Bartek Goldyn: Dzisiaj będzie taka luźniejsza forma, okołofelietonowa. Jakiś czas temu na LinkedInie zobaczyłem post, który mówił o tym, że dojazd do pracy zajmuje mi 0 godzin 0 minut i nie ma pieniędzy świata, które przekonałyby mnie do zmiany. Jeżeli pracodawca jest przekonany, że prac nie da się wykonywać zdalnie, to powinien płacić za czas dojazdu.

No i pod spodem było: „Yeess”, „Taaak”, „Praca zdalna ponad wszystko”. I sobie pomyślałem, że chciałbym o tym pogadać, że to nie do końca tak jest, że praca zdalna ponad wszystko, ponieważ sami mamy tak zwaną organizację rozproszoną, czyli nie mamy biura. I tam jest bardzo dużo różnych rzeczy, które trzeba wiedzieć, które się dzieją, kiedy nie zbieramy się w przysłowiowym biurze i nie robimy różnych rzeczy razem.

Kari Goldyn: Czyli chcesz pogadać o tym, co się dzieje, jak mamy pracę tylko zdalną, tak?

Bartek: Tak, chciałem pogadać o tym, że praca zdalna to nie jest tylko super rzecz i trzeba być świadomym tego, co się dzieje, jeżeli właśnie taką mamy organizację, bo jest dużo rzeczy, o które musimy dbać.

Kari: Okej, to może ja zacznę od tego, że w naszej bańce neuroatypowej przyjęło się przekonanie, że rozwiązaniem na wszystkie neuroatypowe problemy jest praca zdalna, a przynajmniej hybrydowa, ale najlepiej zdalna, żeby nie musieć w ogóle jeździć do biura, żeby z nikim się nie spotykać i żeby zaopiekować swoje sensoryczne problemy. Tak, jest to rozwiązanie wielu problemów, natomiast czasami jest tak, że wpadamy w taką drugą skrajność, że… „A jak już pracuję zdalnie, to znaczy, że już jest najlepiej na świecie i że już wygrałam całe życie”. I o tym chcemy chyba dzisiaj pogadać, że tak naprawdę trzeba uważać, żeby nie wpaść w pułapkę wygrania życia na pracy zdalnej.

Bartek: Tak, a z drugiej strony jako osoba, która ma zespół, który jest zdalny, żeby te osoby, które w ten sposób prowadzą te firmy, miały świadomość tego, z czym to się wiąże. Jakie tam są mechanizmy w zespołach, w grupach, które warto wiedzieć.

Kari: Czyli, żeby podjąć decyzję o tym, jaki mamy rodzaj organizacji: hybrydowy, biurowy czy całkowicie zdalny, na bazie danych i konsekwencji, które za tym idą.

Bartek: Po prostu zwykłej nauki o ludziach. I przy okazji być może ktoś jeszcze będzie sobie mógł połączyć to, co mu się dzieje w firmie albo to, co obserwuje, i zobaczy: „A, to o to chodzi”. No i napisałem sobie pod tym postem bezwiednie tak po prostu, no bo jakiś tam post.

Kari: Impulsywnie [śmiech]. To impulsywnie skomentuję.

Bartek: Ale poczekaj, nie, nie, bezwiednie, bo to jest ważny wyraz. Pewnie za chwilę ktoś mi w komentarzu wytłumaczy „Ale to nie to znaczy”. Nieważne. Napisałem sobie bezwiednie pod tym postem, że tylko to tak trochę nie do końca działa, więc jeżeli ktoś mówi, że ma proste rozwiązania na bardzo skomplikowane problemy, no to nie do końca prawdopodobnie ma te rozwiązania.

Napisałem pod tym postem, że tak, rzeczywiście praca zdalna jest spoko, zwłaszcza jeżeli jest mniej więcej do dwóch dni, około dwóch dni, powyżej tam się już zaczynają robić problemy w organizacjach. I zostałem poproszony o podanie źródeł, no to powiedziałem, że Gallup robi takie rzeczy. I pan, który znalazł badania Gallupa, przeczytał pierwszą część tego badania, czyli tak naprawdę pierwsze zdanie tylko, że rzeczywiście zaangażowanie rośnie w zespołach, które są zdalne.

Kari: Zaangażowanie czy produktywność?

Bartek: Nie, oni deklarują, że są bardziej zaangażowani. I dalej w tym badaniu – czego już nie przeczytał – jest wspomniane, że występuje coś takiego jak paradoks pracy zdalnej, czyli rośnie zaangażowanie i wszystkie inne rzeczy się sypią. Czyli ludzie są bardziej sfrustrowani, odczuwają więcej samotności, są bardziej… Anger, to jest co?

Kari: Zezłoszczeni?

Bartek: Zezłoszczeni.

Kari: Niespokojni pewnie też.

Bartek: Tak, dodatkowo jest coś takiego, że im mamy większą sprawczość, odpowiedzialność, bo nagle zaczynamy być jednoosobową firmą trochę…

Kari: Tak, bo musimy nie tylko odpowiadać za nasze własne zadania, ale też za to, żeby się zebrać, siąść, zapewnić sobie odpowiednie warunki.

Bartek: Tak, tak, tak. To ludziom rośnie poczucie anxiety…

Kari: Niepokój, lęk.

Bartek: O, właśnie, niepokój. I to w dłuższej perspektywie powoduje, że rzeczywiście takie organizacje mają gorsze wyniki, bo w krótkiej perspektywie rzeczywiście jest tak, że rosną.

Kari: W krótkiej perspektywie wydajność rośnie i ludzie deklarują, że jest super, ale potem się okazuje, że niekoniecznie.

