Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć, Bartek.

Bartek: O czym dzisiaj będziemy rozmawiać?

Kari: Dzisiaj przyniosłam temat, który mi zabrałeś, bo jest dla ciebie tak bardzo atrakcyjny. Dlatego ja zrobię wstęp. Temat brzmi: „Pracuj nad biznesem, a nie w biznesie”. Pierwotna wersja była: „Jak pracować nad biznesem”, ale musi być bardziej: „Kurna, rób to!”. Wyszło nam to z tego, że różni ludzie w różny sposób traktują swój biznes. Niektórzy traktują go po prostu jak wygodne i komfortowe miejsce pracy.

Bartek: Bez szefa.

Kari: Często to są osoby niezatrudnialne, często neuratypowe, bo to się często wiąże z niezatrudnialnością. I decyzje w takich biznesach są podejmowane przede wszystkim tak, żeby mieć poczucie bezpieczeństwa i komfortu.

Bartek: Jeszcze nie rozumiem, ale to pewnie wyjaśnisz potem.

Kari: Chodzi mi o to, że często to są soloprzedsiębiorcy i nie podejmują jakichś wielkich ryzyk, ponieważ skupiają się na tym, żeby mieć komfortowe miejsce pracy, a nie rozwijać biznes.

Bartek: Czyli nie aż tak komfortowe jak pracowanie u kogoś na etacie, ponieważ są zatrudnialni, ale na tyle komfortowe, że jednak…

Kari: Tak naprawdę bardziej komfortowe dla nich, bo pracowanie na etacie jest niekomfortowe, bo coś muszą. Inni z kolei traktują czasem biznes jako swoje dziecko albo swoją rodzinę i kompensują sobie różne rzeczy, jeśli tej rodziny może zabrakło. Tak naprawdę ten biznes wtedy służy do tego, żeby się zaopiekować emocjami, a nie do tego, żeby robić biznes.

Bartek: Ja mam taką teorię, że wszyscy sobie coś leczymy w tych naszych biznesach.

Kari: Tak, tylko że niektórzy, nawet jak już to wiedzą, to nie przestają. Jeszcze inni traktują biznes jako status, czyli dla nich…

Bartek: Nadal sobie coś leczymy.

Kari: Te decyzje są wtedy podejmowane na bazie tego, żeby nie stracić w oczach innych. Natomiast jest też część osób, dla których biznes to biznes albo jeszcze bardziej: biznes to pasja. I to są osoby, które podejmują swoje decyzje na bazie tego, żeby rozwijać biznes, a nie tworzyć sobie komfortowe miejsce pracy, komfort emocjonalny albo status. I myślę, że dzisiaj będziemy mówić właśnie do ludzi, którzy być może są teraz w innym miejscu, ale chcieliby, żeby biznes to był biznes.

Bartek: W ten weekend nawet mieliśmy rozmowę z przyjacielem, który właśnie ostatnio pracuje, stara się pracować nad biznesem, a nie w biznesie. No i właśnie było takie wielkie epiphany, bo ja całe życie pracowałem „w”, a nie „nad” biznesem.

Kari: Co ciekawe, on już wcześniej to wiedział, ale teraz jakby to dotarło.

Bartek: To jest kolejna warstwa. Zawsze tak jest, że takie olśnienia docierają coraz głębiej, coraz głębiej i poprzednie nie było tak wyraźne jak to teraz.

Kari: Różnica jest taka, że albo pracujesz w biznesie i wtedy sobie wszystkie te rzeczy leczysz, albo w pewnym momencie przestajesz pracować w biznesie i zaczynasz pracować nad biznesem. I o tym dzisiaj porozmawiamy.

Bartek: Dobrze. Mamy rozmawiać. Była taka cisza, myślałem, że po prostu będziesz wymieniać punkty. Mamy chyba tylko trzy albo cztery punkty, o których chcielibyśmy porozmawiać. Pierwszy z nich to: co to jest pracowanie w biznesie, czyli takie spersonalizowane miejsce pracy. I ponieważ mi osobiście bliższa jest ta druga część, czyli jak robić, żeby to był biznes, a nie po prostu moje miejsce pracy, to jak ty rozumiesz takie coś?

Kari: Pracowanie w biznesie to przede wszystkim robienie tego, za co płaci klient. Ja to tak rozumiem. Czyli jeżeli na przykład jestem designerką, to robię design i szkolę się w tym designie, jestem coraz lepsza, skupiam się na tym, żeby być coraz lepsza w tym, za co płaci klient. Z czego się cieszysz?

Bartek: Wy tutaj tego nie widzicie, ale ja się cieszę, ponieważ Kari jest mniej więcej tak samo odporna na design, jak ja jestem odporny na historię. Więc to jest tak, jak ja bym powiedział, że będę teraz pisał opowieści i będą one w podpunktach.

Kari: Nie no, nauczyłam się, nauczyłam się, że font nagłówkowy ma być dwa razy większy od fonta akapitowego, albo trzy, albo cztery.

Bartek: No, no, dwa razy, nie więcej.

