Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć, Bartek.

Bartek: Dzisiaj przyszłaś z odcinkiem: czy ja się albo czy ktokolwiek się męczy w swoim własnym biznesie.

Kari: Tak, bo generalnie ludzie się męczą w swoich biznesach.

Bartek: No, przynajmniej spora część ludzi, powiedziałbym nawet, że większość. Inspiracją do tego odcinka była taka historia, moja rozmowa z Jackiem z Onsenu. To jest taka firma, która produkuje materace. Jakiś czas temu rozmawialiśmy ze sobą i Jacek powiedział, że mniej więcej przez ostatnie dwa lata rozmawiał z setką przedsiębiorców i wszyscy mówili mu, że wartości, jakieś takie wyższe cele biznesu, to jest takie pitu pitu, bo w biznesie chodzi o pieniądze. A dlaczego w ogóle rozmawiali? Bo Jacek jest mocno… jego biznes kręci się wokół idei, wartości i tak dalej. No i oni troszeczkę tak sobie żartując, czy nabijając się z tego, mówili, że biznes jest tylko o pieniądzach. I za każdym razem, kiedy miał szansę z nimi porozmawiać po jakimś czasie, to wychodziło na to, że jednak wszyscy się męczą. Nieważne, czy te pieniądze są, czy ich nie ma, to jednak się męczą. I to nam dało inspirację do takiego odcinka. Masz pięć punktów.

Kari: Tak, mam pięć powodów, które bardzo subiektywnie zebrałam z tego, co słyszymy od naszych klientów, od naszych obserwujących i generalnie od ludzi, z którymi rozmawiamy.

Podzieliłam to sobie na pięć powodów, dla których przedsiębiorcy męczą się w swoim biznesie. I chciałabym, żebyśmy sobie pogadali o tym, co w ogóle można z tym zrobić.

Bartek: To pierwszy punkt – w pierwszym punkcie masz bałagan. Czyli męczy nas bałagan.

Kari: Męczy nas bałagan w marce, bałagan w biznesie. Myślałam tutaj o bałaganie w marketingu i komunikacji, bo jako, że robimy marki, to z takim bałaganem najczęściej do nas ludzie przychodzą. Natomiast wiem, że ty też…

Bartek: Bałagan najczęściej się bierze moim zdaniem z czegoś innego, więc patrzę na to głębiej albo z innej strony. Co tam masz?

Kari: Jeżeli macie bałagan w komunikacji, jeżeli macie bałagan w marketingu i nie wiecie, co robić, o czym, gdzie, do kogo, macie tysiąc pomysłów na minutę i w jedną, w drugą albo w trzecią stronę, to rozwiązanie jest bardzo proste i bardzo trudne. Rozwiązaniem jest po prostu zdefiniowanie jasnej strategii. Czyli nadanie kierunku temu wszystkiemu, co się w tym biznesie dzieje, poukładanie tego dosłownie, czyli ustalenie jaka jest nasza grupa docelowa, a jaka nie jest, jakie jest pozycjonowanie marki, o czym ta marka jest. Odsyłam tutaj do odcinka o pozycjonowaniu. Bo to nam też mówi, jakim rzeczom mówimy „nie”, z czego rezygnujemy. I zaczynamy to porządkować. Jakie są nasze kluczowe przekazy, jakie są nasze kanały komunikacji. Jaki ta marka ma mieć wizerunek.

Bartek: Dla mnie marka jest trochę pochodną, czy może inaczej: marka jest podporządkowana biznesowi jako organizacji. Więc ja sobie podobne rzeczy wymyśliłem, czy wywnioskowałem, nazwałem to: brak celu, ewentualnie brak strategii. Cel to jest jakiś wynik tej strategii, czyli po co to wszystko istnieje, po co my to robimy. No i może jeszcze jakiegoś rodzaju wizji, bo najczęściej jest tak, że im starsi są ci przedsiębiorcy, tym mniej chodzi o pieniądze, a coraz bardziej o coś innego. Wiadomo, że jak ludzie są młodsi, to jednak może bardziej w kierunku pieniędzy. Natomiast im starsi są, tym więcej szukamy jakiegoś takiego sensu, celu w życiu i w tym, co robimy. Więc wizja bardzo pomaga, zwłaszcza że ona kierunkuje. Brak strategii – tak naprawdę wtedy nie będziemy mieć uporządkowanej organizacji czy zorientowanej organizacji na ten jeden jakiś cel.

Kari: Jeżeli nie znamy tego celu.

