Bartek Goldyn: Kari, dzisiaj będziemy rozmawiać o wypaleniu. To teraz jest pytanie, ponieważ ja trochę, albo nie trochę, w sumie nic nie wiem o wypaleniu. Wiem to, co większość osób wie, czyli pewnie nic.

Kari Goldyn: Nie miałeś nigdy poczucia, że możesz być wypalony albo blisko?

Bartek: Nie wiem. Za chwilę do tego dojdziemy, bo będziemy wiedzieć, co to jest wypalenie. Natomiast pytanie pierwsze w ogóle: skąd pomysł na temat? Ponieważ on będzie bardzo twój, ja tu będę tłem.

Kari: Pomysł stąd, że widzę to. Widzę to wokół. Widzę pewne symptomy i widzę też, jak to się kończy, zwłaszcza jeżeli chodzi o liderów, z którymi pracujemy, to widzę, jakie to ma przełożenie na ich firmy i ich wyniki. Dlatego pomyślałam, że warto poruszyć ten temat, żeby oni też mogli to zaobserwować i u siebie, i u swojego zespołu, żeby mogli się oswoić z tym zjawiskiem i zacząć z nim pracować, i może coś zmienić.

Bartek: Jezu, no. Czyli znowu coś zmienić, nad czymś pracować. A nie można po prostu czegoś kupić, żeby nie mieć tego? Narkotyki?

Kari: Wiesz co, nie, chyba nie. Nawet narkotyki nie pomogą. To jest rzecz, której nie można kupić. Nie kupisz braku wypalenia. To by było super – bierzesz tabletkę, brak wypalenia, pyk, jasne. I możesz pracować w ogóle 24 godziny na dobę, bo tak sobie ludzie to wyobrażają.

Bartek: Dobra, to zacznijmy od tego może, co to jest to wypalenie?

Kari: Wypalenie całkiem niedawno, bo w 2019, weszło do ICD-11, czyli takich rzeczy zdefiniowanych. Nie jest ono zdefiniowane jako choroba, ani jako taka kondycja medyczna, ale ma swoją definicję. Ta definicja jest o tym, że jest to chroniczny stres w miejscu pracy, który nie został skutecznie zarządzony. I żeby można było stwierdzić, że wypalenie jest wypaleniem, to musi mieć trzy wymiary. I jest to wyczerpanie, czyli takie poczucie Rany, już więcej nie dźwignę. Ale nie tylko fizyczne, że mam po prostu za dużo pracy, taki emocjonalny trud i znój w głowie, że wstajesz rano i masz poczucie Nie dam rady, nie dźwignę.

Bartek: Okej, jeżeli coś jest chroniczne, to tak bym to właśnie rozumiał.

Kari: Wypalenie nie musi być chroniczne, ale jest wynikiem jakby chronicznego stresu. I to się objawia nadmierną drażliwością, płaczliwością, takim napięciem psychofizycznym, wszystkie psychosomatyczne objawy typu bezsenność, bóle głowy, bóle karku, bóle pleców, spadek wagi, takie rzeczy.

Bartek: Napięcia mięśniowe i tak dalej. I potem prawdopodobnie następne rzeczy za tym lecą.

Kari: Tak, zwłaszcza jeżeli chodzi o sen, bo sen jest wynikiem wypalenia, ale jednocześnie przyczyną wypalenia – to jest taki krąg.

Bartek: Sen jest wynikiem wypalenia?

Kari: Tak, brak snu, zaburzenia snu są wynikiem wypalenia, czyli jesteś wypalony zawodowo, ten stres i przestajesz spać. I przez to, że przestajesz spać, pogłębiają ci się symptomy wypalenia i znów coraz gorzej śpisz, więc to jest taka spirala.

Drugim wymiarem wypalenia jest, to się nazywa ładnie depersonalizacja, ale pani, która bada to wypalenie, Christina Maslach, nazywa to cynizmem. Czyli chodzi o to, że ci ludzie wypaleni mają takie podejście: To wszystko nie za bardzo ma sens, więc ja nie będę się za bardzo angażować. Taki brak zapału, obojętność, takie przejście z mindsetu, z podejścia Jak mogę zrobić to lepiej, na Jak mogę to zrobić w minimalnym… po linii najmniejszego oporu.

Bartek: Pewnie wszyscy znają takie osoby w zespołach.

Kari: I taki rosnący dystans do tych problemów. Powiem jeszcze o trzecim, a potem wracam do tego cynizmu. Trzecim takim wymiarem jest obniżone poczucie własnej skuteczności, czyli tracę wiarę we własne możliwości, w to, że coś mogę dobrze zrobić. Ciągle jestem niezadowolona z tego, jakie są te moje wyniki i mam takie poczucie, że ta praca mnie spala, że niszczy mnie, że nie mam przyszłości.

Z tych trzech elementów, tych trzech wymiarów wypalenia – doktor Maslach je badała, bo ma taką specjalną skalę, w której określa wypalenie – to ten cynizm jest najbliższy pełnemu wypaleniu, to znaczy, że jeżeli…

Bartek: Aha, okej, jeżeli mogę to tak przyrównać, to jest trochę tak jak w związkach, że na początku jest dosyć mocno, intensywnie emocjonalnie, a po pewnym czasie jest po prostu obojętność. I ten cynizm jest trochę taką już obojętnością.

Kari: Tak, bo jak ktoś jest tylko wyczerpany, to tam daleko do wypalenia. Jak tylko ma obniżoną samoocenę i swoje poczucie skuteczności, to też. Ale jak już jest cyniczny, nawet jeżeli innych nie wykazuje, to już ma podobne skutki jak pełne wypalenie.

Bartek: To teraz żeby zrozumieć tę definicję, tak jak ja to teraz zrozumiałem. Czyli wypalenie tylko w miejscu pracy per se. W sensie, że wypalenie dotyczyć ma tylko miejsca pracy i jest to de facto po prostu ogromna ilość jakiegoś takiego długiego, stałego, chronicznego stresu, który tam występuje. I to się wiąże z tym, że ludzie mają różne mechanizmy obronne i takim ostatnim będzie pewnie obojętność, czyli nazwałaś to cynicznością?

Kari: Cynizm. Depersonalizacja.

Bartek: Dobra, depersonalizacja. Na początku pewnie to jest po prostu 

ogólnie takie poczucie zmęczenia, że już nie mogę i tak dalej.