Kari: I że marginesy trzeba zrobić. Generalnie pracowanie w biznesie to robienie rzeczy dla klientów i szkolenie się w tym, rozwijanie się w tym i skupianie się na tym, żeby być coraz lepszym w robieniu rzeczy dla klientów, a nie w byciu dobrym biznesmenem albo bizneswoman.

Bartek: Mam jeszcze jedną rzecz, którą chciałem dodać do tego wszystkiego. To nie jest tak, że jedna albo druga strona jest lepsza albo gorsza. Są dwie różne ścieżki, każda jest dobra, cokolwiek działa dla ciebie, cokolwiek chcesz. Jedna i druga ma swoje plusy i minusy. Więc tutaj nie ma żadnego, że tak masz robić, bo… Akurat w tym odcinku chcemy się skupić na tym, jak pracować nad. Dodatkowo jeszcze, ale to jest prawdopodobnie z mojej bańki, że jest trochę jak gdyby presja na to, że wszyscy teraz są przedsiębiorcami, wszyscy mają te swoje biznesy, wszyscy nad tym pracują. Nawet jeżeli tak naprawdę zajmujesz się prostymi rzeczami, chociażby jesteś content managerem, to już masz myśleć nad tym, o tym, jakby to był twój biznes. No niekoniecznie, tak?

Kari: Niekoniecznie. Możesz być po prostu soloprzedsiębiorcą o formie zatrudnienia faktura.

Bartek: Tak, i to też jest spoko. Nie każdy chce, nie każdy może.

Kari: Czasami też jest tak, że jak ktoś jest niezatrudnialny i postanawia wyjść z tej korporacji czy innej pracy, żeby nie mieć szefa nad sobą, to nagle ma pięciu szefów, bo ma pięciu klientów. Więc to też warto przyglądać się temu, czy tak przypadkiem nie jest. Ale to jest o komforcie pracy w biznesie.

Bartek: A chciałabyś coś jeszcze dodać do tego punktu?

Kari: Nie, chyba nie.

Bartek: To następne jest: na czym polega pracowanie nad biznesem. Ja to tutaj mam dużo.

Kari: Ja mam kilka punktów, które na pewno pięknie rozwiniesz. Generalnie mam taką definicję, że jest to tworzenie systemów i rozwiązań, które sprawią, że będziemy mieć większy zysk przy mniejszym zaangażowaniu.

Bartek: To ja mam całą historię tutaj po kolei, jak to się dzieje. Mogę na przykład opowiedzieć, bo bardzo bym chciał.

Kari: No jak tak bardzo chcesz, to proszę.

Bartek: Mam takie chińskie przysłowie, tak sobie to nazwałem, żeby zrozumieć, dlaczego ludziom, którzy na przykład chcą mieć większą tą firmę, zastanawiają się, dlaczego na początku było fajnie, a teraz już jest jakiś taki kocioł, cały czas wir. I bez zrozumienia tych dwóch przysłów, które sobie tutaj ułożyłem, będzie ciężej to zrozumieć. Pierwsze chińskie przysłowie jest takie, że każda firma czy organizacja działa tak źle, jak tylko może.

Kari: Mądrość.

Bartek: To zawsze jest na trytytkach, jeżeli tylko może być na trytytkach. Najczęściej to wygląda w ten sposób: coś tam robiliśmy w swoim życiu, coś umiemy, jest kolega, koleżanka, to może zrobimy firmę, bo jest jeden klient, to się weźmy, ogarnijmy i zrobimy sobie firmę. I jest super. I nie daj Boże ten klient jest tak fajny, że płaci dużo i się rozwijacie tylko na tym jednym kliencie. Czyli w tym momencie jest ogromny popyt, niby, taki utajony, na wasze usługi, cokolwiek robicie, więc budujecie na tym popycie. I nieświadomie – tutaj będzie mądra rzecz – zaciągacie coś takiego jak dług organizacyjny. Tylko dlatego, że nie musicie, bo każda firma działa tak źle, jak tylko może. I z drugiej strony nawet nie wiecie o tym, bo nie możecie wiedzieć, bo jesteście na samym początku, zaciągacie ten dług tylko dlatego, że może działać źle.

Kari: Ale co jest w tym długu?

Bartek: Zaraz do tego dojdziemy. Dług organizacyjny to są wszystkie rzeczy, których nie wiecie, a powinniście wiedzieć, ale nie wiecie, że nie wiecie tak naprawdę.

Kari: I nie robicie, a powinniście robić. Na przykład marketing mi przychodzi do głowy.

Bartek: Cokolwiek.

Kari: Rzeczy biznesowe, które się powinno robić, żeby biznes działał, ale nie robisz, bo nie musisz, ponieważ masz tego jednego klienta.

Bartek: Albo jest po prostu popyt na twoje usługi. Albo siedzicie sobie w trzy osoby, jest super, jest sprawnie, macie te białe stoliki skręcone z Ikei, wszyscy w jednym pokoju, ktoś się wychyli znad komputerka, powie komuś coś, ktoś odkrzyknie, jest git, lecimy dalej, klient ogarnięty, następny projekt. To jest wszystko proste i fantastyczne, bo jest spoko, bo może być.

