Bartek Goldyn: Kari, cześć.

Kari Goldyn: No cześć. Przyszedłeś dzisiaj z tematem pod tytułem: 9 oznak zdrowego biznesu. Tak pomyślałam, co to właściwie jest zdrowie, więc sprawdziłam, jaka jest definicja zdrowia. I definicja zdrowia według Światowej Organizacji Zdrowia, WHO, brzmi tak, uwaga: zdrowie to stan pełnego fizycznego, psychicznego i społecznego dobrostanu, a nie jedynie brak choroby lub niepełnosprawności. Najwspanialsza rzecz z tej definicji – i to jest dla mnie fascynujące…

Bartek: Tam jest słowo dobrostan.

Kari: Nie, pal sześć dobrostan, ale to jest definicja z 1948 roku. Wiesz, siedemdziesiąt parę lat temu oni to wymyślili i wtedy była uznawana za wizjonerską, i krytykowana za idealistyczne podejście. Natomiast teraz dochodzimy do tego, że tak właśnie jest. I ten fizyczny dobrostan to wiadomo: prawidłowe funkcjonowanie ciała, brak chorób i sprawność.

I w biznesie, tak sobie myślę, że to będą te obszary finansowe. Tak można to przyrównać. Psychiczny dobrostan to zdolność do radzenia sobie z emocjami, ze stresem i utrzymania takiej równowagi psychicznej. W biznesie właściwie jest to samo, tylko ma trudniejsze nazwy, bo jest to zwinność i rezyliencja. A społeczny dobrostan, czyli zdolność do funkcjonowania w społeczeństwie, nawiązywanie relacji, poczucie takiej przynależności, to w biznesie to jest zespół.

Bartek: Ewentualnie po prostu ludzie. Klienci przecież też, partnershipy.

Kari: I to jest mój wstęp. Jak tak patrzyłam na twoje 9 oznak zdrowego biznesu, to zahaczają właśnie o te wszystkie.

Bartek: To świetnie.

Kari: Tak, dograłeś to. Zaczynamy, pierwszy punkt.

Bartek: Płacisz sobie wynagrodzenie, wynagrodzenie na poziomie rynkowym. Ja wiem, że na początku jest tak, że rozkręcam biznes, ewentualnie to jest mój start-up i teraz drużyna albo biznes pochłaniają całe wynagrodzenie, ja sobie przez jakiś czas nie płacę nic, bo muszę go rozkręcić i tak dalej. Jasne. Ale powinien być jakiś cel, kiedy to się skończy. Po czym w ogóle będziesz wiedział, czy będziesz wiedziała, że już ta faza się skończyła.

Kari: Czyli trzeba to sobie po prostu zaplanować, zapisać. I mierzyć.

Bartek: Tak, kiedy to się skończy.

Kari: Odsyłamy do odcinka o mierzeniu.

Bartek: I najważniejsza rzecz w tym wszystkim jest taka, że to wynagrodzenie musi być na poziomie rynkowym. Czyli właściciel mniej więcej takiej organizacji, takiego biznesu w tym i w tym zakresie działania, w tym sektorze rynku zarabia mniej więcej tyle i tyle.

Kari: A dlaczego powinno być na poziomie rynkowym?

Bartek: Bo jak nie jest na poziomie rynkowym, to coś robisz po prostu źle. Jeżeli jest za dużo, to super dla ciebie. Jeżeli zarabiasz za mało, to znaczy, że coś robisz źle.

Kari: Że nie jesteś tutaj zdrowy. Bo nie ma dobrostanu, jest tylko brak niepełnosprawności.

Bartek: Tak, po prostu coś robisz źle.

Kari: Czyli więcej może być?

Bartek: No jasne.

Kari: Okej, myślałam, że tylko do poziomu rynkowego. No to spoko.

Bartek: Potem to powinno być tak naprawdę zrobione w ten sposób, że masz jakąś swoją pensję, która jest liczona w firmie jako pensja pracownicza, a dopiero potem ewentualnie, jeżeli firma wypracuje, to sobie wypłacamy ekstra kasę. Ale to jest mój kolejny punkt, więc nie będę wyprzedzał. Mówię tylko o tym, że powinieneś/powinnaś mieć to wynagrodzenie nie niższe niż… Bo jeżeli jest rzeczywiście niższe, a wszyscy inni mają wyższe, to kurczę jest jakaś…

Kari: To nie ma zdrowia.

