzinne. I zamiast uczyć się zarządzać tymi konfliktami, to zaczynamy ich unikać. Wtedy jakby przenosimy konflikt do wewnątrz i mamy ten konflikt wewnętrzny, który nas wypala, budzi frustrację.

Bartek: Zostajemy z emocjami i one sobie same są interpretowane.

Kari: Więc chcielibyśmy w tym odcinku zostawić taką myśl, że konflikt to jest zupełnie naturalne zjawisko. Żyjemy w stadach, więc konflikt jest nieunikniony. To nieuniknione zjawisko w życiu społecznym i jest naturalnym elementem dynamiki relacji. I nie ma co unikać konfliktów. Dużo lepiej zamiast unikania, nauczyć się zarządzania konfliktem.

Bartek: To powiem jedną rzecz, którą chyba będę wciskał teraz wszędzie we wszystko. Jesteśmy jak gdyby warunkowani, można tak powiedzieć, do tego, żeby mieć rację. Ponieważ za każdym razem, kiedy mamy rację, to w naszym mózgu jest troszeczkę więcej dopaminy, przez co czujemy się lepiej. Więc automatycznie będziemy dążyć do tego, żeby mieć po prostu rację.

Kari: Tak, bo racja to dopamina. Do tego jeszcze, jeżeli rzecz nas stresuje, jeżeli jest to konfliktowa sytuacja, która wywala u nas hormon stresu, kortyzol, to kortyzol w połączeniu z dopaminą daje jeszcze duży potencjał uzależniający. I dlatego uzależniamy się trochę od tego, żeby mieć tę rację.

Bartek: Pomyślcie, jak to jest, jeżeli macie taką klasyczną kłótnię i nagle komuś obaliliście wszystkie argumenty i teraz to wasze jest na wierzchu. Jest dopamina i tylko czekacie, czy ktoś to zbije. Jeżeli zbije, to znowu trzeba popracować, żeby dostać dopaminę.

Kari: Dobra, to zaczniemy od tego, czym jest konflikt.

Bartek: Jest jakaś definicja tego?

Kari: Są bardzo różne, dużo różnych definicji znalazłam. Jedną z nich jest definicja, która być może w wielu głowach siedzi, że jest to walka, bitwa, wojna, czyli taki konflikt zbrojny. To jest zupełnie inna kategoria, konflikt zbrojny, ale konflikt generalnie kojarzy się z walką.

Bartek: Dla mnie konflikt – jeżeli miałbym potocznie o tym myśleć – to jest przede wszystkim różnica jakichś poglądów, interesów. Ktoś chce coś innego niż druga strona.

Kari: I to jest moja definicja, którą sobie przyjęłam, czyli zderzenie różnych perspektyw, po prostu zderzenie i to jest dla mnie konflikt. Natomiast w organizacji definiuje się konflikt jako spór wynikający z konieczności dzielenia się zasobami albo pracami, czy też zasobami czasowymi albo wynikający z zajmowania odmiennej pozycji, czyli jesteś w innym miejscu na drabince i powstaje konflikt z różnic w celach, z różnic w wartościach. I strony konfliktu dążą do tego, i to też jest w definicji, żeby ich punkt widzenia przeważył nad punktem widzenia innych. Przez to, że konflikt kojarzy nam się z walką, to wywołuje u nas też przygotowywanie się do walki. Czyli odpala nam emocje, odpala nam reakcje walki, ucieczki i chcemy się uzbroić, czy w argumenty, czy w różne rzeczy, aby nie dać się zepchnąć ze swojej pozycji, no i wygrać. W ten konflikt jest wpisane, że muszę to wygrać.

Bartek: Tak, bo pamiętajmy o tej dopaminie, że jak wygramy, to się poczujemy lepiej.

Kari: Chciałabym zostawić tę myśl, że konflikt to nie jest walka. Konflikt to jest po prostu zderzenie dwóch różnych perspektyw i potrzeb. Konflikt ma swoje fazy i te fazy w różnych źródłach są różne, ale na potrzeby tej rozmowy wzięłam trzy proste. Jest jakaś frustracja i ta frustracja prowadzi do powstania konfliktu. Potem jest spór i spór to jest wybuch tego konfliktu, jakiś rodzaj sytuacji kryzysowej. No i ostatnia faza to jest rozstrzygnięcie konfliktu. W różny sposób to rozstrzygnięcie się pojawia.

Podążając za tymi fazami, chciałabym porozmawiać o tym, jak powstaje konflikt. Przeczytałam takie fajne badanie, mam kilka danych zupełnie obiektywnych. To było dosyć duże badanie – pięć tysięcy ludzi zbadali z różnych krajów. Niestety nie było tam Polski, ale europejskich krajów trochę było. Czarno na białym napisano, że konflikty są – 85% pracowników różnych firm musi sobie radzić z konfliktami.

