Bartek Goldyn: Kari, mam taki temat, o którym chciałbym porozmawiać.

Kari Goldyn: Pewnie to trudny temat.

Bartek: Tak, bo mam pewną obserwację i chciałem zobaczyć, co na to powie mi psycholożka, czyli ty. Być może macie jakieś lepsze sposoby albo powiesz, co nam się dzieje w głowie. Chciałbym porozmawiać o tym, jak prowadzić trudne rozmowy. Zaobserwowałem, że ludzie troszeczkę tak na paluszkach chodzą wokół różnych tematów, byle kogoś nie urazić, byle nie powiedzieć czegoś, ewentualnie, żeby nie poczuć jakiejś negatywnej emocji, albo żeby ta osoba nie poczuła takiej emocji. I w atmosferze takiego mijania się powstają różne rzeczy. Czyli prowadzimy projekty, powstają firmy, produkty, usługi i wszystko to jest takie, że nikt nie zauważa tego, co jest…

Kari: Tego słonia w pokoju.

Bartek: Wszystko to powstaje w takiej atmosferze, że coś jest, ktoś to musi powiedzieć, ale jednak tego unikamy. Czyli jak prowadzić trudne rozmowy?

Kari: A mam takie pytanie do ciebie: jak ty lubisz, żeby ktoś z tobą przeprowadził trudną rozmowę?

Bartek: O rzeczach. Po prostu rozmawiamy o celu.

Kari: Czyli skupiamy się na problemie. A jeżeli ty masz na przykład z kimś pogadać i wiesz, że ta osoba podejdzie do tego emocjonalnie?

Bartek: To jest troszeczkę inaczej, ponieważ ja jestem, nazwijmy to, trochę brainwashed przez to, jak się uczyłem sprzedaży, jak się uczyłem negocjacji i różnych innych rzeczy. I trochę inaczej do tego podchodzę.

Kari: Ja na przykład lubię, jak ktoś mi mówi wprost, od razu. Im szybciej, tym lepiej. Bez takich przygotowań, że to będzie trudne, przygotuj się i emocjonalnie się przystosuj. Nie. Ja lubię naprawdę wprost i lubię negatywny feedback. Wczoraj rozmawiałam z moją przyjaciółką Moniką, która rozmawiała ze swoim coachem i on jej powiedział: Słuchaj, ty bardzo lubisz negatywny feedback, bierzesz go i wykorzystujesz, ale większość ludzi tak nie ma. Więc nie możesz w ten sposób projektować tego na innych, z którymi rozmawiasz.

Bartek: Ja mam inne doświadczenie. Mnie jest obojętne, jak ktoś do mnie mówi. Natomiast jest coś takiego – i w sprzedaży, i w negocjacjach, i ogólnie w dealowaniu, nazwijmy to, z ludźmi – że po pierwsze, nie możesz go zaskoczyć. Im bardziej osoba po drugiej stronie jest zrelaksowana, w takich bardziej komfortowych warunkach, tym lepiej ta rozmowa będzie przebiegać (najczęściej). Jeżeli nagle wyskoczysz do kogoś z czymś, to on się po prostu zacznie bronić. Nawet jeżeli jego mózg logicznie będzie mówił, że nie, nie broni się, tylko podaje argumenty, to to jest postawa obronna i tego nie chcesz, jeżeli z kimś rozmawiasz.

Kari: Ale właśnie jest to jeden z takich elementów, które można zrobić, jak jesteś już liderem. Jedną z głównych ról lidera jest przeprowadzanie tych trudnych rozmów. Zaraz po tym, jak już kogoś zatrudnisz, idziesz do niego i pytasz: Słuchaj, jak lubisz dostawać feedback? W jakim rodzaju przeprowadzania rozmów czujesz się najlepiej?. I gdzieś sobie to zanotować i o tym pamiętać. My tu możemy opowiedzieć o jakiejś takiej bazie, ale ludzie są ludźmi, każdy jest inny i nie wszyscy są standardowi, więc dobrze jest zapytać i wiedzieć, jak dana osoba lubi. Czy lubi, żeby ją przygotować na miękko, uprzedzić wcześniej, czy po prostu woli bez takiej atmosfery, że coś tam się szykuje. Jeżeli kogoś uprzedzisz, że będzie ta rozmowa i ona będzie w piątek, a dzisiaj jest środa, to czwartek i piątek dla takiej osoby może być nerwowy, może woleć od razu. A druga osoba stwierdzi: O, dziękuję, będę miała te dwa dni.

Bartek: To mogę powiedzieć o tym trzy rzeczy. Pierwsza rzecz jest taka, że nie przygotowujemy tej osoby na zasadzie, że w piątek będzie rozmowa i będzie ona trudna. Skoryguj mnie jako osoba, która się na tym bardziej zna, ja tylko mówię od tej strony, jak ja się nauczyłem. Po drugie, jeżeli po zatrudnieniu miałbym kogoś zapytać, jaki lubi feedback, to mam dwie czerwone flagi – pierwsza jest taka, że on bądź ona prawdopodobnie będzie chciał wypaść dobrze, więc może mi powiedzieć to, co jest dobrze odbierane.