Bartek: Będąc – w naszym przypadku – współwłaścicielami takiej organizacji, jest dużo rzeczy, które trzeba robić dookoła, żeby jednak tak się nie działo. Druga rzecz, która tam się jeszcze wydarzyła… Ja się stamtąd wycofałem, bo nie wiedziałem, że wszedłem w ogóle w mrowisko, bo tam są ludzie, którzy są od tego. To był jakiś ekspert od czegoś takiego, więc się wycofałem, ponieważ nie chciałem rozmawiać z kimś o jego wręcz tożsamości, bo to nie ma sensu. Pojawiło się nawet takie zdanie, które…

Kari: Jaka w ogóle samoświadomość, Tapir.

Bartek: No nie, no, no. O, wow [śmiech]. Nikt nie wie, że Kari do mnie Tapir mówi. Dobra, jedziemy dalej. I pojawiło się nawet coś takiego, takie zdanie, że osoba nie chce mieć pozapracowych czy w ogóle innych kontaktów z osobami związanymi z pracą, bo od tego ma rodzinę i przyjaciół. No więc pierwsza rzecz, która tam się zadziała, to jest taka, że to nie jest trochę tak, że my mamy, powiedzmy, relacje z kimś, bo chcemy bądź nie chcemy. One po prostu są czasami.

Kari: Tak to jest to właśnie, co ostatnio moja przyjaciółka na studiach odkrywczo napisała mi: „Słuchaj, Kari, jakie to jest wspaniałe, jak znasz różnicę między relacją a więzią”.

Bartek: To teraz musisz powiedzieć.

Kari: I to jest właśnie to, co ja zaczęłam potem badać, jaka jest różnica między relacją a więzią. To jest tak, że relacja to jest po prostu sam fakt istnienia między ludźmi jakiejś interakcji, jakiegoś kontaktu. Ono ma strukturę, czyli kto z kim, jakie role, jak często i na jakich zasadach. I to są różne relacje, zawodowe rodzinne, tam towarzyskie. Mniej lub bardziej formalne. Natomiast taka relacja może i tak sobie myślę, że najczęściej istnieje, bez poczucia bliskości, i może trwać, nawet jeśli tam nie mamy żadnych większych uczuć. Jesteśmy po prostu w jakimś układzie i to są relacje, więc chcąc nie chcąc, będziemy mieć relacje z ludźmi w pracy, będziemy mieć relacje z listonoszem i z wszystkimi, z którymi mamy jakiś układ. 

Natomiast relacja nie jest tożsama z więzią, bo więź oznacza emocjonalne połączenie – czyli tam jest to poczucie bezpieczeństwa, znaczenia. I więź buduje się w czasie. Nie można po prostu uznać: dobra, to od dzisiaj mamy więź, piszemy sobie ten relations agreement, czyli umowę.

Bartek: Tak, zrobimy sobie tatuaż pasujący.

Kari: Jest to rzecz, która się opiera na zaufaniu – to o tym też już gdzieś tam rozmawialiśmy – ma komponent regulacyjny, czyli więź pozwala nam się w sposób emocjonalny regulować i zmienia nas. Czyli ta obecność drugiej osoby w jakiś sposób na nas wpływa. I najważniejsza różnica jest taka, że możemy mieć relacje bez więzi. Natomiast możemy mieć też więź bez formalnej relacji, czyli nawiązać z kimś więź, załóżmy – i tu taki hardcorowy przykład – ta osoba umiera, ale my nadal możemy odczuwać tę więź. No i relacje się utrzymuje, a więzi się doświadcza.

Bartek: No i teraz, rozszerzając to trochę dalej, czyli ta osoba tam napisała w komentarzu, że nie potrzebuje takich relacji, więc wyobrażam sobie, że może mi powiedzieć: „No, Bartek, ale po cholerę mi więź z jakimiś współpracownikami”. No to już zaraz tłumacze. Pierwsza rzecz, która się dzieje, to jest to, że w takich systemach online, gdzie robimy rzeczy przez, nie wiem, a to kamery, a to jakieś Slacki i inne takie pierdoły… To znaczy, to są spoko rozwiązania, żeby nie było. To nie jest tak, że ja teraz tutaj mówię, że praca zdalna jest do kitu. Nie, nie, nie. Ja po prostu chcę pokazać ten odcień pracy zdalnej.

Kari: Tak, po prostu pokazać z każdej perspektywy, żeby można było świadomie podjąć decyzję „Okej, zgadzam się na te koszty” albo „Okej, korzyści z pracy zdalnej są takie, więc ja sobie jakoś te koszty mogę zaopiekować”.

Bartek: Albo „A, to na tym polega, więc być może dlatego tak mam. Tutaj trzeba popracować”. Dobra, więc wracając do tych onlinowych rzeczy. One powodują taką rzecz, że my nie mamy za bardzo dużego kosztu zachowania się.

Kari: Mówisz o takich spotkaniach wideo na Zoomach i tak dalej?

Bartek: Tak, ponieważ mogę wyłączyć kamerę – i bardzo dużo osób to robi, większość osób to robi tak naprawdę.

Kari: Tak, to jest przeciekawe. Dla mnie to nie jest spotkanie.

Bartek: Druga sprawa jest taka, że jeżeli… jest taki mit, że spotkaliśmy się tutaj, aby dowieźć zadanie. Jeżeli spotykamy się tylko i wyłącznie, żeby dowieźć zadanie, i rozliczamy się z punktów, które mamy zrobić, żeby to było, to na logikę, jak sobie o tym pomyślę, to rzeczywiście tak powinno być, bo to jest firma.

Kari: Tak. W biznesie nie ma miejsca na emocje.

Bartek: Tylko to jest pierwszy stopień do tego, żeby stworzyć taką – tu się tak ładnie mówi, niestety ładnie – taką kulturę zapierdolu. Tak, że zaczynam się tylko rozliczać, nic więcej tam nie występuje.

Kari: I do tego jeszcze większość organizacji o tym zapomina. Naszym napędem do działania są emocje. Więc jeżeli my wykluczamy te emocje i wykluczamy te więzi, które mogą zostać zawiązane między pracownikami albo między pracownikami a liderem i innymi ludźmi z organizacji, no to zabieramy silniczek do napędu tego wszystkiego.