Kari: To ja zaraz opowiem o tych fazach, bo tam są fazy. Fajnie, że do tego nawiązałeś, bo wypalenie nie jest zero-jedynkowe. To nie jest tak, że jest super, a nagle jestem wypalony. Ono ma bardzo konkretne fazy i te fazy zachodzą w ciągu miesięcy. To jest długi proces i jeżeli wie się, jakie są te fazy, to można go zaobserwować i przerwać albo zarządzić nim. Bo właśnie wypalenie jest o chronicznym stresie bez zarządzania.

Bartek: Jeszcze chciałem powiedzieć, że teraz zaczynam jak gdyby rozumieć, bo coś tam wiem o stresie, jak wpływa na ludzi i rzeczywiście na samym końcu jest obojętność. To jest trochę tak jak u noworodków, do których nikt nie przychodzi i one po pewnym czasie po prostu przestają nawet się komunikować, po prostu krzycząc, płacząc.

Kari: Tak, dysocjują.

Bartek: Dysocjują. I wszędzie najwyraźniej do tego samego prowadzi stres. 

Dobra, jedziemy dalej.

Kari: Te fazy wypalenia zaczynają się od, o dziwo, miesiąca miodowego. Czyli pierwszą fazą wypalenia jest faza, w której jesteśmy szczęśliwi, zadowoleni, zachwyceni, jest nowa praca, jesteśmy tacy zauroczeni i dużo satysfakcji.

Bartek: Czyli to można traktować w ten sposób, że jeżeli przychodzę, jeżeli zauważam u siebie po prostu, załóżmy, pracuję gdzieś, niech będzie 10 lat, i nagle jest jakaś euforia i tak dalej, to już jest coś, na co muszę zwrócić uwagę? Czy ten miesiąc miodowy dotyczy tylko tego, że powiedzmy, zmieniłem miejsce pracy?

Kari: Zazwyczaj dotyczy tego, że zmieniłeś miejsce pracy. Jeżeli po 10 latach odczuwasz euforię w pracy, to prawdopodobnie zaszła tam jakaś duża zmiana, więc można to też tak… Bo tak z dupy się ta euforia nie bierze (śmiech). Może masz jakiś pomysł, skąd mogłaby się wziąć nagle euforia, bo nie wiem, wróciłeś z macierzyńskiego czy z tacierzyńskiego, jest euforia: O, mogę pracować, obsłużyć dorosłych ludzi.

Bartek: Jest miesiąc miodowy i tu chodzi o to, że raczej w nowym miejscu pracujesz.

Kari: Raczej w nowym. I w tym miesiącu miodowym mamy poczucie, że wywieramy bardzo duży impact, mamy duży wpływ, że to, co robimy, ma znaczenie, mamy poczucie takiej satysfakcji i spełnienia, i tacy jesteśmy super zadowoleni. Więc przez to, że jesteśmy super zadowoleni, to nasza produktywność jest bardzo wysoka i jesteśmy postrzegani w dobrym świetle. I to jest miesiąc miodowy. I tak jak w każdym miesiącu miodowym, czy cały tydzień, czy pół roku, to on się w końcu kończy, bo nie możemy cały czas być na haju. Niezależnie czy to w związku, w relacji, czy w pracy. Zaczynają się pojawiać stresy, jakieś rzeczy, które budują w nas napięcie i zaczynamy zauważać, że nie wszystko już jest idealne, że zdarzają się te trudniejsze dni. Zaczynamy widzieć jakieś takie zmiany psychofizyczne, że na przykład wracamy zmęczeni, a nie pełni entuzjazmu. Zaczynamy mieć trudności ze skupieniem i nasza produktywność trochę spada. I tutaj jest pierwszy obszar do zarządzenia tym stresem. Ale często jest tak, że mamy tendencję do tego, żeby się przepracowywać, żeby utrzymać tę produktywność, która nam towarzyszyła w miesiącu miodowym. Albo swoje mniemanie o nas wśród zespołu, czy u szefa, czy u partnerów, zależy, kim tam jesteś. Więc przepracowujemy się, bierzemy ten stres i idziemy z nim, a nie…

Bartek: Zapieprzamy jeszcze bardziej.

Kari: Te symptomy powolutku też zaczynają się przenosić na życie prywatne, czyli mamy stres w pracy, to gdzieś tam w domu zaczynamy powoli go przenosić, odreagowywać. To jest faza, która się nazywa przebudzenie. Potem, jeżeli znów nie zarządzimy sobie tym stresem w tej fazie, to stres staje się chroniczny. I przechodzimy w trzecią fazę, fazę chronicznego stresu, gdzie to napięcie, które nam towarzyszy w tej pracy, staje się codziennością. Czyli każdego dnia doświadczamy tego stresu. Ciężko nam dotrzymywać deadline'ów i umów. Czasami ciężko nam w ogóle się pojawić w tej pracy, bo rano wstajemy i stwierdzamy: Nie chce mi się. I trochę w statystykach naszych dni wolnych i urlopów podwyższa się ta ilość, bo częściej chorujemy, mamy jakieś psychosomatyczne objawy. Pojawia się apatia, wycofanie się z zespołu, czyli nie za bardzo chcemy z ludźmi, bo mamy taki stres, że przestajemy mieć energię na to, żeby wchodzić w interakcje społeczne. A te kłopoty w tych bezpośrednich kontaktach sprawiają, że nie mamy takiego balansu. Nie mamy sieci, która nam ten stres redukuje, sieci ludzi. To bardzo ważna rzecz przy redukcji stresu, żeby jednak to robić razem. I to jest też jeden z tych punktów, że wydaje nam się, że wszystko musimy zrobić sami, że jesteśmy za wszystko odpowiedzialni sami. Ten stres chroniczny podbija nam to poczucie odpowiedzialności, lęku.

Bartek: Ja tu widzę taką referencję, bo kiedyś nagraliśmy odcinek o szczęściu. I to jest rodzaj takiej samej kuli śniegowej, w sensie, że nie będziesz szczęśliwy, dopóki na przykład nie wyjdziesz do ludzi, nie zaczniesz tego wszystkiego robić, co powinieneś robić, żeby być szczęśliwym. I podobnie tutaj jest ze stresem. Zaczynasz się coraz bardziej zamykać, a stres jako taki jeszcze powoduje, że tam w mózgu się włączają różne rzeczy, ciało migdałowate, które w ogóle zamyka nas na to zewnętrze i jeszcze bardziej, jeszcze bardziej zaczynamy po prostu staczać się.

Kari: Taka właśnie kula śniegowa. Więc znów, można to zaobserwować świadomie i zacząć wdrażać pewne mechanizmy regulacyjne. Ale jeżeli się nie zaobserwuje, to wtaczamy się w czwartą fazę, która jest tym wypaleniem właściwym. Czyli są tam obecne te wszystkie trzy rzeczy: ten cynizm, brak wiary we własne możliwości i wieczne zmęczenie. Przestajemy już normalnie funkcjonować. Problemy w pracy stają się dla nas tak ogromne, w naszym postrzeganiu, że nie jesteśmy w stanie już o niczym innym myśleć. To jest tak silne. Czasami, żeby sobie z tym poradzić, próbujemy się emocjonalnie znieczulić i sięgamy po różnego typu środki, typu używki.