Kari: Ale tu nie ma dobrze odbieranych. Co jest dobrze odbierane?

Bartek: Nie ma znaczenia, co jest dobrze odbierane. Chodzi o to, jak ta osoba postrzega, co jest dobrze odbierane, więc może zakrzywić to, jak naprawdę jest, bo ma jakieś przeświadczenie.

Kari: Tak, ale możesz też podejść do tego w ten sposób, że powiesz, jakie są rodzaje feedbacków i każdy zrównasz. I ona się może w tym odnaleźć. To jest ułatwienie, że nie dajesz mu wymyślać, jaki lubi, tylko pytasz, czy lubi taki, czy lubi taki, czy taki, każdy jest okej, dla mnie to jest bardzo cenna informacja.

Bartek: Miałem trzy rzeczy, które chciałem powiedzieć, powiedziałem dwie, trzeciej nie pamiętam.

Kari: Generalnie trudne rozmowy nie są trudne dlatego, że jest w nich trudny problem. Trudne rozmowy są dlatego trudne, ponieważ pojawiają się w nich trudne emocje. I żeby taka rozmowa zakończyła się sukcesem, żeby była konstruktywna, przyniosła te rezultaty, które chcemy, żeby przyniosła, to musimy pamiętać o dwóch elementach, które są do zaopiekowania. Nie możemy się skupić tylko na problemie, nie możemy się skupić tylko na emocjach, musimy to zbalansować – i ten problem, i te emocje. Wypisałam sobie kilka punktów, jedne krótkie, drugie długie (śmiech). Krótkim punktem będzie: jakiego rodzaju trudne rozmowy musimy przeprowadzać w organizacji.

Bartek: No to jakiego?

Kari: Tu się wysuwa na pierwsze miejsce: coś zrąbałeś albo jesteś nieproduktywny, albo jakiś taki feedback, który nie jest pochwałą lub ustalaniem planów, tylko „coś tam popraw”.

Bartek: Widzisz, bo ja mam od razu podejście takie, że jeżeli jest osoba, która coś zrąbała (nie wiem, czy ten odcinek nie zrobi się strasznie długi przez to, że będę miał wywody), ale jeżeli osoba coś zrąbała, to: albo ja popełniłem błąd, zatrudniając ją, bądź dając jej to zadanie, bo ona nie ma kompetencji, żeby to zrobić; albo ta osoba do końca nie skumała, co ma zrobić. Albo na przykład proces jest niejasny, albo jest rozmyta odpowiedzialność i tak dalej, i tak dalej. Więc trudno jest mi powiedzieć, że ktoś coś zrąbał, tylko gdzieś jest problem i trzeba go zidentyfikować.

Kari: Może źle to ujęłam, natomiast jest to rozmowa typu: coś musisz zmienić, żeby produktywność wzrosła. I ta rozmowa bardzo często jest odbierana jako: nie jesteś wystarczająco dobry w tym akurat zakresie.

Drugą trudną rozmową jest zwolnienie pracownika. Nawet w którymś serialu mieli taki specjalny pokój do zwolnień, gdzie nie było żadnych mebli.

Bartek: Dwa krzesełka i stół, i kamera.

Kari: I ci ludzie krzesełkami rozwalali ten stół. To jest trudna rozmowa dla tego, który jest zwalniany – bo najczęściej się nie spodziewa, chociaż czasem się spodziewa, ale też jest trudno. No i dla tego, który zwalnia. Nie dla wszystkich, dla niektórych jest to bardzo satysfakcjonująca i fajna rozmowa, ale zakładamy, że słuchają nas ci, dla których jest trudna. No i jeszcze rozmowy o wprowadzaniu zmian. Nawet jeżeli nie są to zmiany pod tytułem ty coś zrąbałeś albo jakieś twoje zachowanie jest nieodpowiednie, tylko zmiany generalne w organizacji, to to są trudne rozmowy, bo oznaczają zmiany, oznaczają stres.

Bartek: Chciałbym dodać, że być może każdą z tych rozmów należałoby przeprowadzić według innego szablonu, ale staramy się mówić ogólnie o trudnych rozmowach.

Kari: Tak, w każdej z tych rozmów jest co innego i jakiś inny cel, ale w każdej jest problem do rozwiązania i jakieś emocje do zaopiekowania. No i konflikty, o konfliktach już cały odcinek zrobiliśmy, więc tam jest o tej trudnej rozmowie. Oraz jakieś sytuacje kryzysowe, czyli coś się dzieje, trzeba poinformować zespół, że mogą być na przykład zwolnienia. I nie wiem, czy jakieś jeszcze trudne rozmowy ci przychodzą na myśl w organizacji? To są takie bazy.

Bartek: Trudna rozmowa to dla mnie rozmowa, gdzie po drugiej stronie po prostu będą jakieś emocje i tyle.

