Bartek Goldyn: Cześć, Kari.

Kari Goldyn: Cześć, Bartek. Dzisiaj mamy enigmatycznie brzmiący odcinek: Pięć etapów biznesu i jak nie utknąć na czwartym – co sugeruje, że wiele osób, czy wiele firm utyka na czwartym. Ten odcinek wziął się właśnie stąd, że niejeden z naszych klientów utknął na czwartym, nawet nie wiedząc, że jest coś takiego, jak etapy w biznesie. Etapy związane powierzchownie z liczbą osób, która jest w tym biznesie, a tak naprawdę troszkę głębiej. I o tym dzisiaj pogadamy.

Bartek: Już mam mówić? Dobrze. Będziemy mówić o tym, jak najczęściej się rozwija firma.

Kari: Daniel Priestley nazwał to: podróż przedsiębiorcy.

Bartek: Jak najczęściej rozwija się firma od samego, samego początku, czyli od pomysłu, aż do momentu, kiedy jest to bardzo duża firma, czyli taka 120–200 osób.

Kari: 500, 1 000 000.

Bartek: Co tam się dzieje po kolei i dlaczego niektóre etapy są trudniejsze, i ciężej jest przeskoczyć.

Kari: Myślisz, że jest firma, która ma milion osób? Kościół katolicki.

Bartek: Nie wiem, Kari.

Kari: Chyba nie.

Bartek: Wracając do tematu, chciałem powiedzieć, że pierwszy etap to jest ten najprostszy etap i on jest najczęściej… to są fun and games, jak to się mówi w języku angielskim.

Kari: Ekscytacja, optymizm, zabawa, start-up nazwijmy to.

Bartek: Nie w języku Dobrawy i Mieszka. Najczęściej jest po prostu jedna albo dwie osoby, mają jakiś tam pomysł i wszystko jest zarąbiście, bo sobie to po prostu wymyślają. I w pewnym momencie trzeba wyjść na rynek.

Kari: Najczęściej ten pomysł jest o czymś, co ich kręci, prawda? Wokół jakiejś pasji. Pomysł jest, a pieniędzy nie ma.

Bartek: Czyli to jest ten pierwszy etap. Pytamy się, czasami mamy jakiś zwrot… idealnie by było, gdyby był z rynku. Ale jacyś znajomi mówią, że spoko. Potem wychodzimy być może trochę szerzej, testujemy to wszystko.

Kari: I to jest taka podróż przedsiębiorcy, który dopiero zaczyna swoją przedsiębiorczość, prawda?

Bartek: Tak, jeżeli jest bardziej świadomy, to on będzie wiedział, z czym to się wiąże.

Kari: Te start-upy już wtedy tak nie wyglądają.

Bartek: Nie, nie. To najczęściej się po prostu testuje propozycję wartości i zbiera się pieniądze, podpisuje się to wszystko i leci się dalej.

Kari: To jest takie: Mam pomysł na biznes, zrobię biznes.

Bartek: I to jest spoko. To jest ten etap, który jest bardzo fajny, on jest bardzo kreatywny, jest przyjemny, będziemy przedsiębiorcami, już niedługo będziemy jeździć do pracy Bentleyami i tak dalej.

Kari: Nie będziemy musieli chodzić od dziewiątej do siedemnastej.

Bartek: Tak, to jest ten fajny. I jak tylko zaczynamy próbować sprzedać to, co wymyśliliśmy i co było takie świetne, bo wszyscy mówili, że jest świetne, to wchodzimy do etapu drugiego. On po angielsku by się nazywał wilderness, po polsku nazwałem go sobie dzicz, a ty masz piękniejszy wyraz…

Kari: Tak, strefa zmagań.

Bartek: O, i to się nazywa strefa zmagań. Dlaczego ja nazwałem to sobie dzicz? Bo jest tak, że my jako młodzi, początkujący przedsiębiorcy mamy takie romantyczne wyobrażenie o tym wszystkim. Nawet nie wiemy, czego nie wiemy. I nagle się okazuje, że jest dużo konkurencji, że ja to w ogóle nie umiem sprzedawać, że marketing to jest wyraz, który miałem gdzieś na czwartym roku powiedzmy, w jakiejś przedsiębiorczości na studiach, ale to w ogóle nie na tym polega. Jest masa firm, jest masa doradców, wszyscy coś mówią, nie wiadomo co wybrać i w ogóle to się nie sprzedaje. I zaczynamy się uczyć. Może być tak, że na tym etapie pomimo tego, że masz wpisane na LinkedInie, że jesteś founderem i CEO twojej dwuosobowej, pięknej firmy, to nadal wrzucasz śmieci, zajmujesz się legendarnymi już fakturami. I tak naprawdę z tego biznesu to w sumie ledwo co jest, tylko taka wypłata jaka była, a pracujesz dalej od ósmej do dwudziestej, a nawet w weekendy.

Kari: To jest właśnie ta cecha charakterystyczna, że założyciel większość czasu spędza, pracując w biznesie, a nie nad biznesem.