Bartek: Poczekaj chwilę, bo mówisz, jak powstaje konflikt, to mam taką trochę chłopsko-rozumową definicję konfliktu i zobaczymy, czy to się przełoży jakkolwiek. Moja definicja jest taka, że mamy jakieś oczekiwania, a rzeczywistość po prostu się nie spina z tymi oczekiwaniami. To wszystko. Czyli to, co już kiedyś być może mówiłem w jakimś odcinku, jeżeli ktoś komuś zajedzie drogę, to moje oczekiwanie jest takie, że on mi tego nie zrobi. Więc w tym momencie mam wywalenie emocji i jest: Jak jeździsz!. Jeżeli na przykład w pracy idę z jakimś projektem, już przemyślałem to i wiem, że to będzie tak, a nie inaczej. I ktoś mi mówi: Zróbmy to inaczej, to rzeczywistość nie odzwierciedla moich oczekiwań i być może powstanie konflikt. To jest taka moja prosta definicja. No i teraz zobaczmy, czy coś w tym jest.

Kari: Oczywiście to jest baza do wszystkiego, co nas stresuje. Czyli oczekiwania mamy jakieś tam, a rzeczywistość nie ten i tak, jest to też baza do konfliktów. W tym badaniu powiedzieli, że główne przyczyny konfliktów to różnice osobowości i walczące ego. To jest na samej górze – 50%, 49% wskazało to jako główną przyczynę. Oczywiście też musimy pamiętać o tym, że to są deklaracje, czyli ci wszyscy pracownicy widzą, że ten konflikt wynika z różnic osobowości i walczącego ego. Drugą przyczyną był stres, czyli to, co teraz powiedziałeś, że nasze oczekiwania nie zderzają się z tym, co…

Bartek: Ale to jest chyba naturalne, że jeżeli osoba jest, nie chcę powiedzieć odstresowana, ale jeżeli ma zaspokojone swoje podstawowe potrzeby, to ona inaczej widzi świat w ogóle. Więc tam będzie mniej konfliktów.

Kari: Tak, i tu odsyłamy do odcinka o wypaleniu. A trzecią przyczyną jest duże obciążenie pracą, czyli po prostu…

Bartek: W sumie można powiedzieć, że to też może być stres.

Kari: Ludzie konkurują w tych pracach o zasoby, takie jak czas, pracownicy, kapitały, materiały będące częścią organizacji. Mają potrzebę autonomii, która często nie jest wypełniana przez osoby z wyższych szczebli i dlatego też powstaje w nich taka złość. Jakieś zmiany w organizacji, które też powodują stres, więc stąd te konflikty się pojawiają. I są takie trzy kategorie, w które można ująć te wszystkie przyczyny. Jest to komunikacja, czyli problem z komunikacją. Jest to struktura, czyli jest to linearne – im więcej jest ludzi w firmie, tym więcej konfliktów. I różnice osobowości członków zespołu.

Bartek: To ja mogę coś powiedzieć jako były programista. Jeżeli mamy dwa różne programy, które są napisane w dwóch różnych językach – a tacy są ludzie de facto, każdy ma jakieś swoje wyobrażenia, przeżycia, różne rzeczy – to każdy programista, jeżeli ma się dogadać z kolegą programistą, który napisał inny język, musi się umówić: Słuchajcie, jak się komunikujemy? U mnie coś tam, znaczy co u ciebie, a u ciebie coś tam, co oznacza u mnie. I sobie uspójniamy tę komunikację i wymieniamy się po prostu.

Kari: Bardzo mądrzy jesteście, programiści (śmiech).

Bartek: Często jest jeszcze tak, to jest już jak gdyby przerzucenie odpowiedzialności na drugą stronę, że programy bądź całe usługi mają tak zwane API, czyli swój interfejs, mają opisane, jak ze mną można gadać. Co musisz zrobić, żeby dostać ode mnie jakąś tam informację.

Kari: Super, to jest w ogóle jedna z rzeczy, którą można zrobić, czyli napisać do reszty zespołu, jak ze mną można gadać i jakie mam programy w głowie, które mogą się odpalić.

Bartek: Tylko że tutaj trzeba przeskoczyć nad samym sobą i swoją emocjonalnością, bo wyobraź sobie, że działasz po prostu defaultowo, tak z automatu, masz emocje i działasz. A tutaj trzeba się zastanowić.