Bartek: I strategie wcale nie muszą być nie wiadomo jak wyszukane i wykwintne. To są proste rzeczy. Im prostsze tym lepsze – najlepiej, żeby takie były. To nie jest tak, że musisz mieć strategię: jak mieć najwyższy budynek koło Central Parku na Manhattanie, bo może akurat problem jest gdzie indziej. Bo może nie masz klientów albo masz bałagan właśnie.

Kari: To też dostajemy bardzo często od naszych klientów, że strategia pomogła im uporządkować markę. I jak już mamy tę markę w miarę uporządkowaną, to żeby potem dalej opanować ten bałagan, to warto sobie zrobić też jakiś plan contentowy, wyznaczyć jakiś dzień, w którym regularnie wdrażamy tę naszą komunikację. Nie robić wszystkiego ad hoc, tylko to celowo zaplanować. Po prostu zwykły porządek. Natomiast jeżeli nie mamy na to czasu albo nie mamy takiej wiedzy, to też można rozważyć zdelegowanie takich działań marketingowych na specjalistów, którzy się tym zajmują. I to też nam pomoże uporządkować to wszystko, bo nie będziemy musieli sami tego robić.

Bartek: Tak, tylko że jak będziecie to delegować, to pierwszą rzeczą, o jaką was zapytają, to prawdopodobnie będzie, jaka jest wasza grupa docelowa.

Kari: Jaka jest wasza strategia.

Bartek: Jaka jest wasza strategia, o co w ogóle chodzi.

Kari: Tak, czyli rozwiązanie na bałagan w pierwszym kroku – warto tę strategię jednak mieć.

Bartek: Coś jeszcze masz w bałaganie? Nie? Ja mam więcej.

Kari: No bo ty lubisz porządek (śmiech).

Bartek: Ja na to popatrzyłem z takiej perspektywy, co w ogóle wprowadza bałagan w organizacji.

Kari: Pewnie masz wszystkie rzeczy, które mam dalej.

Bartek: Być może tak, trochę mi się to wszystko na zakładkę tak robi, ale powiem. Więc oprócz tego celu, wizji, strategii, czyli ukierunkowania na jeden cel, bądź na kilka najważniejszych, to brak jakichś konkretnych umiejętności w organizacji. Już tłumaczę, o co mi chodzi. Czyli żebym ja miał organizację uporządkowaną, czyli działającą w tym jednym kierunku, w którym chcę ją kierować, popychać, to prawdopodobnie wielu rzeczom będę musiał mówić „nie”. I jeżeli na przykład nie mam umiejętności generowania bądź pozyskiwania nowych klientów, to tylko dlatego, że muszę mieć pieniądze, to będę zmuszony mówić bardzo dużo „tak”. I wtedy klienci będą dyktować to, co ja robię, ponieważ chęć zarabiania i utrzymania firmy będzie wymuszała właśnie to, że będę ich brać, a nie będę mógł powiedzieć „nie”. I z tego powodu nie idę w tym kierunku. I mam bałagan generalnie.

Kari: Czyli żeby uporządkować firmę, musisz umieć w marketing i sprzedaż?

Bartek: Na przykład. Trochę dalej mam, co to robi, ale może na przykład nie potrafimy prowadzić projektów, może nie mamy procesów, może nie umiemy przeprowadzać zmian w organizacjach i nam się to wszystko po prostu rozłazi, rozwala. To są jakieś umiejętności, które da się zidentyfikować. I trzeba je odhaczyć jako „mamy je”, i one będą pomagać.

Mam jeszcze następną rzecz. Bałagan może być powodowany nieumiejętną komunikacją.

Kari: Tak, to bardzo dużo bałaganu może powodować.

Bartek: Jeżeli mamy jakiś cel, jeżeli mamy jakąś wizję, strategię nawet, to ona w organizacji powinna też być umiejętnie komunikowana, tak, żeby wszyscy wiedzieli, po co to robią. To też im daje taką łatwość, że jak zabraknie procesu, schematu czy czegoś, to mniej więcej wiedzą, jak mają to robić, żeby dotrzeć tam, gdzie wyznaczyliśmy sobie ten nasz cel. Może być też tak, że chaos wprowadza nieumiejętność komunikacji wewnątrz, jakaś taka zespołowa.

Kari: Umiejętność komunikacji wpływa na każdy obszar, o którym tutaj możemy opowiedzieć.

Bartek: Na przykład jeżeli nie będziemy się dobrze komunikować, to ludzie najczęściej – chyba że mają jakieś ukryte agendy – będą robić tak, jak uważają, że będzie najlepiej.

Kari: I będą zawsze dbać o swoje potrzeby.