Bartek: To jest jakaś luka, nad którą należałoby się pochylić i ją zasypać. I to nie jest tak, że ja teraz mówię, że każdy biznes jest idealny, bo większość biznesów zawsze na coś cierpi, tam są zawsze zmiany, zawsze jest coś do zrobienia, to tak generalnie działa. Ale jeżeli te dziewięć punktów jest tutaj i możesz zobaczyć, że masz ich bardzo dużo, to warto się po prostu nad każdym pochylić i troszeczkę sobie coś tam poprawić.

Następna rzecz jest taka, wspomnieliśmy o niej, że jeżeli wszyscy mają te wypłaty, dostają te pieniądze, to firmę jest łatwiej policzyć, zobaczyć, czy to, co robimy, ma sens.

Kari: Sprawdzić, które rzeczy są kaloryczne, które nie są.

Bartek: Dodatkowo jeszcze możemy prognozować pewne rzeczy. Czyli zanim coś się stanie, my już możemy zadziałać, bo wiemy, że na przykład nie starczy nam na wypłaty albo że potrzebujemy teraz przyspieszyć, albo zwolnić.

Kari: Jak mamy policzoną firmę, to możemy świadomie dokonywać wyborów, decyzji.

Bartek: Tak, i możemy po prostu planować nasze finanse i tak dalej. Więc pierwsza rzecz to jest: płacisz sobie wynagrodzenie.

Kari: Druga rzecz: generujesz zysk netto. To takie trudne słowa. Zysk jest fajnym słowem. Generujesz i netto – trudne.

Bartek: Chodzi tylko o to, że z tej całej firmy coś zostaje. Czyli, że jak już ci wszyscy ludzie, podwykonawcy, jakieś środki i tak dalej, to wszystko już zużyje pieniądze, zasoby, żeby wytworzyć tę wartość dla klientów, to coś z tego zostaje. Ta firma jest po prostu zyskowna, rentowna.

Kari: Myślę, że jak już mamy ten zysk, to też warto go sobie podzielić, czyli jaka część idzie na rozwój. Właściwie research i development, czyli taki dział rozwoju firmy, to powinien być, zanim ten zysk częściowo…

Bartek: To też zależy, w której fazie biznesu jesteś tak naprawdę.

Kari: Jak już się wygeneruje ten zysk, to też fajnie wiedzieć, co z nim zrobić.

Bartek: Są ludzie, którzy robią sobie po prostu wygodne miejsca pracy. Ale dużo lepiej jest mieć po prostu zysk – tylko dlatego, że możesz na przykład przestać pracować. Albo na swoje miejsce zatrudnić kogoś, wyjść z firmy.

Kari: Według stawki rynkowej, którą już wiemy, że sobie wypłacimy. Jak już generujesz ten zysk netto, to wtedy możesz zrobić sobie punkt trzeci.

Bartek: Czyli masz poduszkę finansową. No i co nam daje poduszka finansowa? Ano to, że możemy podejmować decyzje w mniejszym stresie.

Kari: Nie ma swądu desperacji, bo swąd desperacji odrzuca ludzi – i klientów, i pracowników.

Bartek: W ogóle, jeżeli nam się włączy taki poziom przetrwania w mózgu, to te decyzje nie do końca będą dobre.

Kari: Tak, bo podejmujemy je z poziomu głodu i braku zaopiekowania, a nie z poziomu rozwoju.

Bartek: Zwłaszcza jeżeli jest widmo, że następny miesiąc będzie cienki. Pojawia się klient, który mówi nam: Tak, ale pasowałoby, żebyście troszeczkę w lewo bardziej robili. To oczywiście, że pójdziesz na tym kierunku, bo jak nie, to firma stanie. Więc robisz trochę bardziej w lewo, a chciałeś bardziej w prawo. To kto tak naprawdę podejmuje decyzje w tej firmie? Czy ona idzie tam, gdzie ty chcesz, czy tam, gdzie akurat ją zaniesie?

Kari: Nie ma tam dobrostanu.