Kari: Najczęściej wtedy się ma dwadzieścia kilka lat.

Bartek: Najczęściej tak. I często się dzieje też tak, że te firmy, można powiedzieć, że nie tyle dorastają, co starzeją się, czyli już nie masz dwudziestu lat, a masz czterdzieści lat. Tych osób nie jest 3–4, tylko 12 i nadal próbujesz ten stary model radosnego zarządzania stosować w trochę starszej firmie, gdzie już jest 12 osób, gdzie klientów jest 4, bo załóżmy, że to trwa już 10 lat i nie padliście. I będzie się robiło trudno, będzie coraz gorzej, będzie cały czas szum informacyjny, brak zaangażowania. Ten człowiek, który przyszedł właśnie nowy, on nie wie, co ma robić, on nie chce tego w ogóle robić, czemu on nie ma takiego ognia, jak ja mam, czemu mu nie zależy i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Ten liberalny styl zarządzania. Każdy sobie rzepkę skrobie. Dopóki jest nas trójka wysoko wyspecjalizowanych, to jest super, ale jak jest nas więcej, to już słabiej.

Bartek: I to jest tak zwany dług organizacyjny. W ogóle w procesie nauki czegokolwiek – a biznes to też jest rzecz, której się można po prostu nauczyć – jest taki moment na początku, że po prostu nie wiesz, czego nawet nie umiesz.

Kari: Tak, to efekt Dunninga–Krugera.

Bartek: Gdybym ja się chciał nauczyć grać na gitarze i w życiu tego nie widział, to jest spora szansa, że ją wezmę w drugą stronę, bo jestem leworęczny, a struny będą w drugą stronę. Po prostu nie wiem nawet, czego nie wiem.

Kari: Jak się nie zainteresujesz i nie pójdziesz gdzieś popatrzeć na to, jak się trzyma tę gitarę, to nadal tak będziesz grał i coś tam ci będzie wychodzić, prawda?

Bartek: No właśnie, tak. I to są wszelkie nieodrobione lekcje, które i tak kiedyś trzeba będzie spłacić. Dług organizacyjny to jest rzecz, którą zawsze trzeba będzie spłacić.

Kari: To jest dług ignorancji tak naprawdę.

Bartek: Tak, po prostu dług ignorancji. I pracowanie nad biznesem – gdybym miał stworzyć swoją definicję – to byłoby rozwijanie organizacji i jej możliwości wykonawczych czy przerobowych, jakkolwiek to sobie nazwiemy, tak, żebym ja nie musiał brać w tym udziału. Czyli jeżeli, załóżmy, moja organizacja jest pompą do przetaczania, przepompowywania wody, to ja osobiście nie biorę udziału w tym pompowaniu, tylko staram się usprawnić tę pompę, ten silnik, tak, żeby ona jeszcze bardziej wydajnie, szybciej, lepiej pompowała tę wodę.

Kari: Przynosisz więcej wody do pompowania. Albo lepszą wodę, która się szybciej pompuje.

Bartek: I na tym polega generalnie pracowanie nad biznesem. Czyli wykonujesz jakieś różne rzeczy tylko po to, żeby ta organizacja była bardziej usprawniona.

Kari: To też nie znaczy, że jeżeli pracujesz nad biznesem, to nie możesz w nim pracować. Tylko fajnie by było, gdybyś mógł, a nie musiał. Wiem, że wielu przedsiębiorców po prostu lubi tę rzecz, to, co tam bazuje na samym początku tych biznesów.

Bartek: Tak, tylko nie wiem, czy tutaj jest na to szansa. W sensie takim, że im większa, bardziej rozwijająca się organizacja, tym mniej czasu będzie miała doba. Po prostu będzie coraz więcej rzeczy do zrobienia, odlecimy trochę w inny temat. Dobrze jest, jeżeli ludzie z wyższych poziomów organizacji czasami zejdą na sam dół i zobaczą, jakie problemy mają klienci, pracownicy, dostawcy i tak dalej. Natomiast myślę, że pracowanie nad biznesem w pewnym momencie, to też zależy od skali, ale w pewnym momencie przestaje się robić jednak to, co się robi w biznesie. Jeżeli pracujesz nad biznesem, to w pewnym momencie przestajesz robić te wszystkie podstawowe rzeczy, które robiłeś.

Kari: No jednak czasem bierzesz jeszcze projekty na branding.

Bartek: Dlatego czasami jest tak, że są ludzie, których możemy nazywać seryjnymi przedsiębiorcami, i oni mają taką jedną wspólną cechę, że rozkręcają biznes, ustawiają, i następny. Ponieważ rozkręcanie to jest to, co ich kręci, czyli dopamina jest z działania, z szybkiej odpowiedzi rynku i tak dalej. Dlatego też ludzie wolą na samym początku wybrać kolory, fonty, pracują sobie nad produktem i tak dalej. Wiele rzeczy jest jeszcze do zrobienia, no ale tu jest szybka odpowiedź, jest dopaminka, jest super, jest miło.