Bartek: Problem z małpkami, który jest w Polsce.

Kari: A, małpkami – w sensie te małe butelki.

Bartek: Tak, i on dotyczy głównie kobiet. To są jakieś menadżerki, w sensie taki średni szczebel, które zaczynają dzień właśnie od tego, że idą po małpkę i potem mogą iść do biura, i normalnie funkcjonować. A panie, które na sam koniec dnia sprzątają biuro, wyciągają właśnie te malutkie butelki z koszy na śmieci.

Kari: To są właśnie panie prawdopodobnie w wypaleniu zawodowym, które próbują sobie poradzić z ciągłym zmęczeniem emocjonalnym i z tym, że ta praca ciągle jest tym wielkim, strasznym…

Bartek: Taka rzecz przyszła mi do głowy teraz, że w sumie gdybym był dużą firmą, a nie jestem, ale gdybym był dużą firmą korporacyjną, to miałbym coś takiego jak indeks wypalenia…

Kari: To jest to, tak właśnie ta doktor to robi.

Bartek: …i chwaliłbym się tym, i zwracałbym na to uwagę przy rekrutacji. 

Mówiłbym ludziom: Popatrzcie, nasz indeks wypalenia wynosi tylko…

Kari: Zarąbiste, to by było super.

Bartek: Bo to świadczy o środowisku.

Kari: To trzeba mieć też świadomość, bo to wypalenie, ono tak sobie gdzieś tam bimba, słyszy się to słowo, ale nie jest duża świadomość tego, że jest to normalnie mierzalne, zarządzalne i można z tym pracować. I że to może być czynnik… nigdy nie widziałam czegoś takiego w ogłoszeniu, nasz indeks wypalenia wynosi tylko… A to jest super fajny…

Bartek: Załóżmy, zatrudniasz 10 tysięcy ludzi i w zeszłym roku tylko czterech albo sześciu miało zdiagnozowane wypalenie.

Kari: To by świadczyło o naprawdę głębokich zmianach w kulturze i zaraz o tym będę mówić. I pojawiają się te fizyczne objawy, czyli bezsenność, te bóle głowy, spadki nastroju. Zaczyna być widać w domu, zaczynają twoi domownicy zauważać różnice, czyli widzą, że nie tolerujesz frustracji żadnej…

Bartek: W sensie u innych?

Kari: Cokolwiek wzbudza twój poziom stresu w domu, to po prostu nie jest tolerowane, od razu wyskakujesz, krzyczysz, co tam robisz. Bo nie masz przestrzeni na to, nie masz tego buforu, bo ten bufor jest cały czas zjadany przez ten permanentny stres i te ciągłe myśli: Ta praca jest taka beznadziejna. I może się to też manifestować poprzez taką nieobecność i apatię, czyli nie ma cię dla rodziny praktycznie, jesteś niby fizycznie, ale cię nie ma, jesteś tylko fizycznie.

I piątą fazą wypalenia jest wypalenie przewlekłe, czyli takie, z którym już sobie nie poradzisz bez wsparcia specjalisty, żeby z tego wyjść. Jeżeli ono nie zostanie wyleczone, to przeradza się w depresję, przeradza się w stany lękowe, czyli w takie jednostki, które już są w ICD jako choroby i kondycje medyczne diagnozowane. Wtedy potrzebujemy tej profesjonalnej pomocy, czyli na lekko – od coacha, na trochę poważnie – od psychoterapeuty, a na jeszcze poważniej – od psychiatry. Prawdopodobnie jakiś lekarz ogólny też powinien wejść z dietą i innymi zaleceniami.

Bartek: Czyli permanentny stres w pracy. Chciałem powiedzieć, że znam tylko jeden model biznesowy, w którym zarządzanie poprzez stres ewentualnie mogłoby się udać. To są proste, powtarzalne prace, które nie mogą pójść nie po myśli i nie wymagają, jeżeli pójdą nie po myśli, jakiegokolwiek kreatywnego rozwiązywania problemu, czyli…

Kari: Na taśmie.

Bartek: Prawdopodobnie tak. Myślałem o tym przez chwilę i nawet jeżeli kopiesz rowy i w środku nagle trafisz na kamień, to co z tym dalej zrobić, już może wymagać pewnego zasobu kreatywnego, którego możesz nie mieć. Więc jeżeli twoja firma nie jest oparta na zarządzaniu poprzez stres, bo wykonujecie bardzo prostą rzecz, którą prawdopodobnie i tak można zautomatyzować, to powinieneś się tym zainteresować. Czyli praktycznie 99,9 osób, które ma biznes.

Kari: Tak. Generalnie faza zdrowienia i regeneracji po wypaleniu trwa miesiące, a nawet lata. Bardzo często tacy pracownicy odchodzą, a jak wracają, to właśnie po bardzo długim czasie rekonwalescencji, więc dla firmy jest to finansowo niekorzystny stan.

Bartek: Ogólnie stres powoduje, że ludzie przestają pracować wydajnie.

Kari: Tak, dokładnie. Skutkami wypalenia dla organizacji jest ta produktywność. Ona jest dużo niższa, ci ludzie spędzają mniej czasu w pracy, bo chodzą na zwolnienia.

Bartek: Ale przede wszystkim zmniejsza się chęć komunikacji, interakcji z innymi, zmniejsza się po prostu kreatywność, rozwiązywanie problemów, chęć w ogóle do tego i tak dalej, i tak dalej.

Kari: No i generalnie firma też musi wydawać trochę poprzez ZUS, ale też na leczenia wszystkie – psychologiczne, psychiatryczne. Więc generalnie nie będziesz mieć biznesu, który odnosi sukces, o ile nie zatroszczysz się o ludzi, których w tym biznesie masz.

Bartek: Dobra, to jest pięć faz wypalenia. Pierwsza to jest miesiąc miodowy, kiedy jest entuzjazm i to jest rzecz, która się pojawia, kiedy przychodzisz do nowego środowiska. Potem jest przebudzenie, kiedy nagle pojawiają się pierwsze stresy. Potem jest faza chronicznego stresu, kiedy tego stresu jest już na tyle dużo, że po prostu zaczyna mieć wpływ. Potem jest po prostu wypalenie, które wspomnieliśmy wcześniej. No i potem jest najgorsza faza, to jest po prostu wypalenie, które jest przewlekłe i ono już wymaga interwencji z zewnątrz czy pomocy z zewnątrz.