Bartek: No właśnie, więc poduszka finansowa.

Kari: Dobra, czwarty punkt.

Bartek: A to ja mam powiedzieć? Dobrze. Stabilne i akceptowalne tempo.

Kari: Tempo czego?

Bartek: Działania firmy, po prostu pracy. Nie wiem do końca, jak to jest, ale wyobrażam sobie, że w firmach eventowych tempo jest szybkie. Więc stabilne i akceptowalne tempo dla firmy.

Kari: Czyli stabilnie szybkie i akceptowalne dla wszystkich.

Bartek: Tak, bo tam się tak po prostu dzieje, załóżmy.

Kari: Rozumiem, czyli nie chodzi o wolne tempo.

Bartek: Nie, chodzi o stabilne. Takie, jak ma być dla danej branży, dla danej firmy, dla tego, jak to jest zrobione, zoptymalizowane, policzone i tak dalej.

Kari: Żeby to wszystko było przewidywalne. Bo jak jest przewidywalne, to mamy też taki psychiczny komfort.

Bartek: Żebyś mógł/mogła zwolnić, ewentualnie przyspieszyć.

Kari: Pod kontrolą.

Bartek: Tak, po prostu wiesz, co robisz i… no, powiedz, o czym myślisz.

Kari: Jest coś takiego, często przedsiębiorcy się na to skarżą, że są takie okresy głodu i uczty. Jeżeli są takie okresy i powtarzają się regularnie, czy to jest stabilne i regularne tempo?

Bartek: Kari, jak pięknie przechodzisz do następnego punktu.

Kari: (śmiech) Czyli to nie jest stabilne, jeżeli mamy takie… Bo na czym to polega? To polega na tym, że przychodzi nagle dwóch, trzech klientów i mamy bardzo dużo pracy. Pracujemy, rzucamy wszystkie nasze działania marketingowe i bardzo dużo pracujemy, i jest super. To jest ta uczta. Potem nagle ci klienci się kończą i zaczyna być okres głodu. Więc znów się rzucamy na ten nasz marketing i tak dalej…

Bartek: Najczęściej tak to wygląda.

Kari: I głodujemy, głodujemy, ale coś tam w tym głodzie sobie wymarketujemy i przychodzą klienci, a my znowu jesteśmy obżarci. To nie jest stabilne. Nawet jeżeli to jest regularnie powtarzalne, to nie jest dobre ani stabilne tempo, bo powinno to być bardziej regularne – bez głodów i bez obżarstwa. „Wszystko w moderacji” – takie było hasło w World of Warcraft, jak graliśmy. Nawet w World of Warcraft – trzymaj wszystko w… Jak to się mówi?

Bartek: W sposób zrównoważony, wyrównany. Mamy następny punkt: potrafisz generować nowe leady.

Kari: Czyli nowych perspektywicznych klientów.

Bartek: Masz jakiś system, masz coś, co robisz systematycznie, stabilnie, co powoduje, że są nowi ludzie, którzy wpadają do twojego lejka sprzedażowego. Po prostu wpadają do tego lejka, przez co możesz wybierać, możesz na przykład zwiększyć tempo, jeżeli widzisz, ponieważ masz poduszkę finansową i podejmujesz decyzje na spokojnie, masz policzoną tę firmę, wiesz, co się dzieje, masz tempo takie jak trzeba.

Kari: Akceptowalne.

Bartek: Widzisz, że jest mniej klientów z systemu generowania leadów, który masz, pasowałoby tam dołożyć dźwignię w postaci na przykład finansowej, zwykłej, czyli więcej reklamy. To wygenerowało więcej leadów, układamy to wszystko i dzięki temu możemy dalej spać spokojnie, ponieważ na chwileczkę zwiększyliśmy tylko obroty i nasza firma spokojnie przeżyła to, że był jakiś dołek.

Kari: I to, o czym było w poprzednim punkcie, czyli te okresy głodu i obżarstwa – żeby tego nie było, to marketing i generowanie leadów (tak naprawdę generowanie nowych leadów to jest marketing) nie może być przerywane. To musi być po prostu stała, stabilna rzecz, która cały czas się dzieje w naszej firmie. Nie tak, że kiedy nie ma klientów, to wtedy się na to rzucamy, a potem zostawiamy. Tylko jakiś zasób – czy to czasowy, czy osobowy, czy finansowy (jeżeli wynajmujemy kogoś z zewnątrz) – zawsze musi być na to przeznaczony, bo wtedy mamy zdrowy biznes. Dobrostan.