Bartek: Tutaj czasami jeszcze się pojawia jakaś jedna osoba, freelancer czy ktoś z boku, bo jak wpadnie jakieś większe zlecenie albo jakiś większy projekt, to sami nie jesteśmy w stanie tego obrobić.

Kari: Generalnie jest brak pieniędzy, brak czasu, stres i wypalenie. I do tego bardzo duża konkurencja, ponieważ 70% biznesów jest w tej właśnie strefie. Czyli to są jednoosobowe działalności gospodarcze, czasami z dwoma lub trzema osobami uzupełniającymi tą jednoosobową działalność – one man band, człowiek orkiestra. Właściciel napitala, wszystko robi, za wszystko jest odpowiedzialny i ma tylko kilka osób, które go wspierają w niektórych zadaniach, ale generalnie wszystkie wiaderka musi sam wypełniać. To są te zadania za dziesięć złotych, za sto złotych i za tysiąc złotych. I najczęściej robi właśnie te za dziesięć.

Bartek: No tak, bo one są najprostsze tak naprawdę. I żeby to dalej popchnąć, to trzeba się nauczyć tych podstawowych rzeczy. Czyli trzeba przede wszystkim umieć sprzedawać i trzeba umieć marketować do rynku. To są jak gdyby dwie podstawowe rzeczy. I trzeba jeszcze opanować jedną prostą rzecz – w najbanalniejszy sposób ogarniać mniej więcej pieniądze. Nie możemy sprzedawać swojego czasu taniej, niż nie możemy sprzedawać. Czyli bierzemy tylko te rzeczy, które nam się rzeczywiście opłacają, robimy to, na czym naprawdę jesteśmy w stanie zarobić, a resztę nie.

Kari: To ja mam tutaj takie rzeczy, które powodują utknięcie właśnie w tym etapie. Charakteryzuje go niewielkie odróżnianie się od innych. Czyli to jest właśnie ta cała masa soloprzedsiębiorców, którzy robią to samo.

Bartek: Tak, czyli nie umiemy tego marketować.

Kari: Nie ma jasnego pozycjonowania.

Bartek: Czyli nie umiemy tego marketować.

Kari: Brak efektywnej komunikacji.

Bartek: Nie będę powtarzał.

Kari: Bardzo często zły model biznesowy, ponieważ w tym miejscu występuje rozliczanie za godzinę.

Bartek: Czyli nie ogarniamy pieniędzy.

Kari: I jest to biznes, który jest zależny od naszego czasu prywatnego. To jest to, co wcześniej powiedzieliśmy, że właściciel robi wszystko, więc włazi mu to na strefę prywatną, a to nie jest psychicznie stabilne. Tam nie ma fitnessu takiego mentalnego. No i to, że nie umiemy marketować, powoduje, że jest brak widoczności na rynku. I stąd te zmagania.

Bartek: Tak, stajesz się tak zwanym commodity – po prostu zwykłym towarem na półce, można przyjść, wybrać, Nie, a to może inny. To nie ma znaczenia. Nie ma znaczenia, czy to zrobisz ty, czy ktoś inny. Jest was pełno.

Kari: Nic go nie odróżnia.

Bartek: Można ten sposób posiadania firmy, ten model przeskalować do jeszcze większego, tego samego.

Kari: Czyli jeszcze większych zmagań.

Bartek: To wtedy się nazywa ładnie „butik”. Są na przykład agencje butikowe, jakieś małe firmy butikowe.

Kari: To jest już trzecia faza, nazywamy ją butik. Tam jest już więcej niż trzy osoby – od trzech do dwunastu, trzynastu.

Bartek: Mamy dwa rodzaje butików. Jeżeli zaczynacie od początku i chcecie dojść do tej fazy, gdzie pracujecie w organizacji, czy waszą organizacją jest taka do dwunastu osób. (dlaczego do dwunastu to za chwilę powiemy) to warto mieć świadomość tego, w którą organizację do dwunastu osób chcemy grać.

Kari: Czyli są dwie.

Bartek: Jedna jest taka, która po prostu jest większą przeskalowaną organizacją, o której rozmawiamy teraz. Czyli mamy już te 3–12 osób, ale ciągle się zmagamy.

Kari: Ciągle jesteśmy w pracy, ciągle bierzemy na siebie większość obowiązków, jesteśmy tym, który spina wszystko, a pozostałe osoby po prostu jakoś nas wspierają.

Bartek: Wychodzi na to, że jest więcej pracy i w sumie nic się nie zmieniło, bo jest więcej pracy, mniej dochodu.

Kari: Znaczy dochodu jest więcej, ale więcej jest też kosztów i tak naprawdę zysku nie ma.

Bartek: To jest po prostu to samo, tylko że więcej. I to już zaczyna się robić trochę męczące, ponieważ nie ma nas już dwoje, troje, czy mniejszej grupy ludzi, tylko już jest dwanaścioro.