Bartek: No i wracając, to jest tak, że rzeczywiście te onlinowe rzeczy mogą usprawniać i może być szybciej, i łatwiej, możemy pracować z ludźmi z całego świata, ale – mówiłem wcześniej o tym koszcie – czyli nie mam tak dużego kosztu wejścia w interakcję z kimś jak kiedyś. Czyli na przykład, żebym ja z tobą porozmawiał teraz o tym, co robi praca zdalna, to jeżeli ja coś powiem głupiego… to nie jest tak, że to zniknie za jakiś czas i zostanie następnymi taskami przytygowane, tylko ja mam tę relację teraz z tobą i ja powiedziałem coś głupiego.

Kari: Tak i też widzisz od razu moją reakcję na to.

Bartek: Tak mogę to skorygować, mogę usiąść z tobą, możemy się tutaj uśmiechnąć do siebie i spróbować dojść do porozumienia, prawda? Bo ja to widzę tak, ty to widzisz tak.

Kari: I do tego masz też całą moją mowę ciała, nie tylko od piersi w górę.

Bartek: Tak albo po prostu jeszcze gorzej na przykład tylko pisaną, co eliminuje wszystkich ludzi, którzy nie potrafią za dobrze się komunikować pisemnie, a to jest po prostu umiejętność. No, więc to jest wycięte. Druga rzecz, która jest wycięta, to jest to, że ja przestaję się uczyć w interakcje społeczne, socjalne. Czyli zaczynam się komunikować prostymi, banalnymi zdaniami.

Kari: Tylko pod produktywność?

Bartek: Tak, tylko pod produktywność i przestaję umieć ogarniać swoje emocje i ludzi emocje, czytać je, rozumieć, jak się to rozbraja. Dodatkowo nie mam całego kontekstu społecznego. Czyli na przykład, jeżeli wyobraźmy sobie, siedzimy w biurze i wpada pan szef Marcin i on wszystkich napieprza. Że coś tam zrąbaliśmy. Jeżeli to się dzieje online, no to on wpadł, ponapieprzał i wyszedł. I ja teraz siedząc przed komputerem sam, tylko w koszuli – no bo na dole już nie muszę – zostaję z tym. Ale teraz, kiedy siedzę w biurze, to na przykład Kaśka mi powie: „A to się nim nie przejmuj, wiesz, on tam po prostu wpadł i już nie będzie pamiętał. Nieważne”.

Kari: No, to masz kogoś, kto ci może skontenerować te emocje.

Bartek: Tak. Mam po prostu grupę. I ja nie jestem sam z tym wszystkim. I tak niestety my, ludzie, działamy.

Kari: Właśnie, a jeszcze na chwilę wrócę do tego, co powiedziałeś, bo tak szybko przebiegłeś i nie zdążyłam. O to się wtrącę. O tym, że się nie uczymy innych ludzi i że nie uczymy się w ogóle w relacjach. Dla mnie jest bardzo atrakcyjna wizja nauczania w chmurze, zwłaszcza dla dzieci neuroatypowych, które mają dużo problemów w grupach dzieci neurotypowych, które często odrzucają te dzieciaki, i ci nauczyciele też nie kumają i tak dalej. Natomiast nasze dzieci chodzą do szkoły takiej, w cudzysłowie normalnej, ponieważ…

Bartek: To znaczy chodzą, że muszą iść przez śnieg [śmiech].

Kari: Tak, jak dzieci z Bullerbyn [śmiech]. No nie muszą, no są wożone do szkoły.

Bartek: Dobra, nieważne, jedziemy.

Kari: Nie po to, żeby się nauczyć. Ja w ogóle nie myślę o tym, żeby one tam czegoś się nauczyły, bo mogą się nauczyć w domu same w chmurze. Tylko po to, żeby się nauczyć społecznych interakcji, po to, żeby się nauczyć ludzi, a nie matematyki, polskiego czy biologii. I siebie przy okazji w kontekście tych ludzi.

Bartek: I najlepsze jest to, że ten sposób komunikacji, jeżeli w ogóle tak go możemy nazwać, on tak naprawdę uczy nas takiego unikowego stylu.

Kari: W sensie ten sposób zoomowy, taki onlinowy?

Bartek: Tak, popatrz, to jest troszeczkę na tej zasadzie, że nikt z nas nie chce czuć jakichś negatywnych emocji. Nasz mózg ma po prostu awersję do tego, więc najtańszym, najprostszym sposobem unika niefajnych rzeczy. On po prostu taki jest. Jeżeli ja mogę nie poczuć, bo ktoś się ze mną nie zgodził, no to ja wolę, tak? Bo nie mam tego pracownika tutaj obok czy tam współpracownika. Komunikujemy się, zostawiamy tylko te formalne rzeczy. Zaczynamy robić tylko te formalne rzeczy. Więc ja po pewnym czasie przestaję mieć tę umiejętność ogarniania ludzi. Ludzie też nie ogarniają moich emocji. Nie zaczyna to się wszystko balansować i stabilizować. Po prostu grupa. I najprostszym takim przykładem jest to, że ta dyskusja, która tam się wydarzyła, ona by kompletnie inaczej wyglądała, gdybyśmy siedzieli przy sobie blisko i sobie o tym pogadali.

Kari: Tak, to nie byłoby takiej nagonki, takiego rzucania się. W ogóle nie ma hejtu w normalnym świecie aż tyle.

Bartek: To, co mówiłem wcześniej, jak nie ma konsekwencji mojego zachowania, to mogę się zachowywać zupełnie inaczej.

Kari: No tak, jak jedziesz samochodem: „I co, gdzie jedziesz debilu! Co ty w ogóle odp…”.

Bartek: I ziuumm, i jadę dalej. Mogłem być, kim tam chciałem być. Ale kiedy wpadnę na kogoś na ulicy…

Kari: No mu tak nie powiesz.