Kari: Właśnie, to są też różnice w osobowości. Natomiast najwięcej konfliktów – i to jest też bardzo ciekawa dana – najwięcej konfliktów obserwuje się na poziomie podstawowych stanowisk. A im wyżej w drabinie i im bliżej do liderów, tym tych konfliktów mniej, chociaż co ósmy pracownik twierdzi, że spory też występują wśród kadry kierowniczej, więc to nie jest tak, że one znikają.

Bartek: Ale z reguły jest tak, że im wyżej w organizacji, tym bardziej musisz umieć w ludzi. Więc może dlatego oni potrafią, nie chcę powiedzieć unikać, ale mitygować się, jak to się mówi, roz…

Kari: Poradzić sobie, zarządzać.

Bartek: Zarządzać konfliktami.

Kari: Generalnie jak jest konflikt, to ta frustracja narasta, strony się polaryzują i zaczynają widzieć swoją słuszną sprawę. Następuje nawet coś takiego, co się nazywa dehumanizacja, czyli – wiemy, jak to wygląda w polityce – tamci to w ogóle nie są ludźmi. Więc jeżeli to wszystko eskaluje, to dochodzimy do fazy kryzysu. I pytanie jest, czy można tego uniknąć? To, co powiedziałeś, że siądźmy razem i nauczmy się naszego wzajemnego języka i podstaw komunikacji, to jest super.

Bartek: Tylko że to jest ogólnie bardzo trudne, ponieważ to by wymagało ode mnie uwagi na drugą osobę, a nie działania z pozycji, powiedzmy, ego. Czyli, że ty masz mnie zrozumieć, rób to, co ja chcę. Czemu świat nie ma sensu dla mnie? Bo nie jest zobligowany, żeby mieć w ogóle sens, więc…

Kari: To jest trudne, ale wartościowe. Warto, bo też na takie dane trafiłam, że konflikt ma duży koszt w organizacji. Przeciętnie w tym badaniu pracownik spędza dwie godziny i jedną dziesiątą godziny tygodniowo na rozwiązywaniu konfliktów.

Bartek: Sześć minut.

Kari: Dziękuję (śmiech). I te dwie godziny w USA, bo to są dane z USA, przekładają się na 385 milionów dni roboczych spędzonych rocznie na rozwiązywaniu konfliktów w miejscach pracy. To jest oczywiście ogromna liczba, u nas to można inaczej liczyć. Co szósty pracownik twierdził, że niedawny spór eskalował w czasie trwania i to prowadzi do kolejnych, kolejnych konfliktów. Jeżeli byśmy spróbowali chociaż niektórych z tych metod, czyli tej komunikacji, wyjścia z siebie, z tego ego i osobowości, i zobaczyli drugą stronę, i pomogli im zrozumieć siebie. To też jest super ważne, bo to, że ty coś powiesz, to jeszcze nie znaczy, że ktoś cię zrozumie. Czyli wziąć na siebie tę odpowiedzialność za dobre artykułowanie swoich potrzeb.

Bartek: Czyli chciałabyś, żeby wszyscy byli nagle dorośli?

Kari: (śmiech) Tak, chciałabym. Albo przynajmniej – to do liderów jest – przynajmniej nauczyć tych ludzi niektórych podstaw komunikacji. Bo jak docieramy do tej fazy kryzysu, tego sporu, już nie można tego zostawić. Już pewne metody trzeba wprowadzić. Tutaj mam takie różne metody zarządzania.

Bartek: Mówimy teraz o zarządzaniu konfliktem.

Kari: Tak. Jeżeli jesteś kimś, kto ma zespół – albo można to też odnieść do klienta – to warto, żebyś wiedziała/wiedział, jak tym konfliktem zarządzać.

Bartek: Nawet jeżeli produkujesz puszki i spędzasz ileś czasu nad tym, żeby ci ludzie produkowali takie zwykłe puszki bardziej efektywnie, to tak naprawdę to, że nauczysz ich komunikacji, zarządzania konfliktem bądź radzenia sobie w takich sytuacjach, to też wpływa na efektywność produkowania tych puszek.

Kari: I ty też jako ten PM od tych puszek… mieliśmy taki odcinek, że najważniejszą rolą PM-a jest zarządzanie konfliktem. Więc zarządzanie konfliktem jest super ważne. Są różne metody, które ludzie stosują. I większość z nich nie działa.

Bartek: To jakie nie działają?

Kari: Albo nie działają, albo działają tylko częściowo. Pierwszą i podstawową metodą, do której większość się ucieka, jest odwlekanie w czasie albo ignorowanie. Czyli generalnie unikanie konfliktu.

Bartek: Tak, że rozchodzimy, tak jak złamaną nogę.

Kari: Tak, muszę rozchodzić. Albo może jak przymknę oko, to sami to rozwiążą. Albo zamknę się w sobie, to może jakoś to się tam… Generalnie unikowa metoda, takie zamiatanie tego problemu pod dywan.