Teraz jest następny punkt, czyli jak przejść z tego jednego modelu…

Kari: Bo ja jeszcze chciałam powiedzieć, żeby to było takie dosadne i konkretne. Przykładami, kiedy pracujesz nad swoim biznesem, a nie w biznesie, są te momenty, kiedy zajmujesz się na przykład modelem biznesowym, strategią.

Bartek: To chciałem właśnie za chwileczkę powiedzieć, czyli jak przejść.

Kari: Właśnie o tym to jest – marketing, sprzedaż, model biznesowy, strategia, te wszystkie rzeczy nie są po to, żeby gadać z klientem, robić rzeczy dla klienta, tylko po to, żeby zaopiekować biznes.

Bartek: Czyli jak tam przejść? Jest taka prosta zasada, która niestety nie jest w żaden sposób atrakcyjna, ale to jest – i znowu, żeby zrozumieć, czemu nie chcemy, ewentualnie co należy robić – to zwykłe ziarnko do ziarnka. Czyli wykonujemy czynności, których efektu de facto nie widzimy za bardzo, ale w perspektywie takiego składania się powtarzalnych czynności, one zaczynają procentować po pewnym czasie. I warto wiedzieć że to jest jedna z podstawowych rzeczy, która buduje biznes. Czyli na przykład nagrywając co tydzień jeden odcinek podcastu, mogę powoli procesować firmę, czyli robimy rzeczy tak i tak, i tak. Nie widzę tego efektu, ale przy zatrudnianiu następnej osoby, jeżeli będę musiał zmienić kogoś, podstawić kogoś, to osoba, która tam wejdzie, z automatu będzie jej łatwiej się wdrożyć. Do tego zaraz dojdziemy.

Kari: To chyba jest największy ból tej pracy nad biznesem, że tak naprawdę widzisz efekty swojej pracy, jak spojrzysz kilka lat wstecz, a nie do przodu. Do przodu sobie możesz wyobrażać, mieć nadzieję na nagrodę, ale jednak jest to super trudne, ponieważ trzeba robić żmudne i nudne, i powtarzalne rzeczy dzień po dniu, dzień po dniu, tydzień po tygodniu, miesiąc po miesiącu.

Bartek: Nieważne, co ci mówią coache, influencerzy z Instagrama, nie ma trzech magicznych składników, nie ma trzech jakichś kroków.

Kari: Nie ma szybkich rozwiązań.

Bartek: Nie ma też super frameworku, który działa.

Kari: Zawsze.

Bartek: No nie może działać po prostu, bo ludzie są różni, branże są różne.

Kari: To jest tak proste – jakby działał super framework zawsze, to wszyscy by go stosowali i wszyscy by mieli wszystko, co chcą. A tak jakoś nie jest.

Bartek: Jeżeli jest framework na milion złotych w ciągu roku, to myślę, że on by kosztował 999 tysięcy. No właśnie. Więc ziarnko do ziarnka.

I mam drugie chińskie przysłowie. Ono jest chyba w sumie nawet zdaniem, a nie przysłowiem: zdolność do adaptacji versus powtarzalność.

Kari: (śmiech) No faktycznie. Z ciasteczka wyciągnąłeś.

Bartek: I o co chodzi? Mógłbym powiedzieć, że każdy biznes składa się z dwóch rzeczy. Pierwsza to jest zdolność do adaptacji, czyli to, jak bardzo szybko adaptujesz się po prostu jako organizacja czy nawet jako osoba, ty…

Kari: Do rynku?

Bartek: Do rynku, do zmian, do wszystkiego. I to jest bardzo ważne. I to jest dosyć mocna cecha tych „pracujemy w biznesie”. To są te początki, można to potem sprocesować i tak dalej, to zostaje w firmie, ale taką cechą jest ta adaptacyjność, ona występuje na początku. Ale prawdziwy biznes bierze się z powtarzalności. Jeżeli popatrzymy sobie na różne firmy, jak powstawały, to najczęściej powstaje produkt i to jest ta adaptacja.

Kari: Czyli rynek czegoś potrzebuje i ja się adaptuję, daję produkt.

Bartek: Tak, daję produkt, wymyślam, jaki on ma być, on już jest w miarę ustalony, wiem, jak wszystko ma działać. I teraz moje pieniądze, moje zasoby, wszystko przechodzi z research i development do marketingu, czyli jak najwięcej osób musi się dowiedzieć.

Kari: O tym moim wspaniałym produkcie.

Bartek: I ja już odpalam linie produkcyjne, i zaczynam z metra odcinać po prostu cały, cały czas. I ta druga rzecz, ta powtarzalność, to jest to, nad czym się pracuje, w sensie nad biznesem. Oczywiście do adaptacji też jest istotna i ją nawet można sprocesować. Już mówię o powtarzalności trochę więcej. Na przykład model biznesowy, czyli musisz wymyślić, opracować, ile twój produkt, usługa, cokolwiek to jest, ciebie kosztuje. I jeżeli będą ludzie brali w tym udział, ile oni będą cię kosztowali? Ile państwo będzie od tego chciało? Ile będzie trwało na przykład dostarczenie tego do kogoś, ile będzie w ogóle to kosztowało i tak dalej, i tak dalej.