Bartek: No mu tak nie powiem, bo on szybko zweryfikuje. A teraz jeszcze lepiej. Kiedy wpadnę na kogoś w korytarzu w biurze, to już mu na pewno tak nie powiem, zwłaszcza jak się będę musiał z nim mijać codziennie. Tak. Bo jest koszt tego.

Kari: Czyli praca zdalna wiąże się z dużo niższym kosztem naszych niespołecznych zachowań, więc coraz więcej tych niespołecznych zachowań mamy i wpadamy w takie trochę bycie niespołecznym.

Bartek: Tak, i czytając sobie te różne rzeczy, które tam były, dodatkowo jeszcze sobie pooglądałem internety, nazwijmy to, posłuchałem, co ludzie mówią o pracy zdalnej, no to większość osób nie chce w ogóle wracać do biur. Jest wielki problem. I okej.

Kari: A dlaczego nie chcą?

Bartek: Bo… wypisałem sobie, co oni sobie tam tłumaczą. To nie jest tak, że oni nie mają racji, że oni są do dupy. Nie, nie, nie. Bo tak, bo mają lepszy work-life balance. Rzeczywiście. Mają, bo sobie mogą ogarnąć różne rzeczy, dodatkowo mogą nie ubierać spodni i być na Zoomie, i jest git, prawda? A elastyczność? No kurczę, jest zarąbiście elastycznie. Usuwa właśnie mikrokonflikty. Czyli nie ma tych interakcji, które nie muszą być, których ja nie chcę.

Kari: Ale to jest ciekawe, bo już samo to powiedzenie, że praca zdalna usuwa mikrokonflikty, pokazuje jakby znamienne, bo ludzie uważają konflikt za coś złego i cieszą się z tego, że ten konflikt jest usunięty. A tak naprawdę konflikt to jest coś, co buduje te więzi, co buduje rozwój, co daje pójście do przodu.

Bartek: Tak, jeżeli ktoś na przykład nie ma – dużo organizacji tego nie będzie miało – ale występowanie kontenerów, czyli takich zamkniętych grup w organizacji, które nie dopuszczają innych osób, innego myślenia, innych sposobów, są zamknięte i hermetyczne, bo oni tak chcą.

Kari: Takich silosów.

Bartek: Tak. O to chciałem powiedzieć, a powiedziałem kontenerów. Bardzo ładnie! No i dobrze, że tutaj jesteś, bo bym gadał, a ludzie by nie wiedzieli, o co chodzi [śmiech].

Ta praca taka zdalna, ona jeszcze pomaga powstawać tym silosom. Ludzie sobie to jeszcze tłumaczą tym, że na przykład nie muszą dojeżdżać, prawda? Mówią też, że są bardziej zaangażowani w pracę, że oni po prostu przychodzą, pracują, wychodzą. I często jest tak, że czuje się lepiej, to nie do końca jest tak, że jest lepiej, jest zdrowiej.

Kari: No właśnie, to jest super insight, że to, że się czuje lepiej, to nie znaczy, że jest lepiej.

Bartek: Tak, bo ja się czuję lepiej, to nie znaczy, że to jest – na przykład to, co twoją działką jest – dobrostan.

Kari: Dobrostan nie polega na tym, że czujemy się dobrze. To znaczy, tak na tym polega, ale nie polega na tym, że czujemy się dobrze w takiej chwili, tylko na tym, że budujemy to nasze czucie się dobrze w dłuższej perspektywie czasu. I musimy brać pod uwagę takie zmienne, jak właśnie to, że brak ludzi wokół sprawia, że z jednej strony czujemy się komfortowo na spotkaniach, ale z drugiej strony zaczyna nam się włączać mózg, który tworzy się w samotności, bo w samotności mózg się zmienia i staje się takim trochę dzikiem społecznym. 

Czyli im dłużej jesteśmy bez społecznych interakcji, tym gorsi jesteśmy w społecznej interakcji i tym bardziej unikamy społecznych interakcji, ponieważ jesteśmy gorsi w społecznej interakcji.

Bartek: Tak, to jest dokładnie to samo, jak zaniedbasz ruch, to potem, żeby się ruszyć, jest ciężej, bo tu boli, tam strzyka, nie chcę mi się, nie mam siły, się zmęczę, to mi się nie chce. I jest coraz gorzej. I niestety tak jest, że po prostu jesteśmy zwierzętami stadnymi i to jest szalenie istotne. Gdyby ktoś chciał sobie poszukać, to wystarczy sobie wpisze Remote Work Paradox i mu wyskoczą różne rzeczy. 

Natomiast jest tak, że rzeczywiście ludzie, którzy są tylko i wyłącznie zdalnie – ja po prostu patrzę na dane w tym momencie, które są po angielsku, i próbuję to wszystko połapać. Jeżeli popatrzymy na dane, to jest tak, że stres złość, smutek, samotność wszędzie są wyższe u ludzi, którzy są tylko i wyłącznie zdalnie, a tam, gdzie są ludzie cały czas w biurze, jest najniższy. Po prostu tak jest.

Kari: Czyli jeżeli decydujemy się na pracę zdalną, to musimy mieć świadomość i z punktu widzenia lidera – że decydujemy, że nasz zespół może iść na zdalną – i z punktu widzenia samych siebie – jeżeli pracujemy zdalnie – to musimy mieć świadomość, że idzie za tym obowiązek zaopiekowania tego obszaru życia, który opiekuje nam praca w biurze.

Bartek: Tak, tak, tak.

Kari: Po prostu odpowiedzialność za jeszcze dodatkowe rzeczy. To, że szybciej dojeżdżamy do pracy i że jesteśmy bardziej produktywni, idzie z kosztem.