Bartek: To w żaden sposób nie zadziała, bo to jest sygnał do środowiska, że to, co ono robi, jest okej.

Kari: Tak, to jest to. I te problemy będą wracać. Będą wracać, bo nie są rozwiązane, tylko są unikane. Może się zdarzyć raz na jakiś czas cud, że to się samo rozwiąże, ale nie polegałabym na tym. Ponadto robiąc to, cały czas tkwimy w tym samym schemacie. Więc nawet jeżeli jeden się rozwiąże, to drugi, trzeci, czwarty i dziesiąty się nie rozwiążą. Kolejną metodą jest uleganie drugiej stronie. To jest w sumie podobna metoda.

Bartek: To jest tak naprawdę unikanie.

Kari: To jest unikanie swoim kosztem.

Bartek: Jak sobie teraz tak pomyślę, to unikanie też jest swoim kosztem. Unikanie, uleganie. Mniej więcej jeden worek.

Kari: Jest taka metoda, która jest zupełnie nieetyczna. To tak zwana reorientacja, czyli krótko mówiąc, szukanie kozła ofiarnego. Nie ma tutaj co dyskutować.

Bartek: Kiedyś jak wracałem z chłopakami z basenu (mówiąc o chłopakach, mam na myśli swoje dzieci), chcieli sobie razem zagrać. I musieli…

Kari: W co chcieli zagrać?

Bartek: W grę po prostu. Grali razem w grę i chcieli się połączyć. Po prostu jeden telefon z drugim telefonem. I tam był bardzo piękny konflikt, i od razu przerzucenie z jednej osoby na drugą – Ale jak ty mi podajesz kod, żeby się połączyć? – No bo ty tak szybko mówisz. Więc od razu jest ping-pong.

Kari: Mamy takie hasło, które wszystkim naszym klientom wciskamy wręcz w kulturę marki. Nie szukaj winnych, szukaj rozwiązań. To jest jak mantra.

Bartek: To, że się mleko rozlało i obwinimy kogoś, nic dobrego nie przyniesie.

Kari: Tak, do niczego nie doprowadzi. Następny sposób to jest sąd, czyli odwołanie się do autorytetu albo do zwierzchnika.

Bartek: Mam tu tylko jedną rzecz do dodania, że to bardzo dużo mówi o kulturze, która jest w organizacji. Jeżeli mam jakieś emocje, ty masz jakieś emocje i idziemy do kogoś, kto ma rozsądzić, czyje emocje są ważniejsze, to to bardzo dużo mówi o tej organizacji. Raz, że jesteś niezbędny, żeby rozsądzać w ogóle te rzeczy.

Kari: W sensie ty, liderze.

Bartek: Tak, a druga rzecz, że ci ludzie się sami po prostu nie regulują. Oni nie są w stanie de facto pracować razem, wspólnie.

Kari: I to może wynikać albo z tego, że pracownicy nie są dojrzali, albo z tego, że lider jest mikromanagerem.

Bartek: Wcześniej powiedziałaś o byciu dorosłym. Jeżeli uważamy, że pracownicy są niedojrzali, to czyja jest odpowiedzialność, żeby mieli jakiekolwiek narzędzia, żeby móc to rozwiązywać, żeby mogli się stać dorośli i tak dalej? Nasza.

Kari: Za tym sądem idzie też kolejny sposób na rozwiązywanie konfliktów, czyli narzucanie. Szef każe, pracownik musi.

Bartek: Następny piękny styl zarządzania. Z góry.

Kari: I jeszcze jednym sposobem, który wielu osobom wydaje się dobrym sposobem, jest kompromis.

Bartek: Czyli co?

Kari: Co sądzisz o kompromisach? Każdy coś oddaje, ja rezygnuję z tego, ty rezygnujesz z tego, razem mamy takie połowiczne rozwiązania, które wdrażamy.

Bartek: Ale ja myślę inaczej. Myślę na zasadzie faktów – zmierzmy jedno i drugie, i zobaczmy, które jest… Ja nie widzę konfliktów ogólnie. Nie rozumiem kompromisu za bardzo. Nie mieści mi się to w głowie po prostu.

Kari: Kompromis jest najczęstszym sposobem, gdzie ludzie myślą, że jest to pozytywnie rozwiązany konflikt. Czyli tak jak w negocjacjach, nie? Przychodzisz, ja chcę dziesięć tysięcy, ty masz pięć tysięcy, no to za siedem i pół może się dogadamy.

Bartek: Na tym nie polegają negocjacje, no ale okej.