Bartek: To też, więc jeżeli każdy będzie troszeczkę grał na siebie, to będzie to poczucie bałaganu, że to nie jest wszystko…

Kari: No bo to się rozpirzy.

Bartek: I mam jeszcze jedno – i pewnie to będzie jeden z twoich punktów trochę dalej…

Kari: Już wszystko pozahaczałeś, więc go ahead. (śmiech)

Bartek: Poważnie? Okej. Mam takie, nazwałem sobie to samoświadomościowe, czyli na przykład mamy jakąś rzecz jak ADHD i to może…

Kari: To wprowadza bałagan, tak.

Bartek: To może wprowadzić bałagan.

Kari: A jak wiemy, to gruba większość przedsiębiorców, którzy mają przynajmniej jednego pracownika, jest gdzieś tam w spektrum ADHD.

Bartek: Dodatkowo jeszcze taka samoświadomość. Bo możemy wprowadzać bałagan tylko dlatego, że – oprócz tego, że chodzi o samą komunikację – ktoś może uważać tak, ktoś może uważać tak i zawsze się będziemy ścierać, i nigdy nic z tego nie wyjdzie. Będziemy tylko walczyć o te swoje rzeczy, a nie o to, o co powinniśmy, czyli nie w kierunku tej strategii, wizji i tak dalej.

Kari: Myślę też, że czasami się przyda po prostu wprowadzenie osoby, która jest strażnikiem porządku. Jakikolwiek porządek sobie ustalimy, że chcemy mieć, to warto mieć kogoś, kto pilnuje tego porządku.

Bartek: To drugi punkt: co powoduje, że się męczymy.

Kari: Zespół nas męczy. Zespół, który nie dowozi, który ciągle czegoś żąda, który jest niesamodzielny, w ogóle jakiś słaby ten zespół. Robiliśmy nawet cały odcinek o tym zespole, jak sprawić, żeby oni jednak byli samodzielni, więc zapraszamy. Natomiast w takich kilku punktach zebrałam, co takiego można zrobić, żeby nas ten zespół tak strasznie nie męczył. I w skrócie: zadbać o ten zespół. To znaczy zadbać o psychologiczne bezpieczeństwo w naszej organizacji. Jest to bardzo ważne, ponieważ kiedy zespół będzie czuł się bezpiecznie, to nie będzie nas tak strasznie męczył. To będzie gotowy do tego, żeby podejmować samodzielne decyzje, żeby działać bez nadzoru i będzie zmotywowany wewnętrznie, i tak dalej. I żeby wejść w ogóle w ten proces, to warto po prostu z każdym członkiem tego zespołu porozmawiać, zwyczajnie porozmawiać z każdym z osobna, zrozumieć ich potrzeby, zrozumieć ich trudności, motywacje. Nie na zasadzie: Dobra, Jasio, chodź tutaj, pogadamy o tym, co zrąbałeś albo: Jasiu, chodź tutaj na ocenę półroczną, tylko: Chodź, pogadajmy o tobie.

Bartek: Kiedyś gdzieś widziałem nawet taki komentarz, że ktoś mówił, że go irytuje zespół i próbował do niego podejść, do każdego z osobna próbował podejść i nawet zadawał otwarte pytania. Czyli ktoś się nauczył po prostu jakiegoś schematu, prawdopodobnie dosyć mechanicznie coś tam próbował, ale pewnie nie wyszło.

Kari: Bo oprócz zadawania pytań, to jeszcze potem trzeba ich słuchać. Właśnie tak bez osądzania, bez narzucania jakiejś swojej perspektywy, tylko otworzyć się i słuchać. Nawet nic nie mówić, nie wyciągać żadnych wniosków, po prostu wysłuchać, co im tam na wątrobie leży.

Bartek: Tak, mówiłaś o tym psychologicznym bezpieczeństwie. Chodzi o to, żeby ludzie się czuli swobodnie, żeby nie czuli się, no właśnie, osądzani, żeby nie czuli, że muszą dowozić zawsze i tak dalej. Jasne, że cele są ważne i one muszą być, bo nie chodzi o to, żeby się klepać po pleckach i tak jest super.

Kari: I leżeć łopatkami do góry.

Bartek: Ludzie, którzy czują się bezpiecznie, bo nie są osądzani, oceniani, bo się mogą odezwać, bo nie będą odbierani jako głupi czy jacyś tam – ci ludzie, to już mówiliśmy, popełniają mniej więcej tyle samo błędów, co ci, którzy są oceniani, tylko że oni o nich mówią.

Kari: I można się na nich uczyć, i cała organizacja na tym korzysta.