Bartek: No właśnie, i teraz, jeżeli oni się czują, tak jak tam powiedzieliśmy, że mają smutek, złość i najróżniejsze rzeczy, przy okazji ta większa ilość autonomii powoduje większą ilość stresu, to jest coś takiego, że ten fizyczny dystans między tą organizacją, no bo oni gdzieś tam po kablach są, generuje takie prawdziwe oddalenie się emocjonalne, więc ci ludzie… To też jest w ogóle ciekawe. Ci zdalni mówią, że raczej rozglądają się za inną pracą. Częściej, dużo częściej. Co jest w ogóle też ciekawe. No bo z jednej strony odciąłeś się od tych wszystkich rzeczy, których nie chcesz odczuwać, z drugiej strony nawet to miejsce powoduje, że… to jest to, co mówiłaś wcześniej. Czyli już przestałem ćwiczyć, jest coraz gorzej, jest coraz gorzej, coraz bardziej szukam tego miejsca, którego i tak nigdy nie znajdę.

Kari: I myślę, że tutaj osoby neuroatypowe, a zwłaszcza ze spektrum autyzmu, mają jeszcze trudniej, prawda?

Bartek: Bo one na przykład potrzebują czegoś takiego.

Kari: Właśnie, bo oprócz tego, że socjalnie różnie bywa, to jeszcze mamy sensoryczny bagaż. A praca w biurze – i to dzisiaj miałam taką rozmowę właśnie z jedną z naszych czytelniczek – praca w biurze jest po prostu bardzo trudna, bo najczęściej te biura nie są przystosowane dla osób o wysokiej wrażliwości neuronalnej, nie? Czyli open space'y nieszczęsne, bliskość kuchni, telefony wszędzie.

Bartek: Chodzenie, ludzie.

Kari: Więc jest to bardzo trudne.

Bartek: Tak, więc znowu dla niektórych tak, dla niektórych nie, tylko to się wiąże z całym dorobkiem po obydwu stronach.

Model pracy zdalnej – tak sobie tutaj przeanalizowałem go chwilę – on byłby idealny, gdyby zakładał, że ludzie potrafią rozpoznawać swoje emocje, że potrafią je samodzielnie regulować, że potrafią oceniać sytuacje społeczne, czyli co tu się kurde właśnie przed chwilą wydarzyło, nie projektując swoich emocji na innych, poprawnie interpretują intencje bez sygnałów tych niewerbalnych i umieją zatrzymać się na przykład z boku spojrzeć na siebie, całą sytuację, co tu się w ogóle wydarzyło. Tacy ludzie praktycznie nie istnieją.

Kari: Czyli praca zdalna jest dla tych, którzy mają wysoką inteligencję emocjonalną. To są te wszystkie rzeczy, które się mieszczą w ramach wysokiej inteligencji emocjonalnej. Wszystko to jest do wyćwiczenia, bo to są wszystko umiejętności, a nie jakieś talenty, z którymi się rodzimy, a potem to już wszystko stracone. Więc to jest przeciekawe, ponieważ będąc organizacją, która stawia na pracę zdalną, ponieważ są tam te plusy, to warto by też postawić na to, żeby rozwijać inteligencję emocjonalną osób, które pracują zdalnie.

Bartek: I to też następny taki paradoks, który teraz mi przyszedł do głowy. Jeżeli ja jestem pracownikiem, który szuka sobie tej firmy, żeby było idealnie i coraz mniej chce tych takich niemiłych rzeczy dookoła, a pracuje zdalnie, to tak naprawdę moją konkurencją są wszyscy ludzie, którzy są zdolni pracować zdalnie. Prawda? 

Czyli jest ogromna ilość osób, na przykład z krajów mniej rozwiniętych, które nie mają problemu ze stresem. On potrzebuje tylko pracować. Nie ma problemu. I co jest w ogóle ciekawe, ponieważ rozmawiamy z ludźmi ze Stanów Zjednoczonych, oni szalenie cenią sobie ludzi z Europy, tej naszej, albo nawet Filipin, Indonezji i tak dalej, ponieważ im się chce.

Kari: Tak, bo to nie są ludzie, którzy mają za dużo komfortu, ponieważ ludzie, którzy mają za dużo komfortu, mają od razu dużo wyższe wymagania i żądania, i oczekiwania. Natomiast ludzie, którzy mają niedużo komfortu i to jest cała właśnie Ściana Wschodnia plus my jeszcze trochę, chociaż już mamy tego komfortu trochę za dużo, i wszystkie kraje takie nie na szczycie listy rozwiniętych – to te osoby po prostu doceniają możliwość pracy i zarobienia pieniędzy i nie mają więcej żadnych wymagań i oczekiwań.

Bartek: Tak więc, żeby grupy się zawiązywały – tutaj tak pojedziemy pewnie trochę socjobiologią. Zwłaszcza że ostatnio porządkujemy sobie niektóre rzeczy, czytając, to znaczy ja słucham, Kari czyta.

Kari: Tę samą książkę.

Bartek: Tę samą książkę.

Kari: Dobra to ja powiem, co to za książka, żeby nie zostawiać was w luce informacji. Ta książka nazywa się Dziedzictwo ewolucyjne. Początki współczesnego świata.

Bartek: Bardzo fajnie porządkuje, jeżeli wiesz, czym jest biologia ewolucyjna, to bardzo fajnie porządkuje różne rzeczy.

Kari: Harvey Whitehouse to napisał.

Bartek: Tak. I teraz, jeżeli chcemy, żeby ludzie byli zaangażowani, żeby czuli poczucie jakiejś takiej wspólnoty, takiego stada, żeby byli tymi pracownikami, a nie tylko takimi satelitami, które po prostu wykonują zadania, i jak tylko będzie nie bardzo, to odczepią się i pójdą znaleźć sobie inną planetę, do której się przyczepią, będą sobie krążyć wokół niej. Niestety trzeba zadbać o kilka podstawowych rzeczy. Pierwsza rzecz to jest taka, że najgorsze jest to, że te głębsze relacje nawiązują się wtedy…

Kari: …w sensie więzi.