Kari: Tak, bo jeżeli nie zarządzisz sobie tym wypaleniem w czwartej fazie, to wpadasz w tę piątą fazę. I jeżeli nie zarządziłeś, to znaczy, że prawdopodobnie nie masz takich zasobów, żeby sobie tym zarządzić.

Bartek: Jeszcze chciałbym jedną rzecz dodać, bo często ludzie robią tak, że robią sobie przerwę od… Jeżeli wrócisz w to samo miejsce, to ta przerwa jest po nic.

Kari: Albo z tym samym mindsetem, bo to z dwóch stron jest tutaj, nie? Z jednej strony miejsce, z drugiej strony twój…

Bartek: Zastanawiam się jeszcze, jak bardzo zmienione bądź silne trzeba mieć w głowie poukładane rzeczy, żeby na przykład trafić z powrotem do tego samego miejsca i jednak nie być przemielonym i wyplutym.

Kari: Trzeba mocno zmienić, w tym czasie rekonwalescencji trzeba zmienić przekonania, przede wszystkim.

Bartek: Bądź zastanowić się nad zmianą środowiska.

Kari: Ta doktor Christina Maslach taką cudowną rzecz powiedziała, że wypalenie jest jak kanarek w kopalni.

Bartek: Jest indykatorem.

Kari: Kanarki w kopalni mieli po to, żeby sprawdzać, czy tam gaz jakiś jest, czy coś takiego.

Bartek: Metan.

Kari: I ten kanarek tam słabł. Wtedy wiadomo było, że tam jest metan, więc trzeba spitalać z tej kopalni. A pracodawcy bardzo często kiedy widzą wypalonych swoich pracowników, to próbują zmieniać tych pracowników, czyli chcą zmieniać kanarka. Sprawić, żeby ten kanarek jednak nie słabł, jak poczuje ten metan. A to jest dużo, dużo trudniejsze niż próbować zmieniać.

Bartek: Ewentualnie robią to, co jest najprostsze, czyli kupują różne rzeczy. Takie, które niekoniecznie tam trafiają, gdzie powinny, czyli: A to zróbmy imprezę integracyjną…

Kari: Czwartki z owocami.

Bartek: A to premie.

Kari: Właśnie premie też prowadzą do wypalenia. Zaraz będę o tym mówić w jakiś sposób.

Co zrobić w ogóle z tym wypaleniem? I są dwa aspekty, nad którymi możemy pracować. Pierwszym, do którego już tutaj nawiązaliśmy, jest środowisko pracy. Czyli drogi liderze, jeżeli nie chcesz mieć wypalonych pracowników, to nie ma co wzmacniać pracowników kanarków, tylko jednak to środowisko warto zaopiekować.

Bartek: Poczekaj, pewnie na samym końcu i tak powiesz, że ryba psuje się od głowy, ale dobra, lećmy dalej.

Kari: Doktor Maslach wymienia sześć czynników środowiska, które mają wpływ na wypalenie. I pierwszym czynnikiem – z jednej strony na wypalenie, z drugiej strony na satysfakcję z pracy, bo to jest na drugim końcu tej skali – pierwszym czynnikiem jest obłożenie pracą. Obłożenie pracą w takim znaczeniu, że ile jest pracy w stosunku do moich zasobów i możliwości. Jeżeli tej pracy jest za dużo w stosunku do moich zasobów i możliwości, to jest jeden z elementów, który może prowadzić do wypalenia.

Bartek: OK, czyli natłok pracy.

Kari: Tak, aczkolwiek jest tu jeden bardzo ważny element w stosunku do zasobów i możliwości. Bo jeżeli lider dowie się, jakie są silne strony członka zespołu, to może dać dużo więcej pracy temu członkowi zespołu, niż jeżeli da mu po prostu stanowisko, do którego tamten będzie musiał się przystosować.

Bartek: Rozumiem. Chciałem tylko powiedzieć, że ten natłok pracy to jest moje indywidualne postrzeganie tej mojej pracy.

Kari: Dokładnie, chodzi o postrzeganie, bo jeden pracuje sześć godzin, drugi pracuje sześć godzin i niby pracują tyle samo, ale jeden może czuć się przytłoczony, a drugi spoko, mógłbym jeszcze z piętnaście pracować. Dziennie chyba nie, musiałby strasznie dużo pracować i mało spać (śmiech). Właśnie, żeby w tym zakresie sobie poradzić, to warto zobaczyć, co jest silną stroną danego człowieka i pozwolić trochę mu tę pracę jego kształtować, a nie tylko po prostu wrzucać szablonową ilość godzin. Do tego warto też porobić plany lekcji, o którym trochę więcej powiemy, czyli trochę pomóc mu ogarnąć tę pracę, trochę pomóc mu z narzędziami produktywnościowymi.

Bartek: To może powiemy, co to jest w ogóle plan lekcji, bo powiedziałeś i poszłaś dalej, a żeby ludzie wiedzieli, o co chodzi. Więc plan lekcji, tak sobie to nazwaliśmy, to jest nic innego jak zaalokowanie jakichś tam przedziałów czasu na konkretne zadania, w sensie co zespół robi w danym czasie. Jeżeli pracuje, nazwijmy to głęboko, to znaczy, że nie powinien nikt mu przeszkadzać, nie powinno być wtedy komunikacji między ludźmi, to jest czas na tzw. deep work. Jeżeli jest administracja jakaś, wysyłamy maile, komunikujemy się, to jest spoko w tym konkretnym czasie i tak dalej. Wtedy organizacja jest bardziej ustrukturyzowana, ale ludzie mają przestrzeń na to, żeby pracować bardziej produktywnie.

Kari: Drugim czynnikiem, który też tutaj trochę zahacza o ten plan lekcji, jest kontrola, czyli do wypalenia prowadzi brak poczucia kontroli nad tym, co robię.

Bartek: O, to jest piękny przykład tego, że są zrzucane obowiązki, ewentualnie zadania na ludzi, jest od nich wymagane, co mają uzyskać…

Kari: Targety są postawione.

Bartek: Natomiast nie mają narzędzi, żeby je zrealizować.