Kari: Dlaczego ich unikamy, tych trudnych rozmów? To jest przede wszystkim strach przed tymi emocjami, strach przed konfliktem, strach przed tym, że ktoś będzie smutny i my nie umiemy na to zareagować. Albo że się zezłości i nie umiemy na to zareagować, albo że my poczujemy emocje, z którymi nie będziemy umieli sobie poradzić. Może być to też taka prokrastynacja ze względu na niepewność, czyli nie wiemy, jak się ta rozmowa skończy, a niepewność też wywołuje pewnego rodzaju lęk. Możemy się też obawiać negatywnych konsekwencji takiej rozmowy – na przykład rozmawiamy z członkiem zespołu, a on mówi: Dobra, to jak tak, to ja to pierdolę, idę stąd, nie chcę. To są negatywne konsekwencje. Możemy się obawiać, ponieważ nie mamy wystarczającej pewności siebie, żeby wierzyć w to, że ta rozmowa jest potrzebna, słuszna i to nas tak trochę od niej odciąga. Chcemy po prostu mieć święty spokój, więc to jest jeden z takich powodów, dla których ty możesz unikać – A może się jakoś rozwiąże, nie będę musiał gdzieś tam wchodzić. Niektórzy obawiają się rozmów, ponieważ nie potrafią ich przeprowadzić, czyli taki bazowy brak umiejętności komunikacyjnych. No i na samym końcu, last but not least, boimy się zranić drugą osobę. Czyli taka swego rodzaju empatia albo obawa, żeby po prostu nie skrzywdzić kogoś, kto jest po drugiej stronie. Czyli de facto bierzemy odpowiedzialność za jej emocje. I to tyle mam zapisanych powodów, dlaczego unikamy. Oczywiście to można sprowadzić do jednego: mamy niską samoświadomość i nieprzepracowane własne emocje.

Bartek: Tak, i ewentualnie boimy się po prostu emocji. Chcemy mieć tylko wszystko jak na Instagramie, jest miło, kolorowo, pięknie i w ogóle super. I kocham moją pracę.

Kari: I negatywne emocje są złe. Natomiast skutki unikania takich trudnych rozmów – to wszyscy możemy się domyślać – narastają te wszystkie problemy, gdzieś tam się gromadzą i relacje się pogarszają. Narasta frustracja, nieporozumienia, zaufanie i morale lecą na łeb, na szyję. Zespół może odczuwać brak wsparcia. Nawet jeżeli my na przykład wychodzimy z założenia, że nie chcemy skrzywdzić tej osoby, a ta osoba czeka, aż się z nią porozmawia, to to jest konflikt interesów.

Bartek: Chciałem dodać, że to nie działa tylko z góry na dół, nazwijmy to, od zarządczej części firmy, ale to w każdą stronę działa. I z dołu do góry, i z góry na dół, i w poprzek, i tak dalej.

Kari: I w dodatku, jeżeli na przykład lider nie rozmawia z zespołem, to zespół ma poczucie, że nie może rozmawiać z liderem. Czyli zabiera im opcję rozmów. Wiadomo, efektywność leci, nastroje siadają i finalnie, jak te emocje wszystkie się nagromadzą, to następują wybuchy i to już jest konflikt.

Bartek: I przy okazji jeszcze powstają rzeczy, które są właśnie takie nijakie, ponieważ nikt z nikim nie porozmawiał, wszyscy robimy rzeczy tylko po to, żeby jakoś przejść, żeby ten dzień się skończył, następny dzień i tak dalej.

Kari: Dobra, to jak się przygotować do takiej rozmowy? Jeżeli…

Bartek: Iść na terapię (śmiech).

Kari: (śmiech) Tak, jak już pójdziemy na tę terapię, to potem możemy wykorzystać narzędzia, które tam zdobyliśmy. Takim najważniejszym elementem, który sobie określiłam, jest zdefiniowanie celu tej rozmowy. Czyli co tak naprawdę jest naszym celem, ale tak dogłębnie. Nie chodzi o to, żeby powiedzieć komuś, że coś źle zrobił, tylko celem za tym stojącym jest na przykład poprawienie wydajności.

Bartek: To mogę od razu dodać jeszcze – niech będzie ta negocjacja i sprzedaż – często słyszę, że ludzie mówią: przygotuj sobie argumenty, bądź logiczny i tak dalej. Tylko że po drugiej stronie jest osoba, która ma jakieś emocje. I nawet jeżeli ona wie, że coś być może skopała, bo się jej nie chciało albo coś tam, a ty jej to wywalisz po prostu, to nic z tego tak naprawdę nie będzie, bo stracisz tę osobę po drugiej stronie. Więc to nie jest tak, że tutaj mówimy, jak wypisać listę rzeczy i potem najechać na tę osobę i ją zniszczyć, bo nic z tego nie będzie.