Kari: Kompromis nie jest dobrym sposobem na rozwiązywanie, ponieważ nikt nie jest zadowolony. I tak naprawdę ta uraza, o której wcześniej powiedziałam, i te schematy będą się powtarzać. Będziemy zawierać jakieś kompromisy, natomiast nie ma tutaj żadnego rozwoju ani pójścia do przodu, ani zrozumienia drugiej strony, bo tak naprawdę siedzimy tylko w sobie i myślimy, co możemy oddać.

Bartek: Wracając jeszcze do całej organizacji, te wszystkie metody powodują, że organizacja jako taka w ogóle nic nie zyskuje. Ona nie potrafi sama sobą zarządzać, sama nie potrafi się rozwijać, sama nie potrafi wykształcać metod, które pozwalają się rozwijać i tak dalej. Ona się sama nie uczy po prostu.

Kari: Jest sporo negatywnych skutków, jeżeli stosujemy te wszystkie metody, o których tu powiedzieliśmy. Między innymi tym negatywnym skutkiem jest to, co powiedziałeś, że proces się przedłuża. Nie ma tam efektywnego zakończenia, nie ma żadnej samoregulacji, jest stres, są negatywne emocje, takie poczucie zagrożenia, czyli brak bezpieczeństwa psychicznego, zaczynamy się polaryzować. Napięcia rykoszetem udzielają się innym, ponieważ emocje są zaraźliwe, stres jest zaraźliwy. Jeżeli między mną a tobą będzie konflikt, to oberwą nasze dzieci albo nasz zespół. I to wszystko się odbija na efektywności grupy, to są te dwie godziny w tygodniu, które się traci na konflikty. Konflikt prowadzi do osobistych ataków, czyli to już jest takie grube. Często też prowadzi do chorób i nieobecności, bo niektórzy jak chcą uniknąć, to idą na L4. Z tego badania też wyciągnęłam, że 9%, czyli prawie co dziesiąty pracownik widział, jak konflikt prowadzi do totalnego niepowodzenia projektu. Czyli konflikt w projekcie, w czymś co robimy, może po prostu zabić ten projekt. I może 9% to nie wydaje się dużo, ale jeżeli sobie pomyślisz, że jeden na dziesięć projektów przez konflikty zdycha, to gorzej.

Bartek: Pomyśl, ile robisz projektów rocznie, jedna dziesiąta nie wychodzi, wyceń to i masz.

Kari: Jak zatem rozwiązywać konflikt, żeby prowadził do pozytywnych rezultatów?

Bartek: Mogę coś powiedzieć?

Kari: Możesz. To będzie pozytywne.

Bartek: No nie, bo to jest twój temat, ty to bardzo dobrze znasz od strony 

technicznej, ja znam tak tylko od strony po prostu użytkowej.

Kari: Psychologicznej.

Bartek: Dla mnie to jest techniczna strona. Tego wszystkiego się nauczyłem, ucząc się sprzedaży i ucząc się negocjacji. Ale nie rozumiem już teraz – bo jestem tak przeprocesowany – że może istnieć konflikt jako taki, ponieważ komunikację z drugiej strony rozumiem jako opisywanie siebie. To jest po prostu autobiograficzne. Ktoś coś mówi i to są dane o nim. To, że mi to może robić jakieś emocje, to jest moja odpowiedzialność, żeby nad tym zapanować, żeby to sobie rozwiązać.

Kari: To są dane o tobie, dla ciebie.

Bartek: To są dane o mnie. Więc podchodzę do tego tak, że to jest ta osoba, to jestem ja i jest jeszcze konflikt, czy jakaś tam różnica. I możemy razem spróbować rozkminić, jak zrobić, żeby było najlepiej. I to jest wszystko tak naprawdę.

Kari: Czyli nie dajesz się wytrącić z równowagi, jak ktoś cię obrzuca różnymi inwektywami?

Bartek: On mówi wtedy o sobie. Jeżeli mnie triggerują jakieś emocje, to wtedy zaczynam je opisywać. Teraz mi się dzieje to i to, i to, to powoduje, że coś tam, ta sytuacja powoduje… Zaczynam mówić po prostu o sobie i nic więcej.

Kari: Jeżeli konflikt przybiera emocjonalny wydźwięk, im większa ta emocja, tym bardziej warto odłożyć na chwilę rozmawianie o tej sprawie i wrócić do niej, jak te emocje miną.

Bartek: Jest taki trik negocjacyjny, który się stosuje, jeżeli z drugiej strony jest wzburzona emocjonalnie osoba – należy opisać w sposób nieosądzający to, co nam się wydaje, że się dzieje z tą osobą. Czyli Wydaje mi się, albo Sprawiasz wrażenie, ale najlepiej by było: Wydaje mi się, że jesteś zdenerwowany/zdenerwowana.