Kari: Ani mocy decyzyjnej często. Więc micromanagement to jest ta rzecz, którą lider potrafi robić, która zabiera poczucie kontroli pracownikowi. Czyli ciągłe sprawdzanie, ciągłe wymaganie, żeby raportował, co on tam właśnie zrobił, kontrola tego pracownika, czy on dobrze robi to, co robi. A drugim takim elementem jest brak jasnych wytycznych. Czyli pracownik nie dostaje takich konkretnych rzeczy, które do niego należą. Jakichś wyznaczonych celów, jakichś rzeczy, które mierzą mu ten jego sukces, i ma po prostu coś tam robić. Trochę wie, trochę nie wie. Potem nagle dostaje zjebkę za coś, czego nie zrobił, a on za bardzo nie wiedział, czy to miał robić.

Bartek: Albo zostało to zinterpretowane inaczej. Pozostało w tym takim cudownym miejscu między jedną a drugą interpretacją.

Kari: Dokładnie. I to powoduje właśnie brak poczucia kontroli nad tą moją pracą, nad tym, co robię, nad wynikiem, nad czymkolwiek. To jest ten element, który jest drugim elementem prowadzącym do wypalenia.

Trzecim elementem jest nagroda – że czujemy się niewystarczająco nagradzani. I teraz prawdopodobnie u większości was w głowach pojawiło się, że chodzi o finansowe. Wcale nie chodzi o finansowe. Bo na finansowe zgadzamy się albo nie na samym początku naszej umowy i potem jeżeli jest jasność, to mamy jakąś tam ścieżkę i wtedy mamy poczucie kontroli nad naszymi podwyżkami, nad naszymi awansami. Ale nagroda – przede wszystkim chodzi o zauważenie i uznanie społeczne. Czyli to, że ja coś tam robię, robię i to jest zauważone. To jest powiedziane głośno, że ja to zrobiłem. Inni wiedzą, co ja robię. I to jest moja taka nagroda. Nagroda też bierze się, takie poczucie nagrody, z rzeczy, które mnie wewnętrznie motywują. Czyli z tego, że na przykład cała firma jest zauważona i pochwalona. Gdzieś tam w jakimś artykule wspomniana albo ktoś powie: Wow, jaka to jest super. I to daje nam poczucie nagrody, które zapobiega wypaleniu.

Bartek: Okej, to mam taką myśl, że już od wczesnych lat dziecinnych uczymy się tego, że status nasz jest… może nie tyle status, co…

Kari: Rola w stadzie?

Bartek: Tak, nasza rola w stadzie, czyli to, jak nas inni postrzegają, ma znaczenie. I teraz, wiedząc to, że ta rola ma znaczenie, jak nas inni postrzegają, bardzo szybko uczymy się, że lepiej jest się nie odezwać, nie zadawać pytań i nie wzbudzać nic dookoła. Bo jeżeli to zrobię, to mogę być skrytykowany, uważany za kogoś, kto nie jest inteligentny, bystry, nie gra zespołowo, jeżeli mam za dużo pytań przypadkiem albo potrzebuję wyjaśnić. Chodzi mi o to, że to jest trudne, tak? Bo z jednej strony jestem nauczony tego, żeby nie wychylać się.

Kari: Tak, i się nie upomnę o tą nagrodę, nie pokażę sam, jak dużo zrobiłem.

Bartek: A z drugiej strony muszę dostać tę walidację.

Kari: Tak, żeby się nie wypalić. Więc dlatego tutaj jest bardzo ważna rola liderów zespołów, żeby zauważyli tych pracowników, żeby zauważyli to, co oni robią dobrze, a nie to, co zrąbali. I to, co zrąbali, też można przekuć na wartość dla organizacji, bo jeżeli jest kultura dawania możliwości popełniania błędów i że wspólnie się razem z tego uczymy, to też jest coś fajnego. Też możesz się wykazać w tym, że Słuchajcie, zrąbałem, ale tak i tak postąpiłem i może wszyscy się z tego czegoś nauczą. Więc generalnie, żeby przeciwdziałać temu wypaleniu, to warto nie myśleć o tym, jakie podwyżki czy premie dawać, tylko jak można uznać tego pracownika. Jak można z jednej strony jego, z drugiej strony, żeby firma miała to uznanie, żeby on się cieszył, że w ogóle pracuje w takiej marce. I jak można też wspierać jego wewnętrzną motywację. Czyli znów wracamy do tych silnych stron, bo każdy ma swoje silne strony i jeżeli pracuje w tych silnych stronach, to jego wewnętrzna motywacja jest wyżej.

Czwartym elementem jest społeczność. Społeczność, czyli ludzie w miejscu pracy, którzy nas otaczają. Jeżeli w tej pracy jest jakiś problem z tą społecznością, to może być jeden z elementów prowadzących do wypalenia. Najczęstszym problemem ze społecznością w miejscu pracy są toksyczne osoby. Czyli takie albo o rysie, albo o osobowości narcystycznej, albo tak zwany „produktywny dupek”.

Bartek: Tak, wydajny dupek.

Kari: Tak Adam Grant to określił. To są trudne osoby, ponieważ właśnie wydajne, one bardzo często przynoszą dużo takich namacalnych rezultatów.

Bartek: Tak, tylko że najczęściej jest tak, że po usunięciu tego dupka, reszta zespołu pokryje wydajnością.

Kari: Tak, ale to musisz wiedzieć. A tak to jest, że widzisz w kolumnach i w Excelach: O, ten przyniósł tyle i tyle, no to nie mogę go zwolnić. Bo ciężko ci policzyć wpływ, jak obniżył to, co inni przynoszą.

Bartek: Tak, zwłaszcza że ludzie w ogóle nie kumają tego, czego nie mają. W sensie, że najczęściej nie działamy z pozycji tego, co możemy mieć, tylko co już teraz mamy.

Kari: Tak, i czego nie możemy stracić, a tutaj przecież stracimy te wszystkie rzeczy, które ta osoba wnosi. Natomiast bardzo ważne jest, żeby wychwytywać takie osoby. To są osoby często obgadujące inne osoby albo robiące gaslighting, albo przenoszące odpowiedzialność, znajdujące winnych – jest kilka takich wskazówek. I żeby się nimi zaopiekować, to znaczy albo wysłać na jakiś coaching, który pomoże im w tej zmianie, albo jakieś szkolenia, albo po prostu finalnie być może zwolnić po jakichś tam iteracjach z „próbami naprawy”.