Kari: Tak, dokładnie. Dlatego tak ważne jest napisanie samemu sobie na kartce, a nie w głowie, jaki jest konkretny cel tej rozmowy. Taki stojący za tym, co się wydarzy, czyli za tym powiedzeniem: Zwalniam cię albo Coś robisz nie tak. Jeżeli wiemy, jaki jest cel i na przykład jest nim podwyższenie produktywności w firmie i dlatego musimy zwolnić tę osobę, ale podczas rozmowy ona nagle mówi: Ale słuchaj, bo ja mam taki i taki pomysł i on jest zgodny z tym celem, to zwolnienie wcale nie musi mieć miejsca.

Bartek: Tylko że zanim miałbym rozmowę, że kogoś zwolnię, to myślę, że po drodze miałbym kilkanaście rozmów, co tu jest nie tak. Więc gdyby na rozmowie zwalniającej zdarzyło się, że ktoś nagle coś mówi, co zmienia w ogóle moje podejście, to naprawdę, ale to naprawdę ostro zrąbałem coś, co się wydarzyło do tej rozmowy.

Kari: To był uproszczony przykład, łatwy, natomiast masz rację, że tego się tak nie przeprowadza. Jak już mamy ten cel rozmowy, to przygotowujemy sobie fakty i logiczne argumenty, nie dlatego, żeby zbombardować drugą stronę i ją zniszczyć, tylko dlatego, że jak się pojawiają emocje, to kora nowa przestaje nam działać i dobrze wesprzeć się wtedy po prostu zwykłą, zapisaną notatką, którą mamy. Bo po prostu pozapominamy, a wiemy, że musimy się zaopiekować i emocjami, i problemem. No więc na ten problem możemy sobie przygotować fakty. Natomiast na te emocje możemy sobie przemyśleć, w sensie zwizualizować, jakie emocje mogą się tam pojawić, nawet te najgorsze możliwe sytuacje i pomyśleć, co ja zrobię w takiej sytuacji. Bo jeżeli w ogóle nie będziemy mieć takiego scenariusza, to nasz mózg wchodzi w to jako coś nowego i zaczyna reakcje automatyczne – freeze, flight or fight. Natomiast jak już mamy to, nawet w głowie, przemyślane i zwizualizowane, to on już to zna, więc może wejść w pewne rzeczy, które mu powiedzieliśmy wcześniej, zamiast w te stresowe reakcje automatyczne. To też robią sportowcy, że sobie wizualizują, jak ćwiczą.

Bartek: Mogę jeszcze dodać, że jeżeli ktoś wam ucieknie za bardzo w emocje, zobaczycie, że się zbyt mocno emocjonuje, to można go dosyć łatwo przywrócić. Wystarczy opisać tę emocję i nazwać ją na zasadzie: Wydaje się, że…

Kari: To jest jedno z narzędzi, które mam opisane.

Bartek: Wydaje się, że jesteś zdenerwowany. I wtedy ludzie zaczynają analizować, czy rzeczywiście są zdenerwowani i przestają używać tej emocjonalnej części mózgu, i wracają do tej logicznej. Ostatnio się spóźniłem do ortopedy, pan był bardzo zdenerwowany i wykrzyczał do mnie, że się spóźniłem. No i właśnie powiedziałem: Wydaje się, że jest pan zdenerwowany, jeżeli pan by chciał, to mogę po prostu wyjść. – Nie, no już coś tam. Wrócił do myślenia.

Kari: To się nazywa etykietowanie, czyli nazwanie emocji. Generalnie nazywanie emocji i u kogoś, i u siebie pomaga je łagodzić.

Bartek: A właśnie, bo to działa w obydwie strony – sobie też możesz nazwać.

Kari: Tak, to jest jedna z takich technik na regulację emocjonalną. Dalej jest wybranie odpowiedniego momentu i miejsca, żeby to nie był spontan. I powiadomienie tej osoby, że chcemy porozmawiać, żeby też dać jej czas na te wszystkie kroki przygotowawcze. Chyba że wiemy, że lubi z nagła, to wtedy…

Bartek: Mogę dodać jeszcze jedną rzecz, że najlepiej by było nie rozmawiać w stylu… nazwijmy go Wojtek, chociaż Wojtek edytuje ten podcast, ale to nie o tym Wojtku. Nie robimy tak, że Wojtek, muszę z tobą porozmawiać o tym, bo coś tam zrobiłeś, tylko Wojtek, jest problem i my razem musimy o tym pogadać.

Kari: Tak, jesteśmy razem drużyną, która atakuje problem…

Bartek: A nie Wojtka.