Bartek: To jest w ogóle taka osobna działka: psychologiczne bezpieczeństwo w organizacjach. I to jest dosyć duża rzecz, taka zmianowa, przemianowa, żeby to wprowadzić ale…

Kari: Ale warto, bo jeżeli nie chcesz się męczyć w swoim biznesie, to lepiej mieć biznes, w którym panuje psychologiczne bezpieczeństwo.

Bartek: Co jeszcze w tym zespole?

Kari: Mam jeszcze o kulturze marki, która wpływa na ten zespół i żeby ona była taka bardziej jasna, to warto ją sobie określić. Czyli napisać jakiś kodeks albo jakieś wartości, ale nie w postaci słów, które wsadzamy do szuflady, tylko jak my faktycznie realizujemy w naszej organizacji czy firmie te wartości. I żeby ten kodeks był takim argumentem dla każdego, czyli ten pracownik też może przyjść i powiedzieć: No dobra, ale tutaj w naszym kodeksie mamy takie zasady, więc ja bym tu chciał się do nich odnieść.

Bartek: Ja też mam tutaj kulturę – te same zasady dotyczące wszystkich. Jak robimy, jak nie robimy, czy pracujemy szybko, czy wolno, to nie ma znaczenia. W każdym razie jeżeli dla organizacji ważne jest, że pracujemy szybko, to powinniśmy to też określić, bo to pewne osoby przyciągnie, a dla niektórych będzie kompletnie nieatrakcyjne. I wtedy odpowiednie osoby w tej kulturze będą lepiej pracowały. Czyli kultura powinna być określona, taka sama dla wszystkich.

Kari: No właśnie. A nie, że jak ktoś pracuje bardziej wydajnie, to ma prawo łamać zasady. Jak już mamy tę kulturę i to nasze wewnętrzne prawo organizacji, to wtedy przenosimy to też na rekrutację. O rekrutacji też był odcinek całkiem niedawno. Ta rekrutacja jest bardzo istotna, żeby zatrudniać takich ludzi, którzy cię nie męczą. Jeżeli zatrudniamy tylko na podstawie twardych umiejętności, to potem będziemy zwalniać na podstawie tego, jakimi są ludźmi.

Bartek: Tak, na podstawie miękkich skilli. Ja też mam właśnie to, że nieumiejętność doboru osób do zespołu, czyli zatrudnianie, odbieranie tych osób. Znowu mam braki komunikacyjne, bo zespół będzie męczący, jeżeli komunikacja leży.

Kari: To ja mam tutaj: zainwestować w rozwój umiejętności zespołu. Więc jeżeli tam są braki komunikacyjne, to można taki zespół puścić na jakiś coaching albo jakieś szkolenia, warsztaty. To są bardzo fajne rzeczy i nie dość, że będzie nam lepiej, będą mniej męczący, bo się nauczą komunikować, to będą bardziej zmotywowani, ponieważ będą mieli coś rozwojowego – nie tylko wypłatę i owocowe piątki, ale też coś, co ich rozwinie. A ludzie naprawdę lubią się rozwijać.

Bartek: Zespół generalnie też jest bardziej męczący, kiedy nie ma właśnie celu, wizji, strategii i tak dalej. Mam jeszcze jedną rzecz. Oprócz kultury, mam samoświadomość, ale ją będę miał chyba w każdym. Chodzi o to, żeby wiedzieć, jakie po prostu osoby mamy w tym zespole. Jak oni działają, jacy są.

Kari: To można zrobić zespołowi test Gallupa. Czyli określa się talenty i wtedy można poukładać tak, żeby działali zgodnie ze swoimi talentami.

Bartek: Czasami sugerujemy, żeby zrobić tak zwane instrukcje obsługi, czyli: jestem taki, śmaki i owaki, reaguję tak, tak i tak, nie bierz tego do siebie i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Każdy dla siebie pisze.

Bartek: Mam jeszcze jedną rzecz, to jest mikromanagement, który jest rzeczą wysysającą energię. I to jest też do samoświadomości, czyli trzeba się zastanowić po prostu, skąd on się bierze i próbować z tym walczyć.

Kari: Czyli jeżeli męczy cię zespół, to może ty męczysz ten zespół bardziej.

Bartek: Albo to jest tylko twoje.

Kari: No i na samym końcu: jeżeli zespół cię tak bardzo męczy i nic nie działa – ani wprowadzenie kultury, ani szkoleń, ani nic, to po prostu można wymienić ten zespół.

Bartek: Następny punkt.