Kari: Ile kosztuje biuro, komputery, czyli generalny koszt tego, co robisz. Zebrany do kupy z wszystkich miejsc.

Bartek: I teraz na przykład może ci wyjść, że ten biznes się zamknie, jeżeli dotrzemy w ciągu miesiąca do 10 tysięcy ludzi i im coś sprzedamy. W tym momencie…

Kari: Zamknie to oznacza, że będziesz na zero z kosztem, czy…?

Bartek: No że się zamknie, czyli tak naprawdę to, ile chcesz zarobić na samym końcu, jest okej. Bo jeżeli jesteś rentierem, masz pełno kamienic, to może być na zero, dlaczego nie? Bo masz jakąś misję. I jedną z takich rzeczy, która pomaga w tej powtarzalności, jest na przykład model biznesowy. Że to jest wszystko tak poukładane, że to ma sens po prostu, a nie radosne yolo, jakoś to będzie. Jedna z najgorszych rzeczy w biznesie to jest zawsze custom made. Czyli przychodzi klient i on zawsze ma coś trochę inaczej.

Kari: A tak, bo nie ma powtarzalności.

Bartek: To powoduje, że zaczynasz zużywać zasoby, a nie robisz w kółko tego samego. Jeżeli masz na przykład model biznesowy, to jedną z tych powtarzalnych, następnych rzeczy jest po prostu zwykła strategia. Czy umiesz w strategię? Strategie są najróżniejsze, bo może być po prostu strategia biznesowa, czyli jak to ma działać, dlaczego ludzie mają tego chcieć. Ale może być prosta strategia, akurat prosta to jest zły wyraz, ale marketingowa. Może być sprzedażowa strategia, może być brandingowa. Najróżniejsze mogą być strategie. Związane z zatrudnianiem ludzi i tak dalej.

Kari: Strategia, czyli jakie mam zasoby, dokąd chcę dojść i jak tam chcę dojść.

Bartek: I w ogóle jak to zrobię? Jedną z najważniejszych rzeczy są procesy. Pytanie jest, czy ty umiesz w ogóle procesować firmę.

Kari: Czyli znaleźć jakiś wzór, pattern, który jest powtarzalny, zapisać go i nauczyć kolejne osoby, które biorą tym udział.

Bartek: Co się bierze z procesu? Z procesu się bierze to, że na przykład możesz mieć opisy stanowisk. Jeżeli sprocesujesz sobie – nie chcę powiedzieć całą firmę, bo to tak nie wygląda, firma składa się z wielu przenikających się procesów – jeżeli sobie sprocesujesz firmę, to tam ci wyjdą stanowiska. Z nich mogą wyjść obowiązki, zakresy tych obowiązków, dzięki czemu na przykład wdrożenie nowej osoby, która przyjdzie, jest łatwiejsze. I nie ma już czegoś takiego, tak jak na samym początku jest, ewentualnie w tzw. radosnym zarządzaniu, że jeżeli ktoś przychodzi, to teraz trzeba go wdrożyć. No kto to zrobi? No to nie wiem, Marysia z Jackiem. To oni nie pracują.

Kari: Tak, bo wdrażają. No i też jak masz poustalane zakresy stanowisk, to nie ma czegoś takiego, że Jacuś zarabia dychę, a Marysia piętnaście, bo tak se powiedziała. Tylko wszystko jest policzone.

Bartek: Na przykład, tak. Wszystko musi być poukładane. Nie ma tak, że wszyscy będą lojalni i nikt nigdy nie odejdzie z firmy. Nie, ludzie po prostu trochę jednak myślą, całkiem nawet myślą o sobie. Więc nawet ci najfajniejsi pracownicy w pewnym momencie mogą odejść. I jeżeli odejdą, a wiedza nie jest w organizacji, czyli nie jest w tych procesach, w tym, jak tym zarządzamy, jak to robimy, to z odejściem takiej osoby odchodzi część firmy. I nie daj Boże, jeżeli odejdzie bardzo istotna część firmy. Następna rzecz to prowadzenie projektów. Czyli zanim w ogóle się weźmiemy do roboty, to projekty mają coś takiego, że określamy, ile nam to czasu zajmie, jakie zasoby, czy nam się w ogóle to opłaca, czy my chcemy to robić.

Kari: Jakie tam będą fazy w tym projekcie, kto będzie decydentem. Odsyłamy do odcinka: Jak zrealizować swoje pomysły.

Bartek: Tak, to jest o prowadzeniu projektów. Ja tego mogę bardzo dużo wymieniać, ale na przykład zatrudnianie ludzi – jak wygląda twój onboarding, jak tych ludzi w ogóle ściągasz do firmy, jak ich wdrażasz.

Kari: Jakie masz wartości. Czyli to są wszystko rzeczy, które robimy, pracując nad firmą, a nie w firmie.

Bartek: Bardzo nudne, ale wiele osób być może o tym nie wie – prawo, przepisy, księgowość.

Kari: Tutaj też warto powiedzieć, że to nie jest tak, że ten właściciel musi to wszystko robić sam.