Bartek: Po prostu chodzi o to, żeby nie działać w akcie desperacji.

Kari: Bo to śmierdzi. (śmiech) Ten swąd dzisiaj się przyczepił do mnie, snuje się za mną.

Bartek: Chodzi po prostu o to, żebym to ja mógł dokonać wyboru, a nie żeby wybór był robiony za mnie. Czyli, że biorę, bo muszę. Biorę, bo chcę, bo to mnie będzie pozycjonować w przyszłości tam, gdzie ja chcę być. Czyli umiesz generować leady. I żeby nie było – to nie jest na zasadzie: mamy bloga i na Instagramie robimy posty. Bo pierwsze pytanie będzie: No i jak? I po co to robicie?

Kari: I jak te leady?

Bartek: Czy wiecie w ogóle, że to stamtąd przychodzi? A jak na przykład zrobicie tam trochę więcej, to wygeneruje wam więcej tych leadów? Czy tak po prostu robicie, bo robicie?

Kari: Umiejętność generowania leadów to także wiedza, skąd przychodzą. Każdy nowy klient powinien być zaobserwowany, skąd przyszedł, co sprawiło, że w ogóle się o nas dowiedział, dlaczego chce z nami akurat pracować. I ta wiedza, czyli mierzenie tego, jak to się dzieje, też jest częścią umiejętności generowania leadów.

Bartek: Można tak powiedzieć.

Kari: Jak nie wiesz, to nie generujesz, tylko strzelasz na oślep czasami.

Bartek: To już zależy, gdzie sobie to wsadzimy – może być to przy procesach sprzedażowych, czy obsługi tych leadów. Wiemy, o co chodzi.

Kari: Punkt szósty.

Bartek: Nie masz klientów kluczowych dla egzystencji twojego biznesu.

Kari: Egzystencji to już tak grubo w to zdrowie.

Bartek: Ale wyobraźmy sobie taką sytuację, że masz jednego odbiorcę twoich usług, który wypełnia ci 50%...

Kari: Albo i 80%.

Bartek: …twojego przychodu. No i on rośnie, ty rośniesz razem z nim, jest wszystko fantastycznie, masz 250 osób na pokładzie, super. I on nagle w pewnym momencie – bo zarząd się zmienił, właściciel albo cokolwiek – mówi: A, to już nie, dzięki, nara. I co teraz?

Kari: Dupa.

Bartek: Dokładnie. Jak to łatwo sprawdzić? Po prostu patrzysz na każdego swojego klienta i myślisz tak: A gdyby on dzisiaj zniknął, to co? I jeżeli jest okej, to okej. A jeżeli robi się ciepło, to nie jest okej.

Kari: To znaczy, że jest gorączka i trzeba się tym zaopiekować.

Bartek: Czyli musisz umieć generować leady.

Kari: Albo zanim jeszcze zaczniesz generować te leady, to wiedzieć, kto jest twoim klientem, jaki klient jest dla ciebie kaloryczny, czyli który ci przynosi dużo zysku, i który najbardziej korzysta na twoich usługach lub produkcie, znać swoją propozycję wartości.

Czyli zrobić strategię generalnie. Coś jeszcze o tym kluczowym kliencie? Co to takiego ta egzystencja?

Bartek: Po prostu nie powinno takich być.

Kari: Nie powinno być kluczowych?

Bartek: Nie powinno być klientów, którzy…

Kari: …którzy utrzymują cały biznes, jeden klient. Siódmy punkt. Zespół ma jasność. (śmiech)

Bartek: To są moje punkty. Ja jestem takim copywriterem...

Kari: Zespół ma jasność. Rozjaśnij.

Bartek: Każdy członek zespołu wie, kto nim zarządza, kto jest po prostu wyżej.

Kari: Do kogo raportuje.