Kari: A nie stoimy naprzeciwko siebie. To już było w tym odcinku o konflikcie. Teraz, jak już jesteśmy przygotowani, zwarci i gotowi, to idziemy na tę rozmowę. Tutaj zależy wszystko od tego, z kim rozmawiamy, kogo mamy naprzeciwko, ale tak jak powiedziałeś, dobrze jest trochę tę osobę tak zmiękczyć. Czyli nie zaczynać z grubej rury, tylko coś pozytywnego powiedzieć, coś neutralnego, żeby ta osoba się w miarę wyluzowała i poczuła swobodnie, żebyśmy my się też poczuli swobodnie. Jak my się nie czujemy swobodnie i jesteśmy spięci, to wcześniej warto też porobić jakieś ćwiczenie oddechowe, czy co nam pomaga. Jest bardzo ciekawy sposób, jeżeli ktoś robi public speaking, to może wie, ale adrenalina, która nam się wywala do organizmu, do układu krwionośnego, powoduje drżenie głosu, trzęsawkę i widać, że jesteśmy zdenerwowani. Żeby temu zapobiec, to przed taką rozmową, albo wyjściem na scenę, można sobie zrobić kilka pompek albo pobiegać, albo zrobić jakieś ćwiczenia fizyczne, ponieważ podczas ćwiczeń fizycznych adrenalina też się wywala.

Bartek: Tak, to znaczy ona się spala w mięśniach, jest takie określenie.

Kari: Jak już wywalimy sobie tę adrenalinę, którą mamy, i wcześniej pospalamy ją trochę w mięśniach, a potem opanujemy zadyszkę, to możemy iść i będziemy czuli się lepiej. Zwyczajnie ruch przed może nam pomóc ogarnąć te emocje. Jak już zrobiliśmy coś pozytywnego, neutralnego, możemy na przykład podziękować za to, że w ogóle przyszedł czy przyszła na to spotkanie i podkreślić jakąś wartość, którą wnosi. Tylko nie na zasadzie kanapki – coś dobrego, coś złego, coś dobrego – bo już wszyscy to wiedzą i w tym naprawdę czuć fałsz. Jeżeli próbujesz na siłę wymyślać dobre rzeczy, to lepiej tego nie rób. I potem przedstawić jasno temat rozmowy. Dzisiaj nawet na LinkedInie u kolegi z Futura widziałam taki schemat trudnych rozmów. I tam było: przedstaw jasno temat rozmowy, a potem zrób siedmiosekundową pauzę. I to też jest jedno z narzędzi, ta pauza. On rozwijał dlaczego, ja właściwie nie zgłębiałam tego tematu, ale sobie zapisałam, że jednym z narzędzi jest pauza, ponieważ dajesz drugiej osobie możliwość coś powiedzieć, a nie natychmiast przedstawiasz jasno temat rozmowy, używasz tych wszystkich argumentów i mówisz do kogoś, i wpadasz w taki wywód. Eric jest coachem leadershipów, więc to jest już bardzo zaawansowane narzędzie – pauza.

Bartek: Chciałem powiedzieć, że bardzo łatwo też można kogoś ugotować w ten sposób – niech będzie znowu Wojtek – Wojtek, zrąbałeś… i pauza. Wojtek coś mówi i znowu pauza, nie odpowiadamy.

Kari: Dlatego nie mówimy Wojtek, zrąbałeś, tylko Wojtek, mamy taki problem, który chciałbym razem z tobą rozwiązać. I potem reaguj na to, co się dzieje. Jedna z takich dodatkowych rzeczy, o której warto pamiętać, to żeby nie dawać się ponieść dygresjom, żeby się trzymać tego tematu. To jest trudna rozmowa i dla nas, i dla tej drugiej osoby, więc nie ma co jej rozwlekać przez dygresje i przedłużać. Może dla nas jest to komfortowe, że sobie wpadamy w dygresję, ale druga osoba może się pocić ze zdenerwowania. Więc nie robić dygresji, skupić się na głównym temacie i nawet nie prowokować dygresji pytaniami typu, czy masz coś do powiedzenia, coś do dodania, czy coś jeszcze. Ja bym bardzo doradzała i zachęcała do korzystania z metody NVC, czyli…

Bartek: Nonviolent communication.

Kari: Tak, komunikacji bez przemocy, która się składa z takich czterech elementów. Obserwacja, czyli podajemy fakty bez osądzania; wyrażenie swoich emocji, które się z tym wiążą czy swoich uczuć; wskazanie potrzeb, które mamy (znów bez osądzania) i formułowanie wyraźnej prośby do tej osoby.

Bartek: Czyli: O, wywróciło się, denerwuje mnie to.

Kari: O, wywróciło się, zdenerwowałam się, ponieważ boję się, że mi zaleje komputer, (a wywróciła się szklanka z wodą). Chciałabym mniej się denerwować, czy mógłbyś nie stawiać szklanki na stole. I wtedy to jest historia o mnie.

Bartek: A nie jest to: Weź nie stawiaj szklanki tak blisko, bo mnie to wkurza.

Kari: Nawet nie mnie to wkurza, bo to już jest o mnie, ale Weź się ogarnij i nie stawiaj tej szklanki tak blisko.

Bartek: Tak, to jest czysty atak.