Piątym elementem jest sprawiedliwość, czyli tak zwane bycie fair. Idziemy ku wypaleniu, kiedy czujemy się dyskryminowani, kiedy mamy szklany sufit, czyli wiemy, że już żaden rozwój nas nie czeka w tym miejscu i kiedy jest brak jasnych zasad. I tutaj są właśnie te jasne zasady wynagrodzeń i premii. Pani doktor opowiadała o takiej sytuacji, gdzie zmierzyli ten indeks wypalenia w tych sześciu obszarach. I w jakiejś dużej korporacji, 1500 osób tam mieli, ci szefowie byli przekonani, że będzie problem z tym obłożeniem pracą, z tymi pierwszymi trzema obszarami. A tymczasem okazało się, że najwyższy problem był w sprawiedliwości. I to było takie: O co chodzi, przecież tu wszystko wiemy. Zapytali pracowników, o co chodzi, dlaczego był problem sprawiedliwości. I oni odpowiedzieli, że raz do roku jest przyznawana jakaś tam wielka premia i oni nie wiedzą za co. Bo jest to premia uznaniowa, czyli oni się starają, oni robią, ale nie mają jasnych kryteriów i ktoś inny ją dostaje, więc oni się czują, że niesprawiedliwie: Przecież ja zrobiłem tutaj dużo. I ta jawna niesprawiedliwość i duża stawka, ponieważ ta premia była duża, jawna niesprawiedliwość sprawiała, że oni byli w tej pracy nieszczęśliwi i mieli taki…

Bartek: To jeszcze chciałem tylko dodać jedną rzecz, taka wrzuta. Jeżeli zapytasz poszczególnych partycypantów w jakimś projekcie, ile procentowo mniej więcej wnieśli do tego projektu, to suma zawsze średnio jest około 140%. Więc te zasady naprawdę muszą być jasno określone.

Kari: Tak, jasne zasady.

Bartek: Bo jeżeli każdy ma ocenić mniej więcej, ile on wniósł, to wychodzi, że projekt miał 140%.

Kari: Te jasne zasady, oprócz wynagrodzeń i premii, powinny dotyczyć też obowiązków, sprecyzowanych zakresów i kompetencji, czyli żeby każdy miał poczucie, co należy do jego obowiązków, a co nie należy. Powinny być wyznaczone wyraźne cele, do których dążymy. Właściwy feedback, czyli jeżeli dostajesz ten feedback i w tym feedbacku dostajesz informacje, co jest dobrze, co jest do poprawy, to czujesz się potraktowany sprawiedliwie. No i wiadomo – jasne ścieżki rozwoju. Wtedy nie masz poczucia, że ten nagle dostał podwyżkę 500%, w sumie nie wiadomo dlaczego, bo lepiej sobie umie wygadać tą podwyżkę, bo ma lepszy skill w komunikacji.

I ostatnim punktem, który jest mi szczególnie bliski, są wartości, czyli brak wartości, poza pieniędzmi, w firmie lub konflikt wartości, czyli rzeczy, które musimy robić niezgodnie z naszym sumieniem. Albo jeszcze inaczej – że góra mówi coś, a robi zupełnie co innego. Czyli taka trochę hipokryzja, jedno mówią, drugie robią. To są rzeczy, które też prowadzą do wypalenia. Odpowiedź na to jest taka, że te wartości powinny być wyraźnie określone, żeby każdy wiedział, jakie są wartości, jaki jest ten nadrzędny cel, misja, wizja firmy. Żeby były te wartości odzwierciedlone w kulturze firmy. Czyli w tym, jak postępujemy, a nie tylko były zapisane gdzieś tam, wisiały na ścianie, ale tak naprawdę to jest o kant dupy rozbić.

Bartek: Myślę teraz, że każdy przed dostaniem NIP-u swojej firmy powinien przejść specjalne szkolenie i test.

Kari: Co?

Bartek: Powinien przejść specjalne szkolenie i testy, zaraz po tym, jak się chce ubiegać o NIP, czyli chce założyć firmę. Powinien przejść takie szkolenia i testy, żeby wiedzieć, jak tworzyć środowiska pracy. I jeszcze powinien iść na terapię, żeby sobie nie leczył różnych rzeczy.

Kari: Ale to przed taką firmą, gdzie zatrudniasz już ludzie. Bo solopreneur to może nie musi. To jakieś inne testy.

Bartek: Dokładnie, to powinny być dwa rodzaje NIP-ów.

Kari: Kluczem do zaopiekowania się tym wypaleniem nie jest pracowanie mniej, ale zmiana organizacji na taką, która wspiera ten mentalny i fizyczny dobrostan. Czyli taki system, który zapewnia możliwość zadbania o siebie i zregenerowania tych zasobów, zarządzenia tym stresem, który jest. Nie ma bata, żeby w pracy nie było stresu. Stres zawsze będzie. Tylko możemy nim zarządzić albo możemy sprawić, że się przerodzi w chroniczny stres, a potem w wypalenie i kolejne wypalenie. I jest taki fajny test, żeby ocenić, jak organizacja, czy jest zdrowa, czy niezdrowa, żeby zapytać ludzi (tylko pewnie szefowi nie odpowiedzą, więc jakoś to by trzeba było sprytnie): Jakie mają uczucia w niedzielę wieczorem? Co myślą o poniedziałku? Czy idą z entuzjazmem albo chociaż z chęcią do tej pracy i się cieszą, czy: Znowu kolejny poniedziałek, najgorszy dzień w tygodniu? I właśnie twoim celem, drogi liderze, jest stworzenie takiego środowiska, żeby oni chcieli w poniedziałek przyjść do pracy. I teraz jeszcze takie tutaj podsumowanie dla tego kawałka, że ten dobrostan dla pracownika, czyli to miejsce, do którego oni chcą iść, jest zależny od spełnienia siedmiu podstawowych jego potrzeb. Jest to autonomia, czyli ma kontrolę; jest to przynależność, czyli czuje, że przynależy do jakiejś grupy, która jest fajna, nietoksyczna, czuje, że coś w tej grupie razem tworzymy. Kompetencje, czyli wie, że jest na swoim miejscu; pozytywne emocje, a nie cały czas stres i dreadful wszystko; psychologiczne bezpieczeństwo; sprawiedliwość i głębsze znaczenie.

I teraz przechodzimy do ostatniej części.

Bartek: Czyli do głowy ryby.

Kari: Do głowy ryby przechodzimy, ponieważ zmiana środowiska pracy to jest jedno, ale faktycznie ryba psuje się od głowy, więc tak naprawdę przyczyną wypalenia wielu pracowników bardzo często jest lider, który nie radzi sobie ze stresem. Bo liderzy wyznaczają standard, jeśli chodzi o oczekiwania dotyczące pracy, czyli modelują zachowania zespołu. Na przykład jeżeli lider pracuje od szóstej rano do północy i zespół to wie, to zespół ma poczucie, że on też tak powinien pracować. No bo to jest lider, lider pokazuje innym, jak to powinno być robione. Więc oni patrząc na to, po pierwsze nie mają poczucia bezpieczeństwa tego psychicznego, bo kurna muszą tyle pracować, No ja nie dam rady. Po drugie nie mają takiego wskaźnika, że powinni o siebie zadbać.