Kari: Mamy odpowiedzialność za te dwanaście osób, trzeba im zapłacić.

Bartek: Po prostu już mamy taki trochę większy biznes. Jest też jeszcze wersja tego butiku, która jest fajna.

Kari: To jedna z najlepszych w ogóle wersji biznesowych.

Bartek: I mamy coś takiego, co się nazywa lifestyle'owy butik. On się charakteryzuje tym, że nadal jest te 12 osób.

Kari: No 8 do 12.

Bartek: Ale co odróżnia ten biedny, taki zmęczony butik od tego fajnego butiku? Ludzie, którzy tam są, najczęściej mają rozwinięty branding, wiedzą w ogóle, na czym polega branding, mają opanowany marketing. Mają jakiś rodzaj kanałów, którymi to dystrybuują – mogą mieć coś na LinkedInie, mogą mieć kanał na YouTube, mogą mieć podcast. Tam, gdzie są ich odbiorcy, oni po prostu są i dostarczają wartość. Czyli są jak gdyby firmą, a najczęściej się to kręci wokół jednej osoby, która jest kimś, kogo Daniel Priestley nazywa KPI, czyli key person of influence. Jest nawet książka o tym.

Kari: Bardzo polecamy. Książka „Key Person of Influence” jest przepisem na to, jak zrobić dobrą markę osobistą, która sprzedaje, markę ekspercką tak naprawdę.

Bartek: To już jest taka mała organizacja, która po prostu potrafi robić szum wokół siebie, wie, jak to komunikować, stanowi jakąś wartość samą w sobie, daje ludziom coś więcej niż ten nudny towar czy usługę. Druga rzecz, którą potrafią robić ci ludzie, to generować popyt. Najczęściej już jest jakaś kolejka klientów do nich, już nie są zwykłym towarem, który można sobie kupić, tylko mają brand, markę. Czyli oni będą mogli więcej zarabiać. Dodatkowo mają cały czas tę kolejkę ludzi, która już czeka. Mają więcej klientów, niż są w stanie obsłużyć. W związku z tym mają wyższe ceny, czyli mają większy margines, mają jakąś np. własność intelektualną, procesy, wiedzą co, jak się robi, zrobili to już wiele razy. I najczęściej jeszcze te firmy są niekoniecznie stacjonarne. Bardzo często jest tak, że można je prowadzić z różnych miejsc na świecie. To trochę tak, że masz laptopa – masz firmę ze sobą. Często jest tak, że są oparte mocno na jakichś cyfrowych rozwiązaniach. Często – teraz już będzie tego coraz więcej – jest to jakaś sztuczna inteligencja, jakaś AI. Żeby umieć być tym rodzajem firmy, to musimy umieć wytwarzać ten popyt, ten szum wokół nas. Musimy mieć to znaczenie dla tej naszej grupy odbiorczej.

Kari: Daniel Priestley mówi, że najłatwiej tego typu firmy zrobić, bazując na tej jednej osobie, która staje się twarzą, która staje się marką przyciągającą ludzi i opowiada o tym, co stanowi sedno tej firmy. Tam jest tak zwany pitch, czyli to, o czym my mówimy, o czym my jesteśmy. Zresztą my zrobiliśmy odcinek o marce osobistej i w nim wszystko jest opisane. Marka osobista przedsiębiorcy – taki jest tytuł tego odcinka. Tam jest opisane, jak zbudować według tego właśnie frameworku, schematu KPI, jak zbudować taką markę. I właśnie za taką marką osobistą stoi te 7, 8, 10 osób i każda ma jakieś swoje zadanie do wykonania.

Bartek: To jeszcze mogę powiedzieć, że jak sobie przelecimy te wszystkie etapy, to na końcu wypisałem, jakie powinny być osoby w danej organizacji, żeby wiedzieć, do czego dążyć.

Kari: To jest bardzo przyjemne miejsce, bardzo przyjemny etap dla firm, ponieważ tam jest wysoki dochód na osobę, jest bardzo duża wolność. Wolność kreacji, wolność miejsca, gdzie jesteś, wolność czasu, który poświęcasz.

Bartek: Nie ma przede wszystkim ograniczenia takiego organizacyjnego, że jest firma.

Kari: Tak, nie ma tych strasznie ciężkich struktur. A to wynika z tego, że do tych dwunastu osób jeszcze jesteśmy w stanie ogarnąć połączenia socjalne pomiędzy tymi osobami.

Bartek: Tutaj mogę powiedzieć, że jest wzór, że jeżeli mamy trzy osoby, to mamy tak naprawdę komunikację tylko do jednej albo do drugiej osoby. To jest wszystko. Ale jak już mamy na przykład pięć osób w firmie, to już jest dziesięć połączeń. Chodzi o to, że jeżeli na przykład już nam się zwiększy liczba osób w firmie do 20 osób, to liczba możliwych komunikacji z linii komunikacji wzrasta do 190.