Kari: Te wszystkie argumenty są zaopiekowaniem problemu. I potem skupienie się na problemie, czyli znów jesteśmy razem, gramy do jednej bramki i razem skupiamy się na tym, żeby rozwiązać ten problem. Ustalamy konkret, jakieś konkretne zachowania, co robić, czego nie robić. Możemy zapytać: Jakiej pomocy potrzebujesz w tym, drogi Wojtku. I konkret: jak, kiedy, do kiedy, kiedy robimy kolejne spotkanie i tak dalej. I w te wszystkie rzeczy warto wpleść też taką informację, żeby ten rozmówca dowiedział się, co jest dobrze, co robi dobrze, żeby to nie było tak, że dostał wszystko, co robi źle. Wiadomo, że z dziećmi, to jeden negatywny komunikat na trzy pozytywne.

Bartek: Żeby to zrównoważyć w ogóle.

Kari: Tak, żeby to zrównoważyć, ale warto to dać i wtedy też tę osobę tak zaopiekujemy.

Bartek: Ja mam jeszcze dodatek do tego. Pierwsza rzecz jest taka, że nie startowałbym od razu, kiedy mam emocje – czyli jeżeli widzę, że coś się zrąbało, coś jest źle, nie idę wtedy. Ponieważ wtedy jestem niesiony emocjami i na pewno nic z tego dobrego nie wyjdzie. To jest pierwsza rzecz, takie BHP.

Kari: Dlatego właśnie zaplanuj tę rozmowę, a nie…

Bartek: Tak, nie idziemy w emocjach. Druga rzecz, którą polecam robić, to nie atakować drugiej osoby, czyli nie: Ty zrąbałeś. Jeżeli potraficie tak sobie przestawić w głowie, że zawsze jest jakiś problem i próbujemy go razem rozwiązać, to w pewnym momencie nawet wam wejdzie w nawyk, sposób wypowiedzi będziecie mieć taki, że nie będzie: Co tu ktoś zrąbał, tylko: Co tu się zadziało, że w ogóle mamy taki wynik. I szukamy razem, co tu się zadziało. I jeżeli ktoś wpada w ton: No bo Wojtek mi coś tam… – Dobra, ale Wojtek może nie wiedział, co tam dalej jest.

Kari: Co może z tym zrobić. To jest to najbardziej sprawcze pytanie świata: I co z tym zrobisz?

Bartek: I ostatnia rzecz, którą jeszcze chcę dodać. Pamiętajmy, że w takich rozmowach, w ogóle w rozmowach, ale powiedzmy w tych trudniejszych, ten, kto lepiej panuje nad swoimi emocjami, a jeszcze najlepiej nad emocjami drugiej strony, ten po prostu, nie chcę powiedzieć wygrywa, ale jest na wierzchu. To jest zawsze taka gra w emocje, kto lepiej potrafi je kontrolować. Najpierw u siebie, potem jeszcze u drugiej strony. Czyli sprowadzić ją tam, gdzie chce, żeby była.

Kari: Nie tyle wygrywa, co ma sprawczość.

Bartek: I w takich zaawansowanych na przykład negocjacjach sprzedaży, jest też ten element nie tylko trzymania osoby po dobrej stronie, ale przesuwania jej, że nagle się denerwuje, potem wraca i tak dalej. To już są naprawdę zarąbiści ludzie, którzy to potrafią robić. Ale ogólnie chcemy panować nad sobą, nad swoimi emocjami, wiedzieć, skąd się biorą.

Kari: I nie panować na zasadzie, że ukrywać, tylko je rozumieć i nimi zarządzać.

Bartek: W ogóle zarządzanie samymi emocjami polega na tym, że jestem w stanie je wygasić, przejść, nie na zasadzie ukryć, stłamsić, tylko po prostu wygasić je u siebie. Jestem zdenerwowany – potrafię się uspokoić.

Kari: I przeżyć to potem, w odpowiednim momencie, bo warto też je przeżyć. Mam tutaj wypisane takie z negocjacji w dużej mierze narzędzia, które można stosować, aby te emocje zaopiekować. Bo problem, wiadomo, zaopiekujemy, rozmawiając o nim. Narzędzia to jest m.in. parafraza, czyli parafrazujemy to, co ktoś powiedział, żeby się upewnić, czy dobrze rozumiemy, i żeby on też widział, że jest słuchany. Empatia i aktywne słuchanie, czyli nie osądzamy, nie siedzimy, tak jak mówisz, nie trzymamy głowy w swojej dupie. Tylko próbujemy wyjść z siebie, wejść w położenie drugiej osoby, w jej sytuację, co ona może myśleć, jak ona może myśleć, co jej się przydarzyło. I słuchamy, nie osądzając, nie wydając wyroków, tylko po prostu z otwartą głową.

Bartek: Chciałem tylko powiedzieć dla tych, którzy myślą, że empatia to jest: O mój Boże, ja czuję te emocje tej drugiej osoby – to nie jest to. To ci się tylko wydaje.