Kari: Klienci. Męczą nas klienci, którzy nas nie szanują, którzy wchodzą nam na głowę, którzy nie doceniają tego, co dla nich robimy. Generalnie strasznie są męczący ci klienci.

Bartek: Tu mam jeden cytat z Kari.

Kari: O, jaki?

Bartek: Zastanów się, co wysyłasz, skoro tacy przychodzą.

Kari: (śmiech) Tak, dokładnie. Widzę, że wszystko jest u ciebie o tym, co robisz, znaczy o samoświadomości. Ale faktycznie tak jest, że ci męczący klienci skądś się biorą. Sami się nie produkują, więc tak naprawdę pierwszą rzeczą, której trzeba się przyjrzeć, kiedy mamy męczących klientów, jest gdzie komunikujemy, gdzie wyznaczamy nasze własne granice. Bo jeżeli zakomunikujemy na przykład: możecie pisać do mnie 24 godziny na dobę, to będą pisać.

Bartek: Oczywiście.

Kari: A nawet jeżeli tego nie zakomunikujemy głośno, ale kiedy oni napiszą o 22, a ja odpiszę, to to jest taki komunikat: możecie do mnie pisać 24 godziny na dobę. I o granicach może kiedyś zrobimy osobny odcinek, bo jeszcze nie było, a to fajne jest. O granicach warto się trochę doszkolić. Ale też jasno komunikować na początku współpracy. A jak się nie udało na początku (na początku najłatwiej), to gdzieś na jakichś rocznych zebraniach podsumowujących jasno komunikować zasady naszej współpracy. Bo czasami to wystarczy po prostu powiedzieć, jeżeli męczą was 24 godziny na dobę, to powiedzcie: będę odbierać telefony między 9 a 17. I już. Czasami to naprawdę wystarczy.

Bartek: Ja o jeden poziom wyżej bądź głębiej sobie wymyśliłem. Nie wiem, czy to będzie pasować, ale te wszystkie rzeczy biorą się z jednej, dla mnie podstawowej, rzeczy – z niedoboru, ewentualnie z desperacji. Czyli jeżeli ja nie mam kolejki klientów, którzy chcą ze mną pracować, to będę się łapał wszystkiego, co mam. I prawdopodobnie dlatego, że…

Kari: I się pojawia swąd desperacji.

Bartek: Tak, i pojawia się swąd desperacji, więc będę im pozwalał robić te różne rzeczy.

Kari: Granice się kurczą.

Bartek: A gdybym miał ich więcej, to mogę wybierać, mogę z każdym klientem decydować, gdzie moja firma, organizacja może z tym klientem zostać przeniesiona. Czyli każdy nowy klient to jest taka szansa na to, żeby przesunąć organizację w tym kierunku, w którym chcemy, żeby ona się przesuwała. Jeżeli nie mamy dużo tych szans, to możemy się czuć zmęczeni, bo musimy cały czas w kółko robić to samo.

Kari: Czyli znów generowanie leadów.

Bartek: No, to jest naprawdę taka fundamentalna rzecz.

Kari: Ja mam tutaj, i to jest też à propos generowania leadów, ale także à propos strategii marki – żeby klienci nie męczyli, to bardzo ważne jest nauczyć się komunikować propozycję wartości marki. Bo jeżeli jasno komunikujemy naszą propozycję wartości, to przychodzą do nas klienci, którym akurat na tej wartości zależy, i możemy podnieść ceny. A kiedy możemy podnieść ceny, to ci klienci są lepsi, bo klienci, którzy dużo płacą, są wspaniałymi klientami, bo oni trochę na innych zasadach funkcjonują. Więc naucz się jasno komunikować propozycję wartości marki i dzięki temu będziesz mieć lepszych klientów. Tylko trzeba tę propozycję znać, żeby ona była naprawdę tą propozycją wartości, a nie: mamy wysoką jakość, działamy od… No i potem, albo przedtem, odsyłam tutaj do odcinka, który się nazywał „Zwolnij swojego klienta”. Warto tych klientów, którzy najbardziej nas męczą, po prostu zwolnić. Jeżeli mamy dużo leadów, to nie ma problemu. Ale czasami warto ich zwolnić, nawet jak nie mamy dużo leadów, ponieważ jeżeli takiego jednego męczącego klienta zwolnimy, to uwalnia nam się czas i energia na to, żeby zdobyć tych, którzy tacy nie są. I zmieniać tę firmę.