Bartek: Więzi nawiązują się wtedy, kiedy są spełnione jeden albo drugi czynnik. Jeden to jest taki, że musimy przeżyć coś, co nie było miłe, ale przeżywaliśmy to razem. Ekstremalnym przypadkiem są na przykład ludzie, którzy przeżyli katastrofę lotniczą. Ekstremalnym przypadkiem mogą być, nie wiem, rytuały przejścia. Może być na przykład w służbach, w wojskach specjalnych cała ta selekcja i tak dalej. To jest masakra, ale więź jest wtedy ogromna. 

Skąd wiemy w ogóle, że takie rzeczy mają miejsce, że my się w ten sposób wiążemy. Więc zostało to badane podczas różnych rodzajów konfliktów. Dlaczego ludzie, którzy nie są spokrewnieni, są z różnych kawałków świata, potrafią się poświęcić dla innych ludzi? Generalnie łączyła ich tylko jedna rzecz – wspólne trudne przeżycia. I one nie muszą być nawet – to jest jeszcze w ogóle ciekawsze – one nie muszą być przeżyte razem, ale muszą być wspólne.

Kari: Czyli musimy znaleźć jakiś wspólny mianownik albo jakoś poczuć się częścią tej wspólnoty.

Bartek: Jeżeli jakiś kraj został zaatakowany przez armię, ja jako najemnik jadę tam umierać za obcych mi ludzi, to prawdopodobnie doznałem czegoś podobnego. Albo dla pieniędzy, tak? No ale powiedzmy, tu nie będzie aż tak. Więc badano to w ten sposób. Wszelkiego rodzaju takie plemienne rzeczy, że my czujemy, że przynależymy do jakiegoś tam plemienia, to jest właśnie dlatego, że były tam jakieś mocne rzeczy negatywne i to nas łączy.

Kari: No i jak przychodzi taki szef Marcin, który krzyczy, to jest to rzecz, która nas łączy.

Bartek: To nie chodzi o to, żebyś teraz ty był szefem, żeby połączyć ludzi. Nie, to nie na tym polega. Ale jeżeli projekt jest trudny i my tylko robimy te zadania, i nie możemy sobie tego rozładować, przeżyć tego niczego takiego, nie tylko zadaniowego.

Kari: Bo nie mamy nikogo obok siebie, kto by nam regulował te emocje.

Bartek: Tak. To nie połączymy się z tą grupą. Nie będziemy chcieli poświęcić zbyt dużo dla niej.

Kari: Tak, bo nie będziemy czuć więzi.

Bartek: Tak, bo nie będziemy czuć więzi.

Kari: To jest przeciekawe, bo jak teraz sobie otworzyliśmy tę naszą społeczność Woopa Pro, to mi się marzy to, co zrobił z nami Chris Do, czyli zabrać część z nich gdzieś, na jakąś wycieczkę – w cudzysłowie wycieczkę – w jakieś miejsce, w którym będzie trudno, w którym będzie żmudno, w którym będzie coś, co nie będzie po prostu komfortowe i miły hotel i tak dalej.

Bartek: My jesteśmy wszyscy atypowymi osobami, neuroatypowymi, my przeżyliśmy wspólnie to, co znaczy być odrzuconym od stada, więc to już jest całkiem niezła rzecz.

Kari: To już jest coś, co nas mocno łączy.

Bartek: Następna rzecz jest taka, że my ludzie, kiedy przekazujemy sobie, kiedy się uczymy, to możemy się uczyć na dwa sposoby odpowiednich zachowań wobec grupy. To możemy się uczyć, bo chcemy przekazać sobie wiedzę albo sposoby robienia czegoś, i jeżeli ja mówię ci, słuchaj, to trzeba zrobić tak i tak, ale mówię o tym, jaki jest efekt, to prawdopodobnie będziesz pomijać różne rzeczy, żeby osiągnąć ten efekt. Tak, ale jeżeli będę ci mówił, że robimy tak i tak, i tak, i zawsze tak robiliśmy, i to jest bez sensu, i to jest głupie, to jest po prostu rytualizacja, tak?

Kari: Tak, czyli skupiasz się na tym, jak coś się robi, a nie jaki to ma mieć efekt. Druga osoba, jeżeli nie rozumie tego, po co to jest, to się też zaczyna skupiać na tym, jak to się robi i dużo bardziej zapamiętuje tę procedurę czy ten rytuał, tak naprawdę.

Bartek: No i to powoduje większą więź.

Kari: Czyli rytualizacja powoduje większe więzi. A jeżeli jesteśmy nastawieni na efekt?

Bartek: To będziemy optymalizować i rzeczywiście będziemy optymalniejsi w krótkim czasie.

Kari: Ale więzi nie będzie.

Bartek: Tak, najlepsze jest to, że właśnie rzeczywiście zoptymalizujemy to wszystko, natomiast nie będziemy mieć tej warstwy, która powoduje tę więź. I teraz w normalnym świecie szkolenie jest tą rzeczą opartą o efekt, czyli my po prostu chcemy coś zrobić, ale popitolenie przy kawie, przy ekspresie albo „o, no, dzisiaj to też klimatyzacja nie działa”, „w ogóle nam wody nie przywieźli” i „pan kanapka to przywiózł takie beznadziejne rzeczy” to jest przeżywanie jakiejś dramy razem. Albo że być może nas wywalą, albo nas nie wywalą, albo coś tam. To są te trudne rzeczy, które powodują, że ci ludzie są razem i przeszli przez coś.

Kari: I nawet może nam się wydawać, bo tak pchamy wszystko pod tę optymalizację i wyniki, i może się nam wydawać, że tutaj wygrywamy, no bo ludzie jednak robią i efekty są, ale z drugiej strony jakby takim ukrytym kosztem, którego nie widzimy, są te wszystkie psychiczne problemy z psychicznym zdrowiem. I po jakimś czasie ludzie zaczynają nam się wypalać, a my nie wiemy dlaczego, bo przecież tak produktywnie wszystko robią.