Kari: To już nie ogarniesz tego sam jako właściciel. Bo to jest tak, że ty po pierwsze musisz porozmawiać z tymi dwudziestoma osobami czy dziewiętnastoma. Ale każda z tych osób rozmawia między sobą, z innymi.

Bartek: Za chwilę dojdziemy, dlaczego to jest straszne. Taki lifestyle'owy butik może być już tym elementem docelowym – Ja chcę mieć tej wielkości biznes, dziękuję.

Kari: I to jest jeden z etapów, na których warto zostać – trzeci, nie czwarty. To jest etap, na którym my zostaliśmy. Bardzo przyjemny etap.

Bartek: Może się zdarzyć tak, że jest coraz większy popyt, bo umiemy go wytwarzać i nawet nie jesteśmy tego świadomi.

Kari: I to jest najczęstsze: jest lista klientów oczekujących i zamiast odrzucić klientów albo dać w kolejkę, to zaczynamy dokładać ludzi do zespołu, żeby obsłużyć tych, którzy chcą z nami pracować.

Bartek: I wtedy się dzieje taka rzecz. Mniej więcej, to zależy, ale do 30 osób (bo już od 30 osób można próbować złapać skalę), ale tak do 30 osób…

Kari: Od 12 do tych 30.

Bartek: To jest pustynia, masakra, to jest po prostu najgorzej, jak może być.

Kari: Czwarty etap – pustynia.

Bartek: Dlaczego tutaj nie chcesz być? Ponieważ jesteś za mały, twoja firma jest za mała na to, żeby być duża i jest za duża, żeby być mała. Już tłumaczę, o co chodzi. Mówiliśmy wcześniej o takich połączeniach, ile osób jest w organizacji, żeby się łatwo komunikować. I w takiej 12-osobowej czy 5-osobowej firmie komunikacja polega na tym, że albo ktoś wyśle maila, albo ktoś coś powie po prostu głośniej, wszyscy to słyszą. Przy 20 osobach już tak nie jest. I w tym momencie, żeby to wszystko sprawnie działało, należy zacząć robić coś, co się nazywa kadra menedżerska. Czyli ludzie, którzy zżerają zasoby tylko po to, żeby to wszystko mogło chodzić i pracować. A żeby oni mogli być finansowani, to musimy tak dużo zarabiać, żeby oni mogli być. A ponieważ jesteśmy na tyle małą firmą, to najczęściej nas nie stać na to. Czyli nie stać nas na to, żeby sprocesować firmę, nie stać nas na to, żeby zrobić prawdziwe projekty, czyli prowadzić to tak, jak to się powinno robić. Bo nagle się okazuje, że musi być na przykład kierownik projektu, czyli osoba, która jest tak naprawdę niepotrzebna do tego, żeby to wytworzyć, ale z drugiej strony jest potrzebna, bo jak nie, to nikt tego nie pospina.

Kari: Żeby zarządzić tymi wszystkimi ludźmi po drodze. Pojawiają się też ludzie obsługujący tych ludzi, czyli pojawia się administracja. I im więcej ludzi, tym większa administracja. Potem się zaczynają pojawiać HR-y.

Bartek: Nasza marża robi się coraz węższa, mniejsza i tak dalej, bo musimy tych wszystkich ludzi utrzymać, żeby to wszystko mogło chodzić. Cały czas jest ta ilość komunikacji, pracy, tego wszystkiego.

Kari: Zarządzania. Czyli jak już wchodzimy wyżej niż lifestyle'owy butik, to wchodzimy w zarządzanie. A w lifestyle'owym butiku jeszcze jest taka jedna rzecz, o której nie powiedzieliśmy – czym się różni ten lifestyle'owy od tego, co się ciągle zmaga. Otóż główną taką rzeczą jest to, że właściciel przestaje pracować w biznesie i zaczyna pracować nad biznesem. Czyli pojawia się tam strategia, pojawia się jakieś myślenie, kierunek działań, wizja i tak dalej. Natomiast ma na tyle samodzielnych ludzi, że oni resztę ogarniają sami i nie potrzebują zarządzania. W momencie kiedy jest ich już więcej i coraz więcej, i coraz więcej, to każdy kolejny poziom potrzebuje kogoś, kto będzie zarządzał tą grupą.

Bartek: Tak, tworzą się na przykład podgrupki, już zaczynają się działy okopywać i tak dalej.

I bardzo często – w ciągu ostatniego miesiąca miałem dwie takie rozmowy – ludzie próbują wrócić do tego wcześniejszego etapu. Często jest to tak że: A, to bym sobie założył nową firmę. Będzie tak fajnie i tak dalej. Potem jest taka śmieszna rozmowa najczęściej: A ile potrzebujesz zarabiać? – No tyle i tyle. – To się nie stanie.