Bartek:  Zwłaszcza że lepiej mieć tę kolejkę klientów i mieć jakiś zespół – nie za duży – który jest nauczony, umie i obsługuje, i oni sobie wydajnie pracują, jest to wszystko bardzo kaloryczne. Niż na przykład, nawet jeżeli jest ta kolejka, łapać bardzo dużo i powiększać zespół, powiększać firmę, bo kiedy nagle przyjdzie jakieś tąpnięcie i zostaniecie z mniejszą liczbą, na przykład z połową klientów, to dalej macie ten zespół i pojawia się presja, i może być to męczące.

Kari: Tak więc warto zaadaptować taki mindset, że nie musimy przyjmować każdego klienta, który do nas puka. Można ich ustawić w kolejce. Można dzięki temu zwolnić starych i wziąć tych nowych, trochę lepszych, którzy tak nie męczą.

Bartek: Masz coś jeszcze? Nie? A ja mam. Nazwałem to: perspektywa klienta. Czyli jeżeli klienci są męczący, to najczęściej oni też mają jakieś emocje, które po prostu przerzucają na ciebie, bo ktoś im je wytworzył. Pierwsza rzecz, być może to jest trudne, ale to nie jest o tobie najczęściej.

Kari: Tak, to jest historia o nich.

Bartek: To jakaś ich historia, którą oni po prostu niosą ze sobą dalej i przerzucają na ciebie. Więc jeżeli nauczysz się ogarniać ludzi, wiem, że to brzmi trywialnie, ale to naprawdę nie jest trywialne, jeżeli nauczysz się ogarniać ludzi, czyli zauważać ich potrzeby, rozumieć ich, zobaczyć ich perspektywę i jeszcze wyłagodzić to, uspokoić i pomóc im…

Kari: Wyregulować ich emocje.

Bartek: I jeszcze przy okazji nie brać tego osobiście.

Kari: To jest empatia, czyli wychodzisz ze swojej skóry, ze swoich butów i wchodzisz w buty tego klienta, ale tak naprawdę, nie, że udajesz, że go rozumiesz, tylko po prostu wychodzisz i już nie jesteś w swojej perspektywie, tylko w jego perspektywie.

Bartek: Tak, i to bardzo pomaga nie być zmęczonym tymi klientami.

Kari: Bo tam są nagle ludzie, a nie klienci.

Bartek: Tak, to są ludzie, którzy mają jakieś swoje problemy, to nie są twoje problemy. A druga rzecz jeszcze taka… a nie, powiem to przy pożarach.

Kari: To czwarty punkt. Praca 24 godziny na dobę i ciągłe gaszenie pożarów. Tego chyba doświadczyliśmy wszyscy w pewnym momencie budowania naszych biznesów, że po prostu jesteśmy przeładowani pracą i robimy na krótkich deadline'ach. I tutaj jednak mimo wszystko odeślę do odcinka o ADHD, dwóch odcinków o ADHD, tam jest trochę o tym. Między innymi jest tam o tak zwanej matrycy Eisenhowera. Pierwsza rzecz, którą warto zaadresować, kiedy nasza praca jest 24 godziny na dobę, oczywiście w cudzysłowie, i ciągle gasimy te pożary – to priorytetyzacja. Czyli bierzemy wszystkie rzeczy, które mamy na tapecie, i rozkładamy je, czy są ważne, czy są pilne. Jeżeli są ważne i pilne, to się nimi zajmujemy. Jeżeli są tylko ważne, to odkładamy je na później i planujemy, kiedy je zrobimy. Jeżeli są tylko pilne, to delegujemy. Nie musimy się nimi zajmować, nie muszą nas męczyć. A jeżeli nie są ani ważne, ani pilne, to po prostu je wywalamy z tej listy i przestajemy sobie nimi zawracać głowę. I to jest super ważne. Taka pierwsza pomoc, kiedy tak wszystko nas męczy. No i potem to, co już powiedziałeś przy układaniu w bałaganie, czyli procesy, procedury, automatyzacje. To wszystko sprawia, że doba z 24 godzin kurczy się do 6, a wszystkie inne godziny mamy do dyspozycji i na przykład możemy sobie pospać. Taki luksus.

Kolejna rzecz, która też jest czasami trudna dla liderów i właścicieli biznesów – delegowanie zadań. Naprawdę nie wszystko, nie wszystko musi być zrobione osobiście. Nie wszystko musi być zrobione przez nas i nie wszystko musi być zrobione perfekcyjnie, tak dobrze, jak my byśmy to zrobili.

Bartek: Zwłaszcza że tak jak my byśmy to zrobili, to jest najczęściej według naszych kryteriów.

Kari: A tak naprawdę powinno być to zrobione wystarczająco dobrze do celów, które mamy założone, do tego, co klient by chciał. I tyle. Nie trzeba tam robić więcej.