Kari: Wydaje się, że jesteś zdenerwowany – nawet nie mi.

Bartek: Tak, dokładnie. Żeby nie było tam żadnego osądu. Wydaje się, że jesteś zdenerwowany. To powoduje, że jemu się mózg zacznie przełączać w trochę inne miejsce i zacznie analizować swoje zachowanie. Wtedy dojdzie ta część logiczna mózgu…

Kari: …z którą można gadać.

Bartek: I ona go wyciągnie z tego emocjonalnego stanu.

Kari: Tak, bo jak wpadamy w emocjonalne stany, to przestajemy myśleć. Cała nasza aktywność mózgowa zaczyna być w ciele migdałowatym i to się napędza, więc trzeba wyjść z tego. I to, co Bartek powiedział, ta empatia, to jest taka kognitywna empatia, czyli zauważenie stanu drugiej osoby, emocji drugiej osoby i tego, co tam może być i powiedzenie o tym głośno. Czyli danie takiego: Widzę cię, naprawdę bardzo pomaga w takich sytuacjach konfliktowych, gdzie są emocje.

Bartek: Jeszcze dodatkowo nie kwestionujemy, nie argumentujemy, po prostu najlepiej jest wyciągnąć więcej informacji od drugiej osoby: A powiedz mi o tym coś więcej. A co spowodowało… i nigdy Dlaczego, nigdy osądzająco, tylko zawsze jakieś zewnętrzne czynniki, które…

Kari: Działającym sposobem na rozwiązywanie konfliktów, który prowadzi do pozytywnych rezultatów, a są takie, jest sposób na wspólny cel. Czyli to, co powiedziałeś: nie jesteśmy stronami konfliktu, nie jesteśmy po dwóch różnych stronach i nie walczymy przeciwko sobie, tylko jesteśmy po jednej stronie, razem jako zespół, a po drugiej stronie jest ten problem. I razem znajdujemy sposób, żeby go rozwiązać. Każdy kładzie na stół swoje potrzeby, przyglądamy się razem tym potrzebom i szukamy kreatywnych rozwiązań, takich, żeby te potrzeby zostały spełnione. I to nie jest kompromis. Na przykład ja mam potrzebę zarabiać dwa tysiące więcej, a mój szef ma potrzebę, żeby było produktywnie. Więc kładziemy te potrzeby na stół i on mówi: Ale jak ja ci dam dwa tysiące więcej, to nie będę miał skąd tego wziąć. I pierwszym, naprawdę pierwszym kreatywnym rozwiązaniem, które tutaj się pojawia, to jest: Może ja będę mogła coś zrobić, żebyś ty miał skąd wziąć te dwa tysiące więcej, żeby mi zapłacić, a może i nawet sześć. I zaczynamy kminić, co ja mogę tutaj zrobić. Wtedy już nie jesteśmy naprzeciwko siebie – ja chcę dwa tysiące, a ja chcę większy zysk. Tylko razem jesteśmy przeciwko problemowi, który tam jest, i razem do tego dochodzimy. Jeżeli nie umiemy tego zrobić, jeżeli konflikty są tak wielkie i nie potrafimy tego zrobić, bo nie mamy takiego zasobu, zatrudnijmy mediatora. Mediatorzy są właśnie po to, żeby byli z boku i traktują konflikt jako problem, a nie strony jako strony w walce.

Bartek: To jeszcze dodam, że pewnie wiele osób do tego podchodzi w ten sposób, ale jeżeli słyszysz klasyczne wręcz: Co tak drogo, to też jest sposób zarządzania konfliktem, bo ty masz po prostu inne oczekiwania, druga strona ma inne oczekiwania. To jest problem, który mamy razem i spróbujemy go rozwiązać. Ale jeżeli to wzbudza w tobie jakieś silne emocje obronne, to zacząłbym od popracowania nad sobą. Bo nie wiem, dlaczego miałoby to w ogóle coś wzbudzać, kiedy ktoś mówi, że coś jest za drogie. Dla niego to jest za drogie. Koniec. Pytanie jest „dlaczego”. Co powoduje, że on myśli, że to jest za drogie?

Kari: Gdzie może być ta wartość, żeby to nie było jednak za drogie? Może tę wartość jesteś w stanie dać?

Bartek: A być może to jest po prostu zabłąkany lead, który trafił nie tam, gdzie chciał.

Kari: Jeżeli podejdziemy do konfliktu w ten sposób, traktując go jako wspólnego przeciwnika, a my jesteśmy w jednej drużynie, to konflikt jest bardzo dobrym narzędziem. Czyli konflikty zawsze są, są nieuniknione. Nie są dobre ani złe.