Kari: Czasami jest tak, że jak mówimy o tym, jak wyglądają te etapy przedsiębiorcy, biznesu, to przedsiębiorcy nie chcą wrócić do etapu lifestyle boutique, ponieważ to oznacza, że będą musieli kogoś zwolnić. Że przyjdzie klient i trzeba będzie mu powiedzieć: Nie mam dla ciebie czasu i przestrzeni. I pojawia się taki mocny opór, ponieważ wydaje się, że skoro zwalniamy i redukujemy zespół, to znaczy, że cofamy się w rozwoju.

Bartek: Tak, że jest jakiś rodzaj porażki.

Kari: Natomiast z drugiej strony, żeby wyleźć z tej całej pustyni, to trzeba przejść do tych 30 plus czy nawet 50 plus osób i to też jest trudne.

Bartek: Tutaj najczęściej albo trzeba znaleźć po prostu finansowanie, albo bardzo dobrze umieć przeskoczyć. Jeżeli byłbym tym butikiem, to dopóki nie ogarnę tego popytu naprawdę dobrze, czyli nie zrobię sobie tej jednej osoby, która jest bardzo ważna dla biznesu, która jest latarnią, która pokazuje, jeżeli nie umiem bardzo dobrze w marketing, branding, sprzedaż – to będzie mi bardzo ciężko. A jeżeli na przykład jeszcze dodatkowo potrafię znaleźć inwestora, kogoś, kto na przykład ma jakieś zaplecze zarządcze, to będzie mi łatwiej.

Kari: Przeskoczyć do tej kolejnej fazy. Bardzo wiele biznesów tkwi w tej pułapce. Ma te 20 osób i tkwi w pułapce, bo nie potrafi na tyle zarobić, żeby stać ich było na uprocesowienie firmy, zrobienie tych wszystkich procedur i IP, i popracowanie nad marketingiem. A jednocześnie nie chce się cofnąć do miejsca, w którym byli, bo to jest porażka.

Bartek: Często jest tak, że po prostu sam rozwój jest mierzony wielkością firmy, a nie jakością. Ja się czasami, często, może trochę napieprzam, że niektóre biznesy są po prostu skończone – nie można wyssać więcej z tej formy, jaka jest. Nie da się więcej zarobić, nie zmieniając radykalnie tego, jak myślimy o tym, co będziemy robić.

Kari: Jakiś przykład?

Bartek: Jeżeli miałbym być tym butikiem, który się zmaga, cały czas żyłujemy, stajemy się…

Kari: Właściciel siedzi tam w 70%.

Bartek: Przechodzimy przez tę pustynię, o której mówiliśmy, cały czas żyłujemy, po prostu jedziemy dalej. Wchodzimy w następny etap – to będzie piąty etap – czyli ten 30 plus, 50 plus osób i nie daj Boże możemy się stać czymś, co się nazywa po prostu fabryką. Czyli nadal mamy bardzo małe marginesy, wszystko jest zrobione idealnie, musi być zoptymalizowane, mamy ogromny przemiał pracy i bardzo małe zyski. Dlaczego? Bo nasz model nie zakłada tego, że umiemy w branding, marketing, wytwarzanie popytu, kolejkowanie ludzi, nie mamy żadnej własności intelektualnej, nie mamy procesów, które powodują, że klienci mogą w ogóle tę intelektualną własność docenić, ten nasz sposób działania, robienia.

Kari: Nie różnimy się od innych fabryk.

Bartek: Po prostu jesteśmy nadal, przez całą tę ścieżkę, jesteśmy po prostu zwykłym towarem. Na początku było nas jedna, dwie osoby, nie różniliśmy się niczym od innych, przebiedowaliśmy, daliśmy radę, jest nas 12 osób, nie różnimy się niczym i tak dalej.

I teraz mamy ten ostatni etap – 30 osób i więcej. To już powiedziałem, że jest ta straszna fabryka. Czyli ogromna, duża firma bez brandu tak naprawdę. I nie ma też czegoś takiego, że jak się posypie na przykład trochę klientów, to są w stanie łatwo ich zastąpić. Wtedy jest trochę gorzej. Bo wszystko jest zoptymalizowane idealnie.

Kari: Tak, jesteśmy zależni od klientów.

Bartek: Często jeszcze jest taka pułapka, że jeżeli rzeczywiście jesteśmy fabryką, to kupujemy na przykład maszyny, które są duże, drogie i na przykład one są skredytowane, czyli stoją już tam miliony i jak to wszystko się nie zapina, to jest naprawdę…

Kari: Nie daj Boże jakiś jeden klient odpadnie, który nam przynosi 40% naszego dochodu.

Bartek: To jest wtedy straszne. Ale jest coś takiego, co się nazywa performance business, czyli…

Kari: Wysokowydajny biznes.

Bartek: Czyli ma jakieś IP, czyli własność intelektualną. Może mieć dane, może mieć jakiś rodzaj oprogramowania. Przede wszystkim ma brand, czyli on już sam w sobie stanowi wartość. Już praktycznie nie musi tam być takiej osoby kluczowej. Może być, ale sam brand już ma po prostu wartość: A, to jest… i tutaj pada nazwa.