Bartek: Na przykład, jakie ta osoba ma wobec niego oczekiwania. Jest jakaś strategia, jest jakaś wizja, jest jakaś idea za tym wszystkim, która – jeżeli na przykład nie ma procesu – wtedy to ona przejmuje kontrolę i wszyscy wiemy, co mamy robić, bo mamy jakąś ideę, wizję, cel. Są oczywiście procesy, czyli ci wszyscy ludzie, którzy jadą na ten cel, oni mniej więcej wiedzą, co mają robić, mają jasność, co robić.

Kari: Czyli po prostu nikt nie ma wątpliwości. I to jest o takim psychicznym dobrostanie. Bo dzięki temu, że oni mają jasność, że mają tę wiedzę, to dużo łatwiej poradzić sobie ze stresem, z emocjami i jakąś taką…

Bartek: Łatwiej jest przejmować rzeczy od innych ludzi, jeżeli wszyscy wiedzą, co mają robić. Jeżeli są procesy, to…

Kari: Nie ma tam urazy, że ten nie zrobił albo zrzucania winy i szukania jakichś wymówek, bo wszyscy mają jasność. Nie ma też takiego poczucia niesprawiedliwości, że tamten coś dostał, a ja nie dostałem, bo jest na przykład jasność w wynagrodzeniach, skąd co się bierze. Nie ma poczucia, że szef to sobie wyjeżdża na wakacje do Honolulu, a ja tutaj napitalam, bo jest jasność kto, gdzie i co.

Bartek: I dlaczego.

Kari: Fajne, fajne. Generalnie jak jest wiedza, nie ma niespodzianek, to jest dużo zdrowia.

Bartek: Mam następny punkt, ósmy. Czyli znowu jestem super copywriterem: jako zespół potraficie rozmawiać. Chodzi mi o to, że grupa, zespół ma po prostu umiejętności, które pozwalają radzić sobie z trudnymi rozmowami.

Kari: To jest kilka takich umiejętności.

Bartek: No to trzeba je mieć.

Kari: Czyli trzeba się wyszkolić w komunikacji. Trzeba wiedzieć, że komunikacja nie polega tylko na tym, że wywalasz z siebie komunikat, ale też dbasz o to, żeby druga strona go odebrała i zrozumiała. Czyli oprócz tego, że najpierw musisz znać swoje potrzeby, musisz znać swoje emocje, które mogą się pojawić, czyli swoje triggery, wyzwalacze tych emocji. I musisz wiedzieć, gdzie są twoje granice i gdzie mniej więcej nie chcesz, żeby ktoś tam naciskał. Jeszcze potem warto by było, żebyś znał emocje, potrzeby i granice twoich współziomków zespołowych. Jeżeli na przykład taki zespół się przeszkoli, to każdy zna te swoje rzeczy, więc jest dużo, dużo łatwiej. Można się wtedy komunikować tak gładko, w miarę gładko.

Bartek: Każda zmiana w organizacji, każdy projekt – tam będzie bardzo dużo różnych sytuacji, które wymagają po prostu umiejętności komunikowania się między sobą.

Kari: Tak naprawdę sytuacji konfliktowych. Tutaj też odsyłamy do odcinka o konfliktach, bo nie ma organizacji bez konfliktów i nie ma co tych konfliktów unikać.

Bartek: Trzeba po prostu normalnie nimi zarządzać, normalnie w nich być. Tutaj chodzi o komunikację taką klient versus nasz zespół, zespół między sobą, przełożeni i team. I w drugą stronę, czyli team do przełożonych – też tam powinna być furtka na to, żeby oni mogli to robić.

Kari: Są pewne zasady komunikacji, które warto sobie przyswoić i po prostu je znać.

Bartek: Tak, praktykować, uczyć się. Na początku będzie być może dziwnie, sztucznie, a potem nie będzie.

Kari: A potem będzie dobrostan. I tu już wchodzimy na ten społeczny dobrostan.

Bartek: Tak, ostatni punkt.

Kari: Dziewiąty punkt, mamy tu napisane: zespół ceni kulturę w organizacji.

Bartek: Tak właśnie napisałem, czyli byłoby idealnie, gdyby cały zespół, prywatnie, czyli nie na zasadzie takiej, że jesteśmy w firmie i każdy mówi: Tak, tak oczywiście, tylko prywatnie cenił kulturę.