Bartek: Nawet powiedziałbym, że ewolucyjnie, jak już powiedzieliśmy na początku, jesteśmy uwarunkowani do tego, żeby jednak wchodzić w takie interakcje.

Kari: Więc jeżeli będziemy potrafili nim zarządzić tak, żeby być razem, mieć ten wspólny cel, to możemy z tego wyciągnąć dużo pozytywów. Czy widzisz jakieś pozytywy?

Bartek: Oczywiście. Pierwszą rzeczą jest po prostu wszelka optymalizacja. Czyli optymalizowanie rzeczy. Jeżeli ktoś ma jakieś inne oczekiwania, ktoś drugi ma inne oczekiwania, to być może on bazuje na czymś, ma jakieś dane. Załóżmy, że jest pracownik, który pracuje z ludźmi, tzw. terenowy, i on zbiera jakieś różne rzeczy. Taka jest jego rzeczywistość. A tutaj jest ktoś w garniturze i on to widzi z pozycji jakiegoś systemu zarządzania albo innej aplikacji. I widzi to trochę inaczej. Jeżeli między nimi jest konflikt interesów, to prawdopodobnie tam jest coś, co może spowodować, że cały ten proces, który mają między sobą, będzie lepszy.

Kari: Jeżeli oni to wypowiedzą, to to jest ta wiedza. Czyli wzrost świadomości jakiegoś zagadnienia, wiedza o złym funkcjonowaniu w jakimś miejscu procesu.

Bartek: Być może jakaś potrzeba niezaadresowana u klientów, być może wewnątrz firmy jest coś, co nie działa i tak dalej.

Kari: Tak, wiedza. I weryfikacja tego wszystkiego, i sprecyzowanie też tych potrzeb, tych celów, po co w ogóle to jest. Więc wiedza jest bardzo…

Bartek: Jeżeli ci ludzie potrafią rozwiązywać konflikty, ewentualnie można powiedzieć, że potrafią procesować sobie rzeczy (jeżeli chcemy być bardziej twardogłowi), to to się przekłada na to, że inne osoby, do których one mogłyby pójść, żeby rozwiązać ten problem albo żeby im powiedziały, co mają zrobić, nie biorą w tym kompletnie udziału. Firma jest samo…

Kari: …regulująca się. Jeżeli mamy już tę wiedzę i podchodzimy razem do rozwiązywania tego konfliktu jako zespół, to konflikt ma bardzo duży potencjał rozwojowy. Jest to katalizator kreatywnych rozwiązań, jakichś innowacji. Kiedy rozmawiamy i generujemy sobie jakieś pomysły, mogą się pojawić totalnie nowe rzeczy. Więc dzięki tym konfliktom nabieramy nowych perspektyw i podejmujemy też decyzje szybciej, bo czasami się w tej decyzji tak strasznie…

Bartek: Ja patrzę na konflikt jako bodziec ze środowiska po prostu. Mamy jakiś organizm, który jest połączony, to jest po prostu organizacja, moja firma plus ludzie, którzy to kupują i w ogóle cała sieć. Jeżeli gdzieś powstaje jakiś konflikt, to jest informacja ze środowiska zewnętrznego. I trzeba się temu przyjrzeć.

Kari: Czyli można wtedy potraktować konflikt jako zasób. Najważniejszą rzeczą, oprócz wiedzy i rozwoju, którą dają nam konflikty (to już taka ogólna wiedza psychologiczna, nie tylko w organizacji, ale tam też to jest ważne) – konflikt to najlepsze miejsce do rozwoju relacji. Dzięki konfliktom, dobrze rozwiązanym i dobrze zarządzanym, następuje wzrost motywacji w zespole, zacieśnienie więzi, tworzenie lepszych relacji, bo zaczynamy się rozumieć nawzajem. Wzrasta zaufanie do siebie, zwłaszcza że razem sobie z tym poradziliśmy.

Bartek: Nie ma nic lepszego niż przeżycie razem jakiegoś problemu. To bardzo wiąże ludzi.

Kari: To wiąże ludzi, więc tak w organizacjach, jak i w relacjach nie ma co unikać konfliktów. To jest element bonding. I poza wszystkim następuje rozładowanie tych nagromadzonych emocji. Jeżeli w końcu dojdziemy do tego, to jest po prostu ulga, zwykła ulga i w tej relacji też dużo się wtedy dzieje. Więc drogi liderze, twoim celem nie powinno być eliminowanie konfliktów, tylko zarządzanie nimi.

Bartek: Tam jest potencjał po prostu.

Kari: Tak, tam jest potencjał. 7 na 10 osób uważa, że zarządzanie konfliktami to bardzo lub krytycznie ważna umiejętność przywódcza. Więc chciałabym jeszcze powiedzieć kilka słów do liderów, którzy mają konflikty w swoich zespołach, żeby im troszeczkę ułatwić. Mam takie rady, tipy. Traktuj konflikt jako lustro.