Bartek: Dla mnie to jest niesamowite, że jakbym popatrzył na to od strony takiej bezdusznej organizacji, no to dla mnie to jest idealne.

Kari: Tak, no bo oni się wypalą, można sobie zatrudnić następnych.

Bartek: I jeszcze daje im coś w rodzaju fałszywej religii, która mówi, że będą mieli lepiej, którą oni jeszcze sami niosą i wierzą. Masakra po prostu.

Kari: Tak, to jest bardzo sprytne. No ale popatrz, duże organizacje wracają do biur i jest taki ruch.

Bartek: Ale ludzie tego nie chcą bardzo.

Kari: Swoją drogą, to ciekawe, bo prawdopodobnie – nie śledziłam tego, może to gdzieś w twoim researchu wyszło – prawdopodobnie duże organizacje wracają do biur, ponieważ dowiedziały się o długofalowym koszcie pracy zdalnej. Być może chcą mieć pod kontrolą więcej i mikromanagerować, ale być może są też takie, które się dowiedziały o tym koszcie i zapraszają ludzi z powrotem do biur.

Bartek: Chciałbym wiedzieć, może ktoś mi potrafi w komentarzu powiedzieć, jaki sens, jeżeli jest wydajniej, szybciej, taniej, lepiej, w ogóle wszystko jest najlepiej. Po co? Bo na pewno nie po to, że ja chcę mieć poczucie władzy. Duże organizacje są tak rozproszone, że to już aż tak nie będzie.

Kari: No właśnie, zastanawiam się, dlaczego na przykład Amazon wszystkich ściąga z powrotem do biur.

Bartek: No właśnie, chciałbym wiedzieć, bo to, co tutaj mówię, to jest mój powód, dla którego niekoniecznie tylko i wyłącznie praca zdalna. No teraz jeszcze ostatnią rzecz, jak gdyby taką kijową, którą chciałbym powiedzieć, to jest to, że istnieje coś takiego jeszcze jak proximity bias. 

Nie bardzo umiem, to przetłumaczyć dobrze na polski, chyba nie wiem, nie ma tłumaczenia, błąd poznawczej bliskości, bycia czegoś blisko. My ludzie mamy coś takiego, że jeżeli coś jest blisko, widzę, mam, dotykam, jest tu koło mnie druga osoba.

Kari: Nawet policzyli, że to jest do pięćdziesięciu metrów. Nie jestem pewna tutaj, nie łapcie mnie za tą daną, ale widziałam jakieś badania, że w dużych budynkach, gdzie są na przykład piętra, to do pięćdziesięciu metrów wokół jeżeli z ludźmi się spotykamy, to uznajemy ich za jakby członków naszego stada, ale już innych nie. I w górę to chyba nie działa, że tylko pięćdziesiąt metrów horyzontalnie. Więc ktoś jest z innego piętra, tak jak był w Przyjaciołach Chandler i jakiś tamten koleś z innego piętra, to już nie uznajemy tego jako nasze stado. 

Więc to jest to, że niezależnie od tego, jak deklarujemy i co sobie myślimy w głowach, to nasz mózg uznaje tych, którzy są blisko nas, za stado, a tych, którzy nie są blisko nas, nie za stado. To jest taki błąd poznawczy.

Bartek: Tak i przy okazji jeszcze bardziej cenimy te rzeczy, które mamy blisko tutaj, namacalnie. Bo jeżeli z kimś się spotykam, mijam, to mój mózg go faworyzuje, nawet jeżeli ja tego nie chcę. To, że ja wiem nawet, że taki błąd poznawczy występuje, to mnie nie chroni przed tym błędem poznawczym. Po prostu tak jest.

Kari: Tak. Czyli traktujemy jak stado tych, których mamy wokół siebie. Więc jeżeli jesteśmy cały czas na zdalnym, to naszym stadem, któremu jesteśmy wierni i lojalni, jest nasza rodzina i nasi przyjaciele, więc nie jesteśmy lojalni naszemu pracodawcy. A jeżeli jesteśmy w biurze, to naszym stadem staje się nasz pracodawca.

Bartek: Tak, to działa też w drugą stronę. Nasz pracodawca nas nie postrzega, aż tak bardzo, jakbyśmy mogli być postrzegani, gdybyśmy byli w tym biurze.

Kari: Ja to pamiętam, jak jeszcze mieszkałam w Gdańsku i pracowałam przez półtora roku zdalnie w agencji, w której się poznaliśmy. To ja byłam takim trochę pracownikiem drugiej kategorii, bo przyjeżdżałam raz na miesiąc może do biura, raz na dwa miesiące i byłam takim „A okej, my tutaj mamy team, a to jest taki dodatek”.

Bartek: Taki freelancer.

Kari: Tak, taki freelancer. Mimo tego, że pracowałam tam stale.

Bartek: Tak więc czy tego chcemy, czy nie chcemy, to to po prostu jest. I teraz od strony pracownika, no to wiedz, że tak jest, ale jeżeli chciałbyś być na przykład bardziej świadomym pracodawcą, to musisz dbać u siebie o to, żeby jednak brać korektę na to wszystko, co się dzieje. A twój mózg i tak cię będzie oszukiwał. Po prostu, jeżeli masz pozbawione czegokolwiek dwie dane, które pokazują ci, że ktoś jest wydajny na sto, ktoś jest wydajny na sto, ale ten jest tu w biurze, to ten, co w biurze on będzie po prostu lepszy. I tam się pojawi racjonalizacja, argumentacja, dlaczego tak ma być, żeby nie było.

Kari: I co z tym zrobisz?

Bartek: Bo mam taką też firmę, tak? To wymaga sporej pracy po swojej stronie, żeby po prostu spędzać czas na niczym też jeszcze.

Kari: W sensie, że mieć takie chwile, gdzie spędzamy razem czas, ale nie na pracy.