Kari: Czyli chciał o niej opowiadać historie gdzieś poza pracą na przykład.

Bartek: Po prostu atmosfera w firmie jest taka, że chcesz do niej przychodzić, chcesz tam być, że to jest twoje miejsce. Nie chodzi o to, że ma być jakoś idealistycznie miło i tak dalej, tylko pewne rodzaje kultur przyciągają pewnych ludzi. I chodzi o to, żeby to byli ludzie, którzy są właśnie pod tą kulturę…

Kari: …dopasowani.

Bartek: Którzy zostali przez nią wciągnięci. Albo można tę kulturę na podstawie tych ludzi, którzy już są, wypracować. Chodzi o to, żeby ci ludzie cenili po prostu tę kulturę w organizacji. Za to, że zasady są takie same dla wszystkich, że jest transparentna, że wiemy co, gdzie, jak i dlaczego.

Kari: Wiemy, jaka jest ta nasza wizja. Organizacja, która jest świadoma tej kultury i ma te zasady gdzieś spisane, będzie dużo zdrowsza. To jest taka jakby… jak to się mówi, że zamiast leczyć, to prewencja jakaś taka…

Bartek: Zapobiegaj zamiast leczyć.

Kari: Tak, dokładnie. Więc to jest takie zapobieganie. Jeżeli znamy te wszystkie zasady, to też zatrudniamy ludzi, którzy są do nich bardziej dopasowani. To wiemy, że nie będziemy się wychylać z różnymi naszymi pomysłami, które tutaj nie pasują i też będziemy się dobrze czuć. Tak jak było wcześniej – zespół ma jasność.

Też mówiliśmy już o tym w odcinku o work-life balance. Work-life balance nie polega na tym, że spędzamy ileś tam godzin w pracy, a ileś godzin poza pracą, tylko na tym, że jesteśmy w stanie się realizować w różnych obszarach życia, między innymi w pracy. Czyli w pracy, w życiu domowym i rodzinnym, wśród znajomych i przyjaciół, i w samorozwoju. Jeżeli mamy kulturę, którą cenię, to ja się mogę tam realizować w kilku różnych obszarach, ale przede wszystkim właśnie w tym pracowym. Chętnie tam chodzę, wstaję rano, chce mi się pracować, mam motywację. Jeżeli w pracy panuje taka kultura, że ludzie się zaprzyjaźniają ze sobą, to jest idealne miejsce do pracowania.

Bartek: Mieliśmy taki odcinek, w którym mówiliśmy o tym, jak zatrudniać ludzi. Dlaczego mówimy o tej kulturze – bo kultura to jest ta rzecz… może inaczej: ludzi się zwalnia generalnie za to, jakimi są, a nie za to, co potrafią. Więc jeżeli oni nie będą cenić tej kultury, nie będą tam pasować, to będzie im źle i to będzie miało wpływ na to, jak ta organizacja działa.

Kari: Czyli będzie chora tkanka, nowotwór, trzeba będzie wycinać ciągle te nowotwory i nie będzie zdrowia.

Bartek: Kultura powinna być, powinno być kulturalnie. Pełna kulturka.

Kari: Pełna kulturka. (śmiech) Mamy tutaj dziewięć punktów. Podsumowanie proszę. Ladies and gentlemen – Bartosz Gołdyn.

Bartek: Ktoś może jeszcze mi powiedzieć, że: Tak, Bartek, to tak pięknie, ładnie i w ogóle tak idealistycznie, ale rynek jest ciężki, ludzie są, jacy są, bo nie są fajni, albo: Sytuacja geopolityczna jest taka, śmaka i owaka.

Kari: No na pewno ci tak powiedzą.

Bartek: Oczywiście, że tak. Więc moja odpowiedź jest taka: Okej, ale na to nie masz wpływu. To po prostu jest dla wszystkich tak samo. Więc warto by było wziąć odpowiedzialność za to, na co masz wpływ i spróbować po prostu to ogarnąć. Nie wszystko na raz, po kolei, co najbardziej boli, co jest najłatwiejsze. Tak robimy strategię – najpierw robimy rzeczy, które są dla nas najłatwiejsze. Dziękuję pięknie, Kari.

Kari: Dzięki. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie zdrowego biznesu z nieco innej perspektywy.