Bartek: Zaraz do tego dojdziemy. Pracowanie nad biznesem nie polega na tym, że ty to musisz wszystko wiedzieć.

Kari: I robić sam.

Bartek: I robić sam. Tylko jeżeli masz zasoby i musisz je wypracować, to uwalniasz te zasoby, czyli płacisz innym, żeby ci to zrobili.

Kari: To w ogóle jest bez sensu i szkodliwe, żeby próbować wszystko robić samodzielnie. Mamy tylko ileś tam neuronów w głowie i one nie pomieszczą całej tej wiedzy. Nigdy nie będziesz najlepszy w księgowości, w prawie, w brandingu, w sprzedaży, w marketingu, w procesach, w zarządzaniu. Po prostu nie.

Bartek: Jak sobie o tym wszystkim pomyślisz i wejdziesz na początek tej listy, czyli do modelu biznesowego, to to też powinno być uwzględnione. Bo jeżeli – to już będzie takie straszne nerdowanie, taki geek out totalny – jeżeli masz ten swój model biznesowy i on nie uwzględnia kosztów tych wszystkich dodatkowych rzeczy, które ewentualnie przyjdą, a przyjdą kiedyś, i nie jesteś w stanie wytworzyć tej wartości, za którą ci ludzie zapłacą, żeby to opłacić, to się wywalisz. Albo będzie trudno. Więc najlepiej na początku zabrać się za rzeczy – i to jest już strategiczna zwykła decyzja – które są najbardziej bolące, które najbardziej blokują, które dadzą najwięcej za najmniej włożonej energii.

Kari: Reguła Pareto.

Bartek: Na przykład, jeżeli jesteś osobą, która po prostu mocno wpływa na to, jak się pracuje w firmie, to naprawdę nie musisz sobie kultury jakoś tam super określać. Weź sobie napisz 5–6 wyrazów, które uważasz, że są najważniejsze w tym biznesie. Napisz sobie obok, jak je realizujesz, po prostu co robisz, że to wdrażasz. I to jest finał. Nie potrzebujesz employer brandingowego buddy, który zawsze jest przez tydzień przy osobie, która została wprowadzona.

Kari: Zwłaszcza, że to 12 osób, a nie 2000.

Bartek: No właśnie. Więc easy. Ale będą takie rzeczy, które będą blokować ten biznes. One się pojawią.

Kari: Brak leadów na przykład.

Bartek: O sprzedaży w ogóle nie powiedzieliśmy. Ale dobra.

Kari: No ja powiedziałam słowo „sprzedaż”. Ale sprzedaż, pracowanie nad tym, żeby być dobrym sprzedawcą, a nie po prostu dobrym wykonywaczem tego, co sprzedajesz, to jest jeden z pierwszych kroków, żeby przejść z pracy w biznesie do pracy nad biznesem.

Bartek: Taki prosty przykład. Jeżeli miałbym trzy mieszkania w Warszawie o powierzchni, wymyślam, 80 metrów kwadratowych. Nie wiem, za ile mógłbym je wynająć, ale załóżmy, że…

Kari: Koło czwórki, zależy w jakim standardzie.

Bartek: W takim lepszym. Piątkę, żeby mi się lepiej liczyło. To jest 15 tysięcy złotych. I teraz mój model biznesowy jest taki. Ja to muszę wynająć za 15 tysięcy złotych. Zapłacę od tego podatek. Prawdopodobnie jeszcze będą inne koszty stałe. Raz na jakiś czas coś tam się będzie psuło, więc muszę mieć jakiś fundusz na to. I nagle się okaże, że jak policzę to wszystko, to to już nie jest taki złoty interes, że ja mam parę milionów w mieszkaniach i 15 tysięcy złotych miesięcznie, tylko ja mam parę tysięcy złotych, może, jak dobrze pójdzie.

Kari: Myślę, że z dychę byś miał.

Bartek: Nie wiadomo.

Kari: Zresztą to też zależy, bo tam jest najemca, którego trzeba czasem znaleźć.

Bartek: Tak, jeżeli by to było krótkoterminowe, to jest jeszcze gorzej, bo muszę to obsługiwać.

Kari: Ale wtedy zarobisz więcej.

Bartek: Ale nie dość, że muszę ich obsługiwać, to jeszcze muszę ich pozyskiwać, czyli to też jest koszt. Więc to wszystko trzeba policzyć. Pracowanie nad takim biznesem to nie jest de facto pracowanie w nim, bo ja przecież nie chodzę i nie sprzątam, tylko liczę to jako jednostkę czasu, pieniędzy, ktoś to zrobi.

Kari: Wynajmiesz kogoś do sprzątania.

Bartek: Więc to jest właśnie pracowanie nad biznesem.

Kari: No to masakra, nie? (śmiech) Co zrobić, jeżeli nagle zdajemy sobie sprawę: O rany, ja większość czasu pracuję w biznesie.

Bartek: Pierwsze pytanie, czy w ogóle chcesz pracować nad biznesem, bo to jest jeszcze gorsze.

Kari: Bo tego jest dużo.