Bartek: Tak, jak już coś sprzedałeś, to się nie odzywaj, zamknij się, bo możesz coś powiedzieć, co spowoduje, że nie sprzedasz tego. Mam tutaj jeszcze ten brak jasnych celów, czyli strategia, cele, policzenie w ogóle firmy, usystematyzowanie jej, zrobienie procesów i wyliczenie na przykład kaloryczności tych działań, które mamy. Czyli jeżeli policzymy firmę, to wiemy, które rzeczy powinniśmy robić, na czym powinniśmy się skupić, żeby jak najwięcej zarabiać, najmniej robiąc.

Kari: Wtedy wiemy, które rzeczy są ważne tak naprawdę, do tej naszej matrycy Eisenhowera.

Bartek: Oczywiście wiadomo, że być może będą projekty dla sławy albo dla dobrego samopoczucia. Jasne. Tylko świadomie po prostu. I mam, oczywiście że będę miał tutaj, mam psychoedukację. Czyli ta praca 24H na dobę – mówiliśmy tutaj już o ADHD, być może jest coś jeszcze głębiej. Są ludzie, którym na przykład praca w ciągłym napięciu coś przypomina, zaczynają funkcjonować odpowiednio.

Kari: Jakieś PTSD albo jakieś inne zaburzenia. Warto to znać. To, że mamy jakieś zaburzenia, nie oznacza, że jesteśmy nienormalni. To jest narzędzie, którego też możesz użyć.

Bartek: No i generalna taka zasada to, że pożary są tylko w naszych głowach, tam się nic nie pali najczęściej.

Kari: Tak, to jest wszystko w naszych głowach. Może niektórzy nasi słuchacze pracują przy ratowaniu życia, ale najczęściej mimo wszystko tego życia nie ratujemy, to wszystko nie jest aż tak ważne, jak nam się wydaje.

Bartek: Powtórzę jeszcze z maniakalnym uporem: gdyby na zakręcie czekał nowy klient, byłaby to nowa szansa, to być może ten pożar, który teraz niby tak strasznie trzeba ratować, w ogóle nie byłby istotny, bo tam jest nowe, większe, lepsze, inne.

Kari: No i na samym końcu mam tutaj, żeby literalnie zarezerwować czas na odpoczynek i wpisać to sobie w kalendarz. Bo czasami jest tak, że jak się tego nie zrobi, to to się nie zadzieje.

Bartek: Tak, Adam Małysz nawet miał coś takiego, że przez jakiś czas miał okres bez skakania, tylko po to, żeby złapał głód skakania. Więc głód pracy też jest fajny.

Kari: No i piąty punkt to jest brak sensu w tym wszystkim.

Bartek: Ja tu mam psychoedukację.

Kari: (śmiech) Niesamowite w ogóle. Skąd wziąłeś pomysł na psychoedukację?

Bartek: W tym kawałku, czy w ogóle?

Kari: No nie wiem, w tym kawałku, w ogóle.

Bartek: Odpowiem generalnie, bo jest tak, że to, co mamy w głowach, najczęściej kompletnie nie odzwierciedla rzeczywistości. Więc im więcej wiesz, jak działasz, tym więcej…

Kari: Masz nad tym kontrolę.

Bartek: Albo przynajmniej wiesz, skąd się to bierze.

Kari: Brak sensu w tym wszystkim. Tak naprawdę… I to właśnie wie tych dwustu przedsiębiorców i wszyscy przedsiębiorcy…

Bartek: Jakich dwustu przedsiębiorców?

Kari: Tych, o których na początku…

Bartek: A, bo mówiłem o stu. ADHD właśnie tak wygląda.

Kari: To stu przedsiębiorców.

Bartek: Chodziło o to, że dużo.

Kari: Ci wszyscy przedsiębiorcy, którzy już prowadzą swoje biznesy i mają je jakoś ustabilizowane, i którzy już zarabiają te pieniądze, to zaczynają się orientować, że biznes tak naprawdę nie jest tylko o pieniądzach. Że tam warto mieć jednak coś więcej. Więc ten rdzeń marki, w którym mamy wizję, o której już powiedziałeś w pierwszym punkcie, gdzie mamy misję i przede wszystkim ten taki nadrzędny cel, purpose, dlaczego w ogóle nasz biznes istnieje, jaki jest jego sens istnienia poza zarabianiem pieniędzy, to warto to określić i odkryć, nie wymyślić, tylko odkryć, bo to tkwi w organizacji.