Bartek: Papierek lakmusowy.

Kari: Konflikt ukazuje to, co cię triggeruje, pokazuje, gdzie są twoje wartości.

Bartek: A, bo ja myślałem o organizacji.

Kari: Ja teraz mówię o liderach, żeby ten lider też miał swoje narzędzia. Czyli jeżeli jest konflikt i pomiędzy członkami twojego zespołu, i między tobą a kimś, to traktuj go jako lustro. Czyli zobacz, co w tym konflikcie jest o tobie, jakie masz wartości, jakie masz triggery, czyli co cię odpala, gdzie tam jest miejsce do rozwoju. Konflikt jako lustro. Często wydaje się nam, że konflikt jest o tej drugiej osobie – oni coś robią, co mnie rani. A to tak naprawdę nie oni coś robią, co mnie rani, tylko ja mam coś w sobie.

Bartek: To jest takie najpiękniejsze, że środowisko zewnętrzne może ci to dać, albo ci może tego nie dać. I teraz co z tym zrobisz? Kto jest za to odpowiedzialny? Oni?

Kari: Samorozwój to jest super wielka rzecz – ty zrobisz samorozwój, to twój zespół też będzie bardziej rozwinięty. Druga rzecz to, co już wcześniej było powiedziane, czyli ćwicz mięsień empatii. To, jak ktoś wchodzi w konflikt, to jest informacja o nim. Tam jest druga osoba po drugiej stronie, zauważ ją, sprawdź, co tam się dzieje, jakie tam są emocje, zrozum, nazwij. Trzecia, to też już powiedzieliśmy, nie staraj się mieć racji, bo racja to jest po prostu dopamina – albo racja, albo relacja. Nie myśl o drugiej stronie jak o przeciwniku, myśl o niej jak o partnerze konfliktu, czyli wspólnie rozwiązujemy problem. Jesteśmy partnerami w tym konflikcie, a nie przeciwnikami. Taka jedna fajna zasada, na którą trafiłam przy okazji researchu: nigdy nie pisz negatywnych rzeczy za pomocą maila. Żaden negatywny feedback, opieprzenie kogoś, cokolwiek negatywnego chcesz powiedzieć, nie pisz tego mailem, bo mail jest asynchroniczną formą kontaktu.

Bartek: Jest w jedną stronę.

Kari: Nie wiesz, w jakim momencie będzie ta osoba, w jakim miejscu w głowie, w jakim momencie dnia, czy będzie zestresowana, czy się będzie śpieszyć, kiedy odczyta tego maila. I niestety w dobie digitalizacji jest więcej konfliktów właśnie z tego powodu, że piszemy rzeczy w mailach.

Bartek: Tak, ale z drugiej strony jest jeszcze łatwiej, bo wystarczy napisać maila i nie muszę teraz mieć kontaktu z tą drugą osobą, która też może mieć emocje. Czyli ja się teraz nie będę źle czuł, bo ona ma jakieś emocje.

Kari: Dzięki za tę erę digitalizacji, bo mamy maile i sms-y. Więc jeżeli chcesz przekazać coś negatywnego albo coś, co może być odebrane jako negatywne, zadzwoń, a najlepiej się spotkaj, bo wtedy jest najwięcej tych synchronicznych informacji, które możesz zdobyć. Albo chociaż Zooma zrób.

I ostatnim punktem jest: znajdź czas, żeby sobie zrobić konflikt detox albo conflict free zones, czyli takie miejsce, w którym nie ma konfliktów, bo jako lider, szef albo project manager masz tych konfliktów bardzo dużo. Więc twoim zadaniem jest zadbanie o to, żeby odpocząć od tych konfliktów. Czyli wpisać w kalendarz trzygodzinny spacer w samotności albo z kimś, z kim na pewno nie wejdziesz w konflikt. Zrobić sobie miejsce i powiedzieć wszystkim głośno: W tym miejscu nie ma konfliktów, i uciec tam. Myślę, że cała organizacja na tym skorzysta, jeżeli będzie jakiś pokój wolny od konfliktów. To wszystko. Generalnie w kulturze, która umie dobrze zarządzać konfliktami, są one widziane jako szanse, a nie jako problemy.

Podsumowując bardzo szybko: konflikt to zderzenie różnych perspektyw, a nie walka. Powstaje przede wszystkim w obszarach komunikacji, struktury lub różnic osobowościowych. Jedyną metodą zarządzania konfliktem, która prowadzi do pozytywnych rezultatów i rozwoju, jest wspólny cel. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na tę konfliktową, trudną sytuację z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Dzięki.