Bartek: To jest jeszcze trudniejsze, bo nagle się okaże, że musisz wiedzieć w ogóle, jak się zarządza ludźmi i nie mówię o takich prostych rzeczach w stylu pokazać im, czy coś. Zarządzanie ludźmi to jest po prostu taka gra w ludzi.

Kari: To są miękkie skille, po prostu.

Bartek: Ogromna ilość miękkich skilli.

Kari: To umiejętność wpływu, umiejętność komunikacji, empatia. Mnóstwo zarządzania stresem.

Bartek: Często wspólnicy się w ogóle dobierają tak, że jeden jest taki bardziej do ludzi i tak dalej, a drugi jest skrupulatny, tabelaryczny, więc on będzie robił te procesy i twarde rzeczy, i liczył to wszystko, żeby to śmigało, a drugi będzie wychodził do ludzi, będzie zdobywał klientów.

Kari: Myślę, że to by był idealny dobór, ale często tak właśnie nie jest. Bo często dobierają się na bazie podobieństw, a nie na bazie komplementarności. I potem mają braki dwa razy większe. Albo się kłócą.

Bartek: Jeżeli ktoś by chciał przejść z jednego modelu do drugiego – to niestety przychodzi z doświadczeniem, możesz sobie zatrudnić konsultanta biznesowego – identyfikujesz te rzeczy, które najbardziej cię stopują, ewentualnie te, których nie ma, a najbardziej by coś dały.

Kari: Tak, bo taki konsultant ma tę wiedzę, której ty jeszcze nie masz, więc może ci pomóc to ogarnąć.

Bartek: I wiadomo, że tak jak biznesy, tak i konsultanci. Jeżeli twój biznes jest na początku i weźmiesz sobie konsultanta na początku, który jest kapeńkę tylko nad tobą, jest świetnie. Zawsze coś tam pociągnie. To najczęściej tak wygląda, że ludzie do pewnego momentu są w stanie cię pociągnąć, a potem trzeba innych ludzi, bo oni już nie są w stanie.

Kari: U nas w ten sposób się zaczęło, że pierwsza rzecz, którą w tym kierunku warto zrobić, to świadomie podjąć decyzję: tak, pracuję nad biznesem i wpisuję to sobie w mój kalendarz. I to jest czas, który jest święty, i go nie dotykamy. U nas na samym początku była godzina dla woopy, potem to się zmieniło w dzień dla woopy. Pamiętam, to były piątki i w piątki nie pracowaliśmy nad niczym, co było klienckie, tylko pracowaliśmy nad biznesem, wymyślaliśmy.

Bartek: Ale też nie wiedzieliśmy za bardzo, co trzeba robić, jak trzeba robić.

Kari: Nie, nie wiedzieliśmy. Pamiętam, czasem to był taki dzień, że ja oglądałam jakieś wykłady, słuchałam, czytałam jakieś książki. I samo to zdobywanie wiedzy było już pracą nad biznesem. Mogłoby się wydawać, że nic nie robię, natomiast to dużo, dużo dalej mnie zaprowadziło, niż obsługiwanie klientów w pozostałe cztery dni. Więc to jest pierwsze, że trzeba świadomie wpisać w kalendarz ten czas. Zaczynając nawet od pół godziny i w te pół godziny czytać sobie jakieś książki, które dotyczą biznesu, a nie przedmiotu tego, który sprzedajesz.

Bartek: Ewentualnie systematyzować. Z drugiej strony można powiedzieć, że to jest taki trochę mój słaby punkt, że ja wszystko robię tak, jakbym miał użyć tego potem jeszcze 1500 razy.

Kari: Wszystko jest w procesach.

Bartek: Natomiast na przykład twoja strona jest taka, że…

Kari: Maksymalizować czas do energii.

Bartek: Jak widzisz proces, to po prostu…

Kari: Nie, ja lubię procesy, ale…

Bartek: …jak ktoś zrobi.

Kari: Nie, nawet nie, bo ja sama sobie też robię procesy i bardzo dużo układam, tylko ja sobie sama je układam. W sensie dużo bardziej wolę sobie poukładać różne rzeczy, niż robić to z grupą ludzi tak, żeby uwzględniać w moim procesie jeszcze innych ludzi. Więc to jest tak, że ja po prostu wolę w moich procesach pracować, bo ja bez tych procesów nic bym nie zrobiła. Natomiast jak tam mają swój udział inni ludzie i ich procesy, ich sposób na robienie różnych rzeczy… tak jak my mamy czasami problem z lokalizowaniem różnych plików na Dropboxie. Ty masz swoje sposoby na nazywanie i kategoryzowanie rzeczy, ja mam swoje. I finalnie ja weszłam w twoje, ponieważ uznałam, że będzie mi trochę łatwiej. Natomiast nadal w swoich katalogach mam to zupełnie inaczej porobione, niż mamy globalnie. Więc jedna rzecz to jest właśnie świadome wyciągnięcie sobie tego czasu i bronienie go. On ma być święty. A druga to jest taka zgoda na błędy i porażki. Bo na samym początku nic nie będzie wychodzić.