Kari: Już samo to, że jest brand, buduje zaufanie na tyle, że ludzie są w stanie dopłacić więcej niż za produkt, który produkuje fabryka.

Bartek: I dodatkowo budzi zaufanie – bo to przede wszystkim robi brand. Jak ma zaufanie, to co robi? Jest bardziej atrakcyjny dla inwestorów, jest mu łatwiej uzyskać kredyty i tak dalej. Więc żeby nie utknąć w takim byciu fabryką, to jest ta lekcja odrobiona bardzo wcześnie na tym etapie butiku. Jeżeli to umiemy, to jesteśmy w stanie to dalej robić. I tak mniej więcej wygląda podróż przedsiębiorcy.

Jak się przeskakuje między tymi etapami? Każda zmiana skali, czyli każdy taki przeskok wiąże się z jedną prostą rzeczą – to jest chaos. Zawsze jest chaos. Nie ma żadnej zmiany bez chaosu. I tak po prostu jest. Koniec. I im lepiej umiesz w tym funkcjonować, jeżeli chcesz przeskakiwać między tymi etapami, to tym lepiej dla ciebie po prostu. Przygotuj się, że będzie chaos. I jeżeli jesteśmy w fazie start-upu, to najczęściej jest to jedna, dwie osoby. Najczęściej jest tak, że trzeba mieć dwa skille, żeby to wszystko dobrze poszło. Jeden to jest ta osoba, która się zajmuje tym czymś, co robimy.

Kari: Czyli specjalista.

Bartek: Tak. Jeżeli wytwarzamy śrubki, to są śrubki. Jeżeli zajmujemy się coachingiem, to jest jakiś coach, który po prostu w to umie. Druga osoba musi umieć w sprzedaż.

Kari: W sprzedaż i marketing.

Bartek: Często jest tak, że taki, nazwijmy go sobie konstruktor, czyli osoba, która po prostu ma jakąś wiedzę, jest wyspecjalizowana, ma swoją pasję, wymyśla, że może zrobi z tego biznes. Ale nie ma tej podstawowej umiejętności, czyli sprzedaży.

Kari: Sprzedaży tego, co sobie wymyślił.

Bartek: I wtedy będą problemy. Więc w tym pierwszym etapie są te dwie osoby.

Kari: Często te dwie osoby tkwią w jednej osobie, to znaczy te dwie funkcje próbuje ogarnąć jedna osoba. I często jest albo dobra w jednym, albo w drugim. Mało jest osób, które są dobre i w sprzedaży, i w robieniu rzeczy, które sprzedają.

Bartek: Zresztą bardzo trudno w ogóle sprzedać to, co robimy, bo albo latamy i sprzedajemy, rozmawiamy, nawiązujemy relacje, albo po prostu pracujemy. I dodatkowo jeszcze, jak będziemy pracować, to fajnie jest przy feedbacku z rynku udoskonalać to, pracować nad tym produktem. A kiedy to będziemy robić, jak latamy i próbujemy sprzedać? No taka pętla.

Kari: Najczęściej chyba jest tak, że ten właściciel zaczyna latać i sprzedawać, on się bardziej specjalizuje w tej sprzedaży i zatrudnia sobie specjalistów, którzy robią to, co sprzedaje.

Bartek: Jeżeli nie zbudujemy sobie podstawowego teamu, to lądujemy… ja to nazywałem dzicz, a ty jak, bo nie pamiętam?

Kari: Strefa zmagań.

Bartek: Strefa zgniotu.

Kari: Zmagań. (śmiech)

Bartek: Strefa zmagań. Jakie osoby warto mieć w takim teamie? Jak ktoś tego słucha, to może zobaczyć, czy już ma takie osoby, czy nie. No więc osoba, która jest tak zwaną twarzą biznesu, osoba publiczna.

Kari: The key person of influence.

Bartek: Lider i tak dalej. Czyli to jest osoba, która nawiązuje relacje, świeci, mówi się o niej po prostu. Druga osoba to będzie osoba od sprzedaży. Czyli osoba, która umie to robić, wie, jak budować sprzedaż, wie, jak się komunikować akurat w tym fragmencie. Następna osoba która jest potrzebna w takich…

Kari: Tutaj powiem, że osoba od sprzedaży w ogóle nie musi być specjalistą od rzeczy, które sprzedaje. Polecamy odcinki o sprzedaży.

Bartek: Oczywiście, jeżeli chcemy zatrudnić sprzedawcę, który ma doświadczenie w tym, to będzie mu łatwiej, szybciej po prostu.

Kari: Tak, to będzie plus. Jeżeli umiesz sprzedawać, to sprzedasz wszystko.

Bartek: Pewnie ktoś zaraz powie, że: No, ale w mojej branży…

Kari: Moja branża jest specyficzna.

Bartek: Ale to tydzień i naprawdę się nauczysz problemów klientów. Następną osobą jest tak zwana osoba operacyjna, czyli osoba, która zajmuje się tym, co przyniesie sprzedawca, czyli dostarczy to, co robimy, czy to jest usługa, czy cokolwiek tam mamy.