Kari: Empatia polega na wierze, czyli wierzymy w to, co ta osoba nam komunikuje. To jest bardzo trudne, bo wszystko w nas mówi: Nie, to przecież niemożliwe, żeby tak go bolało, jak mu myję głowę, przecież lekko myję mu głowę, a ten się wydziera. Pytania – to jest bardzo dobre, czyli nie dajemy rad. Jeżeli rozmawiamy z tym Wojtkiem i rozmawiamy o jakimś problemie, to zapytajmy go i dajmy mu się wypowiedzieć, a nie wrzucajmy mu radę za radą, bo dawanie rad to jest tylko podbicie własnego ego. A jeżeli zapytamy i pozwolimy tej drugiej osobie dojść do tego rozwiązania samodzielnie, to nie dość, że to ona jest super, to będzie miała dużo większą motywację do tego, żeby to w ogóle zrobić. Bo sama sobie to wymyśliła, prawda? Więc naszymi pytaniami możemy co najwyżej skierować ją w odpowiednim kierunku. Odzwierciedlenie, czyli mirroring, to też jest jedno z takich narzędzi negocjacyjnych. Nie chodzi mi tutaj o to, że tak samo układamy ciało albo się przechylamy, albo odchylamy. To jest taki bardzo bazowy mirroring w postaci trzech słów, które powtarzamy. Wyciągamy jakieś takie najbardziej charakterystyczne słowa i powtarzamy. Takie najbardziej emocjonalne, najważniejsze, to, co nam się wydaje clue wypowiedzi.

Bartek: Pamiętam, jak kiedyś się uczyłem negocjacji i stosowałem to dosyć mocno, to powtarzałem ostatni wyraz, często w dyskusjach, ze znakiem zapytania. I kiedy rozmawiasz z drugą osobą, to ona tego nie zauważy, natomiast jak jest ktoś obok, kto po prostu się przysłuchuje, to on to widzi i wychodzi sztucznie. Ale ta osoba, z którą prowadzisz rozmowę, nie ma o tym pojęcia najczęściej.

Kari: Nie ma o tym pojęcia?

Bartek: Nie. No właśnie, to jest to.

Kari: Etykietowanie – to jest to, co już powiedziałeś – czyli nazwanie emocji. Ale nie na zasadzie: Co się tak wkurwiasz, tylko na zasadzie: Wydaje się, że jesteś zdenerwowany.

Bartek: Tak, zawsze coś tam z boku.

Kari: Albo: Wydaje się, że czujesz złość, nie: jesteś.

Bartek: Jak etykietujemy, to nigdy nie robimy, że ja myślę, że ty coś, tylko używamy takich pięknych, okrągłych zwrotów, które powodują, że w sumie nie wiadomo, skąd ta etykieta idzie. Wydaje się, to jest dobry rodzaj etykiety, a nie: myślę, że jesteś albo jesteś.

Kari: Tak, bo to jest osąd. I taka podsumowująca tę część myśl: jeżeli czujesz bardzo silny dyskomfort albo odbierasz bardzo silny emocjonalny dyskomfort drugiej osoby i ta rozmowa jest taka przytłaczająca, fala emocji rośnie – zróbcie przerwę. Zróbcie przerwę, bo dużo lepiej jest jednak chwilę poczekać i potem znowu wrócić do rozmowy niż na tej fali, na samej górze różne rzeczy zacząć mówić i wejść w swój mózg limbiczny, który napitala.

I tutaj na sam koniec mam jeszcze taki punkt, który się nazywa wskazówki dla liderów, czyli takie różne ogólne wskazówki, które mogą się przydać właśnie od strony leadershipu. Bardzo, bardzo polecam książkę Michaela Bungay Staniera „Nawyk coachingu” albo „The Coaching Habit”. Po angielsku bardzo łatwo ją dostać, bo to jest jedna z bardziej znanych książek dotyczących technik coachingowych, po polsku jest rzadko na Allegro i ma obleśną okładkę.

Bartek: Po prostu pan coach w garniturku.

Kari: Ale się tą okładką nie przejmujcie, ponieważ jest to jedna z lepszych książek i wszystkim naszym klientom chyba ją kupiliśmy. Jest o tym, jak zadawać pytania, jak poczekać i nie udzielać rad. Jest o trójkącie dramatycznym, czyli ratownik, ofiara i oskarżyciel – takie role, w które czasami wchodzimy, a nie powinniśmy. I generalnie o tym, że jeżeli my sobie wyrobimy ten nawyk coachingu, to ludzie, z którymi rozmawiamy, wyjdą z tego bogatsi, wzrosną i będą robić rzeczy bardziej, lepiej, a nie my będziemy sobie budować na nich jakieś swoje…

Bartek: Tak, jakieś takie pierwotne rzeczy każą nam wymagać od ludzi, żeby oni robili. Niestety to tak nie działa. Wyobraźcie sobie, że ktoś przychodzi do was i każe wam coś robić, i znęca się nad wami, i cały czas mówi, że to jest źle, to jest niedobrze, masz to robić tak, tak, tak. To nie zadziała. Pomimo tego, że my chcemy tak defaultowo robić dokładnie to samo.