Bartek: Czyli to jest tak jak po prostu z dziećmi. Pokazuj dzieciom, a nie mów im, co mają robić.

Kari: Tak, dokładnie. Oni nie będą robić, co im mówisz. Przekaz, który pracownik widzi i odbiera, nawet jeżeli tego nie mówisz: Oczekuję, że ty także będziesz się tak samo angażował, że ty też będziesz od szóstej do dwunastej pracował, że ty też będziesz w tym tak bardzo. Lider, który nie pokaże: Słuchajcie, teraz mam przestrzeń na urlop i w trakcie urlopu nie pracuje, tylko na przykład odbiera te telefony, wysyła wiadomość: W trakcie urlopu masz odbierać telefony, bo inaczej nie będziesz w tym stadzie dobrze przyjęty. I to daje strasznie duże poczucie psychologicznego zagrożenia.

Wypalenie i emocje, i ten stres to wszystko jest zaraźliwe, więc jak od lidera jeden podłapie, to od niego podłapują kolejni i kolejni, i ich podwładni, i jeszcze niżej, jeszcze niżej. Więc tak to idzie na cały zespół właśnie od tej głowy. I teraz to wypalenie u przedsiębiorców i u liderów jest dużo bardziej prawdopodobne niż u członków zespołu i pracowników, ponieważ oni pracują ciągle na wysokim ryzyku i ciągle są poddawani wysokim stresom. Mają wiele trudnych decyzji do podjęcia, mają wysokie stawki, jeżeli popełnią błąd. Muszą się zaopiekować nie tylko swoim czasem od dziewiątej do siedemnastej i tymi zadaniami, które tam są, ale muszą się też zaopiekować finansami firmy, pracownikami, żeby oni mieli te wypłaty na czas. Muszą się zaopiekować marketingiem, sprzedażą, połączyć te wszystkie rzeczy, często obsługują albo mają w relacjach wielu klientów, wielu partnerów, tych stakeholderów – wszystkie te rzeczy oni muszą ogarniać. I to jest wszystko praca na wysokim stresie, więc są jakby ciągle w tym permanentnym stresie.

Bartek: Kiedyś musimy zrobić odcinek o delegacji po prostu.

Kari: Jest jeszcze jedna ich taka cecha. Najczęściej, żeby w ogóle zostać przedsiębiorcą i liderem, to często należysz do tak zwanych high achievers, czyli ludzi, którzy mają pociąg i taki…

Bartek: To się drive nazywa po prostu.

Kari: Drive – to nie jest po polsku.

Bartek: No wiem, ale tak się mówi.

Kari: Do osiągnięć, do bycia lepszym, do wygrywania. Oni w konkursach startowali jako dzieci pewnie, w olimpiadach i rywalizacjach. I jeżeli to nie jest zaopiekowane, to tam często jest perfekcjonizm, tam jest taka nieumiejętność odpuszczenia i że muszę być najlepszy, i że nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja.

Bartek: I samoocena niska.

Kari: I za tym idzie samoocena, ponieważ nie można być najlepszym we 

wszystkim. I do tego jeszcze jest to właśnie, że jak jadą na wakacje… jak widzisz na wakacjach kogoś z laptopem: A, jesteś przedsiębiorcą, nie? (śmiech) Wszędzie z laptopem, w każdym… idziesz do kawiarni i jak się rozejrzysz, widzisz kogoś z laptopem.

Bartek: Czyli nawet jeżeli, powiedzmy, jesteś odcięty od różnych swoich emocji i nawet jeżeli myślisz, albo rzeczywiście, autentycznie po prostu tak bardzo lubisz to, co robisz, że siedzisz na tej plaży z tym laptopem, bo inaczej umrzesz z nudów. Ja tak mam, przekładam kamienie, liczę, układam, coś muszę robić. To przynajmniej się nie komunikuj z zespołem albo nie pokazuj tego. Przynajmniej tyle.

Kari: Tak, bo oni robią to, co ty robisz, w sensie modelujesz ich zachowania. Często też ci przedsiębiorcy mają ADHD i to jest już cała w ogóle inna banda, znaczy ten cały bunch of.

Bartek: Grupa ludzi.

Kari: Nawet nie chodzi o grupę, tylko cała grupa czynników, które powodują, że tam jest podwyższony poziom stresu.

Bartek: Bo tam się szuka dopaminy inaczej.

Kari: Tak, gonienie za kolejnymi nowościami. Szukanie dopaminy w pożarach. Więc tutaj też przenosimy to na zespół, jak sobie sami boostujemy nasz poziom dopaminy tym, że mamy stres i w ogóle jesteśmy na deadline'ach bliskich – bo tak ADHD funkcjonuje – to wszyscy inni to od nas jakby dostają. Generalnie czynnikiem chroniącym przed wypaleniem – i nas jako liderów, i nasz zespół – jest emocjonalna regulacja, praca z tą regulacją. Ja tu sobie zapisałam kilka takich… na pewno zrobimy odcinek o regulacji emocjonalnej, bo tam są…

Bartek: Ale cokolwiek zostawmy ludziom.

Kari: To mam tu kilka takich. Ale à propos regulacji, to tam są takie techniki jak medytacje i sen, i techniki relaksacyjne, to są takie rzeczy oczywiste. Ale generalnie chodzi o regulację przed tym, co tam zajdzie, a nie… więc zostawimy to na inny odcinek. Ale z takich „prostych” rzeczy to jest na przykład nauczenie się mówienia nie. Mówienia nie, czyli stawianie granic, niebrania wszystkich zleceń na przykład.

Bartek: A przede wszystkim jeszcze mówienie nie sobie.

Kari: No tak, mówienie nie sobie, niebranie na siebie więcej, niż możemy unieść. Priorytetyzacja pewnych zadań. Priorytet może być jeden, więc jeżeli to jest priorytet, to nie rzucajmy się na wszystkie inne tematy dookoła. Pokazywanie ludziom – to jest druga część – takie proaktywne podejście w poszukiwaniu pomocy. Czyli, że jeżeli ja czegoś nie dźwignę albo mam poczucie, że nie dźwignę, to idę poszukać pomocy u kogoś, kto pomoże mi to dźwignąć. I jeżeli taki lider powie to głośno, to znów modeluje zachowania zespołu, a to jest super trudne, bo liderzy zazwyczaj chcą się pokazać jako ci, którzy są idealni i w ogóle nie potrzebują żadnej pomocy, i sami wszystko ogarną, zwłaszcza ci high achievers. Więc wyjście i powiedzenie: Dobra, nie daję rady, to jest super trudne.