Kari: Jeżeli mamy, załóżmy, biuro architektoniczne, to key person of influence, czyli ten lider widzialny, twarz firmy, to będzie nasz celebryta, który chodzi po podcastach, coś sobie prowadzi albo pokazuje się na jakichś targach.

Bartek: Albo mówi o designie tam, gdzie jest jego grupa.

Kari: Napisał książkę. To jest nasz celebryta. Potem sprzedawca to sprzedawca – to jest osoba, która przyjmuje telefony od klientów, umawia się z nimi na spotkania.

Bartek: I umie to robić, wie, jak to robić.

Kari: Wie, jaka jest propozycja wartości akurat tego biura architektonicznego, czym ono się różni od innych, jakie jest główne pozycjonowanie. I potem operacyjny to jest ten, co robi projekty, tak?

Bartek: W tym wypadku tak, po prostu ktoś, kto robi projekty. Dodatkowo warto mieć jedną osobę, która się nazywa zwykły generalista. To jest osoba, która umie wszystkiego po trochę, bo jest tak, że w takich małych zespołach jak ktoś wypada, to trzeba go zastąpić i najczęściej dźwiga go reszta zespołu. Czasami gdzieś trzeba dołożyć więcej, nazwijmy to, kalorii, po prostu produkcji czegoś.

Kari: Często też te osoby, które tworzą takie małe zespoły i butiki, wszystkie są w jakimś stopniu generalistą. Po prostu mają swoje poletko, ale jak ktoś wypadnie, to też potrafią to ogarnąć.

Bartek: I to jest taka faza, w której musisz zbudować sobie ten zespół osób, kompetencji tak naprawdę i szybciutko spieprzać z tego miejsca.

Kari: Czyli ze strefy zmagań spadamy.

Bartek: Tak, masz te osoby i szybciutko spieprzamy stamtąd, nie ma czasu po prostu. Więc nie robimy procesów, nie robimy nie wiadomo czego, nie rozwijamy tej firmy w takie twarde struktury, tylko jak najszybciej budujemy ten butik lifestyle'owy. Czyli o czym my jesteśmy, ten brand, ten marketing, tę sprzedaż i tak dalej.

Kari: Czyli tu skupiamy się na komunikacji, a nie na procesach i strukturach.

Bartek: Jak chcemy dojść do lifestyle'owego butiku, to dalej zostaje ta twarz biznesu. Tam mamy już bardziej kogoś, kogo możemy nazwać osobą zarządzającą (general manager).

Kari: No tak, bo już jest więcej ludzi, to ktoś musi tym zarządzać.

Bartek: Musi być ktoś od marketingu, kto to umie robić.

Kari: I ten general manager nie musi być twarzą biznesu. Może, bo są takie butiki, gdzie to jest jedna osoba, ale nie musi. Zwłaszcza jeżeli mamy osobę z ADHD, która najczęściej jest twarzą.

Bartek: Być może przy dwunastu osobach to już będzie za dużo roboty, ogarnianie po prostu biznesu, żeby jeszcze się gdzieś pokazywać. Pokazywanie się też mimo wszystko…

Kari: …jest bardzo czasochłonne, ja to wiem.

Bartek: Potem mamy osobę, która się zajmuje marketingiem, czyli kuma po prostu, na czym to polega. To może być jedna osoba, która generuje content, robi te wszystkie rzeczy i tak dalej. Na pewno musi być ktoś od sprzedaży. Powinna być osoba, która zajmuje się po prostu klientami.

Kari: Czyli obsługa klienta, bo jak masz więcej niż jednego czy dwóch klientów, to już to wymaga czasu.

Bartek: Dobrze jest, jeżeli jest ktoś techniczny. Czyli ktoś, kto może nam trochę ułatwić pod względem IT, po starodawnemu bym to nazwał. Jeżeli cokolwiek możemy zautomatyzować, ulepszyć, usprawnić, potrzebujemy takiej osoby. I tutaj się zaczyna jedna smutna osoba, która się pojawia – to jest osoba od finansów. Sorry.

Kari: (śmiech) Bardzo smutna osoba. Ale to może być bardzo wesoła osoba, jeżeli ten butik dobrze idzie.

Bartek: Oczywiście. I zawsze jest potrzebny tak zwany generalista, czyli osoba, która wszystkiego trochę umie. Bo nadal jest to na tyle mała organizacja, że czasami trzeba gdzieś tam pomóc.

Kari: Reszta to chyba ci operacyjni, nie?

Bartek: To są ludzie, którzy po prostu wykonują to, co wykonują.

Kari: Wykonują to, co robi firma.

Bartek: I jeżeli tego się nie ogarnie, takiego zespołu, tych kompetencji w zespole…

Kari: Tych kompetencji, no właśnie, bo wiem, że może być tak, że jedna osoba trzyma dwie kompetencje. Nie powinna wszystkich, bo w tych zmagających się butikach często jest tak, że właściciel albo współwłaściciele trzymają te wszystkie kompetencje, a reszta jest tylko operatywna. No i wtedy nie jest dobrze.