Kari: I grać do tej samej bramki. Drugim takim elementem jest to, że komunikacja nie polega na tym, że wypowiadamy to, co mamy do powiedzenia, tylko na tym, że zadbamy o to, żeby rozmówca nas zrozumiał. To już pewnie dużo razy padło w tym podcaście, ale żeby dobrze komunikować, to musimy zauważyć tego rozmówcę, zrozumieć, wiedzieć, jakimi słowami do niego mówić, uważać na pewne triggery, które mogą mu coś włączyć. To jest bardzo ważne – nie chodzi o to, żeby wywalić swój komunikat, tylko o to, żeby on nas zrozumiał, ten Wojtek.

Bartek: Chciałem dodać taki komentarz: wywalić, co mamy w głowie, a potem najwyżej niech sobie idzie na terapię, nie?

Kari: (śmiech) Żeby się upewnić, to możemy parafrazować, zapytać: Jak mnie zrozumiałeś, powiedz swoimi słowami i wtedy nie mamy domysłów, tylko się upewniamy. Mam takie fajne zdanie, które wzięłam od naszego serdecznego kolegi, Krzyśka Kalicińskiego (bardzo pozdrawiamy): Nie próbuj zmieniać ludzi, zmieniaj ich zachowania. Naprawdę nie zmienisz ludzi. Możesz starać się tylko zmienić ich zachowania, a jeżeli to jest tak bardzo połączone z ich osobowością, to czeka cię jeszcze jedna trudna rozmowa, ostateczna. Kolejną wskazówką dla tych liderów, którzy się denerwują i którzy reagują emocjonalnie na to, co ta druga osoba robi, jest: pamiętaj o tym, że każda opinia jest autobiograficzna. Czyli jeżeli ktoś ci wywala o tym, jakim jesteś beznadziejnym liderem, bo się ciągle spóźniasz, to oznacza tylko tyle, że w jego życiu coś się zadziało, ktoś mu wbił do głowy, że spóźnianie się to jest coś złego, strasznego. Jeżeli akurat trafi w to samo u ciebie, to cię to striggeruje. Ale generalnie wszystko, co mówią do ciebie rozmówcy, te osoby, traktuj jako dane o nich, które możesz potem wziąć i wykorzystać w swoim empatycznym rozmawianiu.

Bartek: Więc w samej rozmowie warto szukać opinii, zadawać takie pytania, żeby ludzie mogli wyrażać swoje opinie, bo to są po prostu informacje o nich. Potem można tego użyć.

Kari: I ostatnia, taka fajna metoda dla tych, którzy się boją takich rozmów i bardzo, bardzo ich unikają – jednym z bazowych elementów terapii, którym leczymy lęki, jest ekspozycja. Czyli jeżeli masz przed czymś duży lęk albo duży strach… Wiesz, czym się różni lęk od strachu?

Bartek: Tak, lęk jest długi, a strach jest chwilowy.

Kari: Lęk jest wtedy, kiedy przewidujemy, że coś się stanie i to wzbudza w nas niepokój. A strach, że coś się stało nagle. Więc jeżeli mamy te lęki, to wystawiajmy się na tego rodzaju stresy, czyli idźmy pogadać z kimś o średnio trudnej rzeczy. Na przykład idźmy do urzędu skarbowego (śmiech). Albo po prostu nie unikajmy rozmów, wystawiajmy się jak najbardziej na coraz trudniejsze rozmowy i dzięki temu będziemy mieć komfort przy tych naprawdę, naprawdę trudnych.

Bartek: Na samym końcu być może nawet dojdziecie do takiego momentu, że będziecie mogli niczym te fale, które Kari opisywała, wziąć kogoś i dać na taką wysoką falę, a potem sprowadzić go na dół, wyciągnąć go na górę i na dół. Wtedy będziecie już bardzo wyskillowani, makieweliczni i w ogóle.

Kari: Miszczami, miszczami trudnych rozmów. Tylko tutaj zawsze liczy się intencja, prawda? Bo jeżeli robimy to dla dobra tych osób i dla dobra organizacji, dla ogólnie pojętego dobra, to to jest wpływ. Jeżeli robimy, żeby zrobić dobrze sobie, to mamy manipulację.

Bartek: Tak, oczywiście. Wiadomo, że jeżeli coś jest nie tak, jak ma być i idziemy tylko po to, żeby wywalić z siebie emocje, to nic się nie zmieni. Przez chwilę nam będzie lepiej, bo polecimy sobie na tej fali i będzie super. I wszyscy są winni oczywiście, a u nas jest dopamina, bo my mamy rację, chociaż pewnie jej nie mamy. No ale myślimy, że mamy. Dobra, koniec (śmiech).

Kari: Generalnie najważniejszą rzeczą, którą chciałabym, żebyście wynieśli z tego odcinka jest to, że trudne rozmowy są trudne, ponieważ pojawiają się w nich trudne emocje. I aby rozmowa była konstruktywna, trzeba zadbać i zbalansować i emocje, i problem. Życzymy wam owocnych trudnych rozmów. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na takie rozmowy z nieco innej perspektywy. Dzięki.

Bartek: Dziękujemy.