Bartek: Tak, tylko że ludzie nie będą chcieli tego robić, no bo przecież nie czują przywiązania do tych ludzi.

Kari: Właśnie, poza tym przecież nie są w pracy. Nie wiadomo. Właśnie, bo to jest tak: „Czy jestem w pracy, czy nie jestem w pracy?”, „Czy to mi się wlicza do moich godzin pracy, czy się nie wlicza”, „I o co w ogóle chodzi?”.

Bartek: Więc, jak to wygląda w takiej małej organizacji jak nasza? I to też jest trudne, bo ci ludzie są po całej Polsce. Jak jestem gdzieś w okolicy, to się mogę zapytać, czy są, chociaż zaprosić ich na obiad, pogadać o dupie Marynie i pospędzać czas na niczym. Ponieważ powiedzieliśmy o jednej rzeczy, zapomniałem w ogóle, że relacje się zawiązują wtedy, kiedy przeżywamy coś trudnego razem. No i druga rzecz, która jeszcze jest, to jest ogromna ilość nieuporządkowanego, niezorganizowanego czasu razem.

Kari: W sensie takiego nie…

Bartek: O niczym.

Kari: Czasu o niczym.

Bartek: Tak, no i wszyscy to…

Kari: Nieukierunkowanego na efekt.

Bartek: Tak, no i wszyscy to przeżywaliśmy, jak byliśmy nastolatkami. Ja pamiętam, na przykład jak siedzieliśmy i już: „Ej, to chodźcie, przejdziemy tą rurą ciepłowniczą na drugą stronę Wisły”. No ale to jest w Tyńcu, a my jesteśmy tu w Podgórze. No to pojedziemy autobusem. No to pojechaliśmy.

Kari: Tak albo wakacje autostopem.

Bartek: Tak stoimy pod tą rurą. Ale ktoś to już wymyśli, bo to są takie blokady. No. No to teraz mamy następne zadanie obejść te blokady. I cały dzień minął.

Kari: Ile my mieliśmy czasu wtedy?

Bartek: Wtedy się nawiązują głębokie relacje. Ja jestem w stanie za te osoby coś bardziej zrobić, a nie tylko napisać „To nie jest mój zakres obowiązków, dziękuję, do widzenia”.

Kari: No właśnie, a organizacje są ukierunkowane na to, żeby każda minuta spędzona w organizacji była produktywna. Niezależnie od tego, czy jest, bo nie jest. Natomiast to jest przeciekawe, bo jesteśmy w stanie być produktywni kilka godzin dziennie, a jesteśmy w tej pracy osiem godzin. Co szkodzi oprócz przekonania albo mindsetu, którego nie mamy, albo wiedzy, której nie mamy, co szkodzi w ramach pracy zrobić – na przykład tak jak we Francji robią – godzinny lunch, kiedy pracownicy idą i se gadają o tej Maryni?

Bartek: Myślę, że wiele rzeczy szkodzi.

Kari: Znaczy no, wiadomo, że to szkodzi, przede wszystkim przekonania.

Bartek: No najlepsze jest to, że jak masz mamą własną firmę, to możesz sobie to wszystko testować i zobaczyć.

Kari: Tak, a na organizacji…

Bartek: Tak, wiele pięknych pomysłów jest pięknych tylko dlatego, że są pomysłami, nie?

Kari: Tak, ale właśnie czytałam u takiej dziewczyny, która pojechała na wymianę do Francji wewnątrz swojej organizacji, że oni mają to w kulturze, że mają w kulturze i w ramach pracy godzinną przerwę na lunch i ten lunch spędzają ze swoimi współczłonkami zespołu. Idą wszyscy razem na lunch, wtedy nie wolno do nich podchodzić z pracą, tylko po prostu sobie idą i gadają, i spędzają razem ten czas. I normalnie jakby firma za to płaci.

Bartek: No i to jest ciekawe, bo tak naprawdę jakbyś pomyślała, to jeżeli jest w firmie atmosfera optymalizacji, wiesz, krótkoterminowo…

Kari: Tam jest taka atmosfera. Ale wiesz, co jest ciekawe? Że ona przyjechała do Polski i chciała na polski grunt przenieść to, to jest w ogóle taki opór, mur.

Bartek: No mówiliśmy kiedyś o kulturze, tak? To jest coś, co jest bardzo trudne do ruszenia.

Kari: W Polsce nie. Polska to nie jest ta kultura, w której to można. Mimo że firma i tu, i tu pracuje, jest.

Bartek: Jest coś takiego, że każdy kraj ma swoją, jak gdyby taką część kultury zorientowaną na cele, i Polska jest dosyć krótkoterminowo tutaj ustawiona, więc my będziemy patrzeć tu i teraz. Czyli na przykład spędzanie lunchów razem…

Kari: Nie obchodzi nas zdrowie psychiczne, tylko obchodzi nas to dowiezienie targetów.

Bartek: No popatrz, spędzanie lunchów razem to jest gra bardzo długoterminowa, bo robimy ZESPÓŁ. Albo możemy szybko optymalizować, mieć teraz tutaj wynik i martwić się za rok. No to my tacy jesteśmy bardziej, Polacy. I tyle, no takiego, powiedzmy felietonowania tutaj. Chciałem powiedzieć po prostu, że to nie jest takie proste jakby się mogło wydawać na LinkedInie.

Kari: Nie jest zero-jedynkowe.

Bartek: Tak, nie jest takie proste, jakby się mogło wydawać na LinkedInie. Populizm też tam jest. Z drugiej strony kontent nie pójdzie dobrze, jeżeli nie jest uproszczony, więc hej, życie.

Kari: Zakończymy to, ten odcinek z formułowaniem, które zawsze kończy wszelkiego rodzaju dyskusje i rozważania. To zależy.

Bartek: Pa.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na pracę zdalną z nieco innej perspektywy. Pa.