Bartek: To jest tak, że jeżeli tych osób nie ma, czyli tych kompetencji, to nadal będziesz zmęczony, wypalony i jeszcze przy okazji musisz wyrzucić śmieci i posprzątać zmywarkę. Żeby na przykład wyjść do ludzi, nawiązywać relacje, świecić, twarzować, ewentualnie jak to nasza Ewa od PR-u mówi: gębować…

Kari: Gębować, tak.

Bartek: …to te szanse będą przemykać, bo na przykład trzeba projekty zrobić, trzeba iść i sprzedawać, bo coś trzeba zrobić w firmie. Wtedy te wszystkie szanse, żeby kręcić biznes coraz bardziej, coraz większym go robić, rozpędzać go, będą przepadać.

Kari: Bo celem takiego butiku jest zrobienie listy oczekujących. Czyli mieć tak dużo zapytań, żeby móc powiedzieć: Dobrze, zrobimy to, ale dopiero za miesiąc albo dwa, bo dopiero wtedy mamy... I im dłuższą masz tę listę, tym bardziej twój biznes kwitnie, ponieważ możesz każdemu kolejnemu klientowi powiedzieć wyższe ceny, bo i tak masz przecież listę oczekujących. I możesz sprawdzać, gdzie się pojawia opór rynku na twoje ceny. Możesz sobie mniej godzin przeznaczać na to, co robisz i zrobić sobie troszeczkę czasu dla siebie, wyjeżdżać gdzieś, ponieważ masz listę oczekujących i masz na tyle wysokie ceny, że nie musisz tych wszystkich kosztów nadrabiać i wiązać końca z końcem.

Bartek: W takich firmach najczęściej trzymanie finansów nie jest aż tak trudne, bo po prostu jest więcej pieniędzy.

Kari: Tak, często wystarczy księgowa, jakiś ten tech guy.

Bartek: Tak, to są proste rzeczy. Po prostu widzisz na koncie, że masz – Aha, okej, dobra.

Kari: Wtedy trzeba pilnować, żeby nie spadło poniżej, żeby zysk był.

Bartek: Czyli na przykład w ciągu miesiąca potrzebujesz 150–200 tysięcy złotych, masz na koncie 700 tysięcy, jest git. Projektów za pół roku będzie 500, jest git. I to są po prostu bardziej kaloryczne firmy. Na jedną osobę wypada bardzo dużo. Ale może być tak, że ktoś ma jeszcze większe ambicje i chce być jeszcze większą firmą. No i wtedy te wszystkie kompetencje, które tutaj wymieniliśmy, one się już troszeczkę zamykają w zespołach. Czyli jest tam jakiś zarząd, będzie tam chief technology officer, będzie marketing officer, financial officer, oni będą mieć nawet doradców zarządu. Tak może być. Ale każda taka firma pod spodem i tak się składa, można powiedzieć, z trzech elementów. Pierwszy to będzie marketing i sprzedaż, czyli marketing wytwarza szum, sprzedaż to konsumuje i przekłada na klientów. Na pewno będą finanse, bo to sorry, musi być. Na pewno musi być coś, co ogarnia tzw. performance, czyli ktoś, kto mierzy, co my robimy, jak robimy to efektywnie i tak dalej. I oni najczęściej bardzo blisko będą pracować z finansami. Czyli tam już zaczyna być bardziej dokładnie mierzone to, co my robimy i po co, i jak. Na pewno będzie jeszcze część, która zajmuje się rozwijaniem tego, cokolwiek robimy, czyli jakiś development tego, co robimy.

Kari: Research i development.

Bartek: Ci, którzy obsługują klientów, czyli to jest trochę nie tyle obsługa klienta, co nazwałbym to customer success, czyli ci, którzy zbierają feedback od klientów, przekazują go do developmentu. Plus cała rzesza ludzi, którzy po prostu wykonują to, co robimy. Koniec.

Kari: I teraz pytanie do was, drodzy słuchacze: gdzie jesteście i gdzie chcecie być? Czy siedzicie na pustyni, w której jest ból rozwoju…

Bartek: Jezu, bardzo chciałbym, jeżeli możecie, to naprawdę niewiele trzeba na Spotify, żeby napisać na przykład, gdzie jestem, a potem w nawiasie, gdzie chcę być. Wystarczyłoby mi po prostu 1, 2, 3, 4, 5, a potem w nawiasie, gdzie chcę być.

Kari: To możemy też zrobić na Instagramie taką sondę. Na Instagramie też do nas możecie pisać, bo my tam odpowiadamy.

Bartek: Bardzo chciałbym to zobaczyć. To co, pomogliśmy?

Kari: Nie wiem. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na etapy waszego biznesu z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dziękujemy pięknie.

Kari: Dzięki.