Bartek: A to ja mam: nie powinnaś, nie powinieneś się biczować, jeżeli nie widzisz celu czy nie dochodzisz do celu. Natomiast jest jedno miejsce, gdzie możesz się biczować – jak założyłeś, że jest codziennie, a codziennie nie wykonałeś tego jednego ziarenka, które, nieważne jak, ma być wykonane. Po prostu jakiekolwiek ziarenko. Tu się możesz biczować. Śmiało.

Kari: Czyli codziennie zakładasz sobie te pół godziny i możesz się biczować, jak nie odrobiłeś tego pół godziny albo chociaż pięciu minut. Bo jak odpuścisz, to nie ma procentu składanego. Więc to jest trochę o odwadze, żeby powiedzieć sobie: Okej, ten czas, który poświęcę, nie pracując z klientami, może się odbić na moich zarobkach. Więc mimo tego, że jest tam ten lęk, to i tak to zrobię. To jest właśnie o odwadze. No i tyle chyba. Czy coś jeszcze jest? Nie wiem, jak przenieść się z pracowania w biznesie do pracowania nad biznesem?

Bartek: Mogę powiedzieć. Pierwsza rzecz to sugerowałbym sprocesowanie firmy, żeby w ogóle zobaczyć, co tam się dzieje.

Kari: To już jest daleko, daleko. Ja myślę o tych przedsiębiorcach, którzy są tylko w biznesie.

Bartek: Rozumiem, ale jeżeli sobie sprocesujesz tę firmę, to zaczynasz nagle widzieć, co robisz, co daje najwięcej, co daje najmniej, gdzie tracisz czas, gdzie jest coś do kitu. I wtedy na tym możesz pracować.

Kari: Czyli sugerujesz, że jak już ktoś sobie założy w kalendarzu to pół godziny, to żeby w tym pół godziny zaczął od tego, że się przygląda, jak ta firma działa.

Bartek: Tak, tylko dlatego, że może łatwo odzyskać czas, po prostu nie robiąc tych rzeczy, które mu pochłaniają czas, a nie przekładają się na nic.

Kari: Właśnie, to jest drugie ćwiczenie, które często robimy z naszymi klientami. Wypisz wszystkie rzeczy, które robisz w firmie. I wtedy na samej górze tej listy pojawiają się rzeczy naprawdę istotne i ważne, a potem pojawiają się: wystawiam faktury, sprzątam podłogi, zmywam, wywalam śmieci.

Bartek: To już są bardzo małe firmy.

Kari: Ale takie dwudziestoosobowe, tam są takie rzeczy, że właśnie sprzątam, bo moi pracownicy nie wynoszą rzeczy, więc ja potem chodzę i to sprzątam. Albo podlewam kwiatki, albo dbam, żeby papier był w kiblach.

Bartek: Zwłaszcza że jeżeli sprocesujesz tą firmę i wiesz, gdzie te pieniądze albo czas są przepalane, to jesteś w stanie uwolnić ten czas i – miejmy nadzieję – wygenerować więcej dochodów. A jeżeli nie wiesz, jak się generuje dochód w twojej firmie, to…

Kari: To następna jest sprzedaż – że się jej nauczysz.

Bartek: To jest następny punkt, tak. I ja wiem, że większość osób na rynku chce po prostu jak największej sprzedaży, ale przyłożenie bardzo dużej sprzedaży z bardzo dużym długiem, nazwijmy go technologiczno-organizacyjnym, niekompetencji – daleko nie zajedziesz.

Kari: Więc jeżeli czujecie, że nie chcecie już pracować tylko w waszym biznesie i czujecie, że może fajnie byłoby mieć jednak biznes, a nie komfortowe miejsce pracy albo coś, co daje wam status czy emocjonalne poczucie bezpieczeństwa…

Bartek: A ja bym chciał coś dodać jeszcze. Dlaczego ludzie zakładają biznesy? No właśnie po to, żeby nie robić tych wszystkich rzeczy, żeby inni je robili, a oni mieli z tego po prostu profit. Po to się najczęściej robi biznes, to jest najpiękniejsza rzecz.

Kari: To musielibyśmy sprawdzić gdzieś. Wydaje mi się, że zakładają biznesy po to, żeby nie pracować u innych. Koniec. Bo widzą, że kurczę ja robię tutaj te drukarki, ten koleś to sprzedaje i on ma tak dużo kasy, a ja dostaję tylko z tego po prostu moją comiesięczną wypłatę. Jak ja bym to sprzedawał, to bym dostawał tyle kasy, co on. No to idę na swoje. I wtedy się zaczyna.

Bartek: Biznes jako taki jest jedną z najlepszych form zarabiania i oszczędzania pieniędzy, tak bym powiedział. Żadne złoto, żadne inne rzeczy, czy to kamienice, nieruchomości, samochody, wina, cokolwiek tam myślisz.

Kari: Zamiast oszczędzać, naucz się w biznes.

Bartek: A potem te pieniądze będziesz mógł sobie zdywersyfikować, w co tam chcesz.

Kari: I tym optymistycznym akcentem mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na pracowanie w biznesie versus pracowanie nad biznesem z nieco innej perspektywy.

Bartek: Pa.

Kari: Dzięki.