Bartek: Tak, zwłaszcza że jeżeli twoim celem jest tylko zarabianie pieniędzy, to tam, gdzie będzie łatwiej zarobić te pieniądze, tam w teorii powinieneś kierować swoje zasoby. Więc de facto będziesz się tak naprawdę cały czas męczyć, bo będziesz się rzucać. I nie ma tego momentu, kiedy możesz powiedzieć: nie, to mnie nie dotyczy, nie, tego nie robię, nie, tym się nie zajmuję, to nie jest właściwy klient, teraz robimy to, to, to, co w dalszej perspektywie się po prostu składa do czegoś, do czego chcę dojść.

Kari: Czasami mamy zaspokojone te potrzeby najniższego rzędu, że tak powiem, czyli bezpieczeństwa, dachu nad głową i przynależności, i po prostu zaczynamy odczuwać potrzeby realizacji siebie i pomagania. To najwyższa taka potrzeba, że chcemy po prostu zmienić świat na lepsze, coś wnieść.

Bartek: To ja mam jeszcze, nazwałem to sobie takie początkowe YOLO, czyli często jest tak, że jakieś tam biznesy powstają, bo była okazja, bo po prostu było, bo było, zrobiło się i jest.

Kari: You only live once, to jest YOLO, czyli raz się żyje.

Bartek: I po pewnym czasie orientujesz się, że w sumie nie znasz innego życia, tylko to przedsiębiorcze. Być może nawet poświęciłeś/poświęciłaś bardzo dużo, żeby było to przedsiębiorstwo. Masz dzieci, przyjaciół i tak dalej, i tak dalej. Tylko że twoja perspektywa jest twoją perspektywą, a perspektywa osób, które niby teoretycznie są ci osobami bliskimi, jest ich perspektywą. I oni nie będą widzieć, ile cię to kosztowało, jak dużo dla nich robiłeś. Jeszcze gorsze jest to, że nawet jeżeli wszyscy macie cudowne domy nad klifami i tak dalej, to jeżeli ci ludzie, dla których ty poświęciłeś wszystko, żeby oni te domy mieli, jeżeli ci ludzie nie poświęcili nic, żeby te domy mieć, to oni tego nie docenią. Więc mogą się okazać osobami, które potem – jak już na przykład skończysz pracować…

Kari: …które będą cię męczyć.

Bartek: Nie tyle będą cię męczyć, co ty się będziesz męczyć z tym, że ty poświęciłeś tak dużo i nic z tego nie ma. Więc brak sensu jest chyba taką największą rzeczą.

Kari: Tak, i czasami trudno jest odnaleźć ten sens samodzielnie. Dlatego wsparcie coacha, mentora, może nawet terapeuty, jest bardzo fajne do tego, żeby odzyskać tę perspektywę i równowagę w tym wszystkim, co robimy.

Bartek: Simon Sinek ma to swoje why, on też je sobie wziął, już nie pamiętam od kogo. Daniel Priestley ma też rzecz, o której zawsze mówi, czyli jakaś emocja w wieku 8, może 12 lat, kiedy pierwszy raz poczułeś taką autonomię, sprawczość. I tam on zawsze grzebie, szuka, o co chodzi.

Kari: Tak, bo warto to znaleźć.

Bartek: To jest ta emocja, do której najczęściej wracamy, po prostu podświadomie do niej wracamy, robiąc cokolwiek w swoim życiu. Ja lubię wiedzieć i układać, więc ja układam i się dowiaduję.

Kari: Ja lubię historię i lubię też zmieniać te historie, jakie sobie opowiadamy. I… miałam myśl i mi uciekła.

Bartek: To ja jeszcze powiem jedną rzecz, pewnie nie wspomniałem – psychoedukacja.

Kari: (śmiech) Tak. Generalnie warto też, jak już tak męczymy się prowadzeniem tych biznesów i brakiem… A, wiem, co chciałam powiedzieć. Sens w naszym życiu najczęściej znajdujemy w robieniu dobrych rzeczy dla innych, w pomaganiu innym, w dawaniu czegoś innym ludziom. Więc to też warto wziąć pod uwagę, że jeżeli będziemy grać tylko na siebie, to możemy tego sensu po prostu nie znaleźć.

A ostatnią rzeczą, którą chciałam powiedzieć, jest: warto znaleźć czas na działania – nawet w biznesie – które przynoszą po prostu satysfakcję. Nawet jeżeli w tym biznesie nie są „opłacalne”. Bo czasami warto, chociaż się nie opłaca. I tym optymistycznym akcentem zakończymy naszą listę i naprawdę mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na wasze biznesy, które czasem męczą, ale mogą nie męczyć, z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Dzięki.