Bartek: Tak, zwłaszcza że to, co już wspomnieliśmy wcześniej – cały czas kontrolujemy to, jak jesteśmy odbierani przez innych.

Kari: Tak, a ty jesteś na szczycie stada, prawda? Więc powinieneś dawać radę zawsze.

Bartek: Jeszcze chciałem w ogóle jedną rzecz powiedzieć, według badań (nie przytoczę jakie, nieistotne to jest) ludzie, którzy są odbierani jako wyżej postawieni w tej hierarchii, ogólnie powodują stres u ludzi, którzy czują się niżej w tej hierarchii. Czyli nie dość, że jesteś liderem, który to modeluje, to już z automatu wrzucasz ludzi w taki lekki stres.

Kari: Więc jeżeli im powiesz: Słuchajcie… Oczywiście nie chodzi o to, żeby wywalić na nich swoje problemy, tutaj też ten balans trzeba znaleźć, ale możesz im powiedzieć: Słuchajcie, poszedłem/poszłam na terapię, bo potrzebowałam nauczyć się regulować moje emocje. Wtedy, jeżeli oni to zobaczą, to stwierdzą: Okej, to pójście na terapię jest okej, jest dobrze przyjmowane. Też mogę iść i nauczyć się regulować moje emocje.

Plan lekcji, o którym już powiedzieliśmy, to jest bardzo fajne narzędzie do tego, żeby trochę ten czas i ten stres taki permanentny zamknąć w ramy.

Job crafting to jest taki nowy termin. Job crafting polega na tym, że zamiast ustawiać pewne twarde stanowisko i zakres tego stanowiska, to pozwala się ludziom trochę modelować swoje stanowisko. I lider też to powinien robić. Czyli znajdujesz te zakresy, w których masz stan flow, a całą resztę delegujesz. Nie musisz brać wszystkiego, możesz aktywnie projektować swoje życie pracowe. W ogóle life design to też jest taki kierunek, że zaprojektuj swoje życie, nie przyjmuj tego, co tam masz, co ci przychodzi, tylko wymyśl sobie, wyobraź sobie jakąś wizję, jak by wyglądał twój zajebisty tydzień.

Bartek: Jak chcesz żyć.

Kari: Tak, jak chcesz żyć i projektuj to życie, po kolei, każdym krokiem co robisz, dąż do tamtego miejsca, a nie przyjmuj to i próbuj sobie radzić, żonglując tymi stresami. W tym projektowaniu życia pomaga też taka lista rzeczy, czynności witalnych – joy list – czyli lista rzeczy, które sprawiają ci radość, które sprawiają, że odzyskujesz energię po zrobieniu tych rzeczy. Warto mieć taką listę zawsze pod ręką, żeby jak czujesz ten stres, to nadchodzące wypalenie, że ciało ci reaguje, mówi ci: Słuchaj może już ten…, to siadasz, patrzysz na tę listę, wybierasz. Bo kiedy już mamy to zmęczenie, to nam się już nie chce i nie pamiętamy, i nie wpadniemy na to. Ale jeżeli ta lista jest przybita do kurna lodówki, to sobie sprawdzisz, co ja mogę zrobić takiego, żeby odzyskać tę energię. I to jest ważna rzecz.

I taka ostatnia, która mi się wydała bardzo fajna, nie pamiętam, gdzie na to trafiłam, to żeby zrobić sobie taki jakby rytuał przejścia z trybu pracy do trybu odpoczynku i relaksu. I dla niektórych to jest na przykład, że się przebierasz w dresik, dla innych, że włączasz sobie jakąś playlistę, jakąś muzę fajną albo robisz sobie jakieś ćwiczenia. Ja na przykład na orbitreka idę i to mnie przerzuca – już po orbitreku nie pracuję. I właśnie spacer, to też jest…

Bartek: À propos ćwiczeń chciałem powiedzieć, że dużo osób mówi, że stres jak gdyby spala się wraz z wysiłkiem, czy tam adrenalina spala się w mięśniach jeszcze. Natomiast tak sobie myślę, że to może mieć nie do końca dobre konsekwencje, bo samo ćwiczenie powoduje to, że na sam koniec, gdzieś tam pod koniec masz wystrzał dopaminy. Czyli jesteś warunkowany, że to, co właśnie robiłeś, jest fajne. Czyli zaczynasz mieć nawyk. Z drugiej strony też rozładowujesz stres, więc do tego momentu wszystko jest pięknie i fajnie. Tylko żeby to nie było na zasadzie właśnie takiej tabletki.

Kari: Znieczulania się.

Bartek: Tak, mam do dupy środowisko, nic z tym nie zrobię, więc będę napakowany i odstresowany. Potem idę do pracy, łapię stres, potem wracam i znowu.

Kari: Ale może przynajmniej tyle zatrzyma cię w tym trzecim stadium i nie przejdziesz do wypalenia, bo masz jakiś tam element regulujący twój stres.

I to są generalnie rzeczy, które pomagają nam zarządzać sukcesem. Czyli jeżeli nie wdrożymy ich, to ten sukces przerodzi się w końcu we frustrację, w chroniczny stres. I finalnie właśnie wypalenie, które przerzuci się na kolejnych członków zespołu. No i wtedy wszystko weźmie w łeb. Ciężki temat.

Bartek: Bardzo ciężki temat.

Kari: Taki trochę… No weź coś z tym zrób, bo inaczej…

Bartek: No jest ciężki po prostu. Podsumowanie? Spróbujesz ty, bo ja już się pogubiłem?

Kari: (śmiech) Oczywiście. Już w sumie podsumowałeś, czym jest wypalenie i że ma trzy wymiary: wyczerpanie, cynizm i obniżone poczucie skuteczności. Wypalenie nie jest zero-jedynkowe. Rozwija się w ciągu miesięcy, czasem lat. Ma kilka faz. Pierwsza to jest miesiąc miodowy, potem przebudzenie z tego miesiąca, kiedy się okazuje, że praca to jednak stres. Potem jak sobie z tym nie poradzimy, to przechodzimy w fazę chronicznego stresu i tutaj możemy sobie radzić ćwiczeniami, i nie pójść dalej, ale jak ktoś nie ćwiczy, to wchodzi w wypalenie z tymi trzema elementami. I przewlekłe wypalenie, które jest po prostu nieleczone. I żeby sobie z tym wypaleniem poradzić, to mamy dwa kierunki działań: albo/i zmieniamy środowisko pracy, albo/i pracujemy nad sobą jako liderem.

Tym optymistycznym akcentem mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie wypalenia z trochę innej, może trudnej, ale ważnej perspektywy. Dzięki.