Kari Goldyn: Jest takie powiedzenie w naszej branży: „Set the culture brand will follow”. I w bardzo luźnym, bardzo luźnym tłumaczeniu: „Jeżeli masz odpowiednich ludzi i odpowiednie wartości, w których organizacja działa, to marka sama się zrobi”. W poprzednim odcinku rozmawialiśmy o tym, że właśnie ci odpowiedni ludzie są największą bolączką właścicieli firm. A dzisiaj porozmawiamy o tym, jak ich wyłuskać już na etapie rekrutacji, żeby zwyczajnie zaoszczędzić sobie czas, kasę, a przede wszystkim tych nerwów, które za tym idą. O to, by porozmawiać o rekrutacji, poprosiła nas także jedna z naszych słuchaczek, Joanna – to odcinek dla ciebie.

Bartek Goldyn: Tak, osiem miesięcy później.

Kari: (śmiech) Lepiej późno niż wcale. Serdecznie pozdrawiamy. Bartek, przyszedłeś dziś z tematem rekrutacji.

Bartek: Mam powiedzieć dlaczego?

Kari: Usprawiedliwić się, tak.

Bartek: Powiedziałaś już wszystko, co chciałem powiedzieć na wstępie. Czyli to, że rekrutacja jako taka dopuszcza po prostu ludzi do organizacji i to, że się mówi, że mamy jakiś brand. Czy tego chcemy, czy nie, to go mamy, mamy jakąś reputację. I ta reputacja w głównej mierze zależy od ludzi, bo możemy sobie różne rzeczy ustawić, możemy sobie różne rzeczy powiedzieć, natomiast jeżeli nie mamy właściwych ludzi, to to się nie zadzieje.

Kari: It's not gonna happen.

Bartek: I z takich ciekawych rzeczy, zanim jeszcze powiemy w ogóle, jak tych ludzi zatrudniać, jak ich wyłuskiwać, to trochę pogrzebałem i mam takie badania – czy wiedziałaś, że 89% ludzi jest zwalnianych z powodu braku umiejętności miękkich?

Kari: Nie.

Bartek: No właśnie. Czyli to nie jest tak, że oni czegoś nie potrafią, w sensie takim technicznym, tylko najczęściej, że nie można się z nimi dogadać, że mają brak dopasowania kulturowego, mają przede wszystkim opór wobec zmian. Mają problemy z frekwencją, to jest następna jeszcze rzecz.

Kari: Z przychodzeniem do pracy?

Bartek: Tak, generalnie tak.

Kari: Ja miałam problemy z frekwencją w szkole.

Bartek: Ty jako uczennica?

Kari: Tak, ale bardzo dobrze sobie policzyłam, żeby nie przekroczyć 50%.

Bartek: Takich pracowników nie chcemy. Są też jeszcze naruszenia etyczne. Lista, którą wymieniłem, dotyczy tych wszystkich miękkich rzeczy. Jest jeszcze druga rzecz, druga na liście, oprócz braku umiejętności miękkich, to jest niska wydajność. Czyli to będą rzeczy, które powodują, że nie dzieje się to, co się powinno dziać.

Kari: To też nie zawsze. Pewnie zależy od ludzi, ale nie zawsze. Na przykład brak procesów – wyobrażam sobie, że może być powodem niskiej wydajności, ale zwalniamy ludzi.

Bartek: Generalnie ludzi zatrudnia się za to, co robią, czyli jakie mają te skille, takie twarde umiejętności, jak operowanie koparką, a najczęściej zwalnia się ich za to, kim są.

I mamy na to potwierdzenie w tych badaniach, o których mówiłem. To jest takie metazebranie różnych badań. Chodzi o to, że 89% to jest przede wszystkim brak tych skilli miękkich.

Kari: Jeżeli to wiemy, to może nie jest aż tak ważne zatrudnianie ich na podstawie twardych skilli.

Bartek: Tylko, że to jest trudne. Trudne jest dlatego, że ludzki mózg będzie chciał rozwiązać swój problem i będzie przerzucał odpowiedzialność na tych ludzi, którzy deklarują, że coś potrafią i umieją. No to niech to robią. Ale to tak nie działa.

Jeszcze mam takie ćwiczenie, zanim powiemy o tym wszystkim: wyobraź sobie, że każdy z twoich pracowników znika z twojej firmy i pojawia się na rozmowie kwalifikacyjnej.

Kari: W sensie nie wszyscy na raz, tylko jedna osoba, o której myślę, znika.

Bartek: Tak, ona znika, pojawia się na rozmowie kwalifikacyjnej i wiesz już o niej wszystko. No i teraz na podstawie tego wszystkiego, co wiesz, czy byś tę osobę zatrudnił/zatrudniła jeszcze raz?

Kari: To jest zajebiste pytanie. Pozwala zorientować się, czy tak naprawdę trzymam tę osobę, bo jest wartościowa, czy trzymam ją, bo mam jakieś problemy ze sobą.

Bartek: Tak, być może jestem zakładnikiem jakiejś sytuacji. Ostatnio nawet rozmawialiśmy, że handlowcy trzymają firmy jak gdyby w takim szachu.

Kari: Nie wolno ich zwolnić, bo…

Bartek: …wtedy nie będzie dochodów w firmie.A z drugiej strony oni wyznaczają, w jakim kierunku firma się rozwija, bo oni sobie wyznaczają to, co im się łatwiej sprzeda, dzięki czemu będą mieć większą prowizję, dzięki czemu więcej zarobią.

Jest jeszcze druga wersja tego ćwiczenia: znowu ci pracownicy znikają, po kolei. I jak sobie pomyślisz o takim znikniętym pracowniku, to pomyśl sobie: no i co się dzieje w firmie? Czy rzeczywiście mamy problem, bo on zniknął, czy nic się nie dzieje? Czy jest osobą zbędną? A jeżeli zniknął, to jaki to jest rodzaj problemu?

I jeżeli na te dwa ćwiczenia odpowiadamy sobie, że nie, nie zatrudniłbym tej osoby, nie, nic by się nie stało, gdyby ta osoba zniknęła, ewentualnie gdyby zniknęła, to problem jest taki, że… To nie jest problem na zasadzie: będzie nam brakowało tej osoby, tego, co wnosi, jak pracuje, tylko że znika, ponieważ firma na niej wisi. To są różne problemy, które należałoby zaadresować i nie być w takiej sytuacji.

Kari: Jak już wiemy, że ta osoba nam nie jest potrzebna, to może warto zrekrutować inną, która będzie bardziej odpowiednia na danym miejscu.

Przyszedłeś z czterema punktami: jak większość podchodzi do rekrutacji, jak się powinno podchodzić, jak takich właściwych ludzi wyłuskiwać i jak prowadzić rozmowę kwalifikacyjną.

No to jak podchodzi do tego większość?

Bartek: Byłem na pracuj.pl, nie wiem, czy to jest dobry wybór, czy zły, po prostu…

Kari: Pierwszy, który przychodzi do głowy.

Bartek: Wpisałem sobie tam jakieś stanowisko i większość... Wilanów Warszawa – nie będziemy dalej mówić, co tam jest – nasze wymagania: doświadczenie na podobnym stanowisku, znajomość narzędzi graficznych, umiejętność czegoś tam, animowania, dobra organizacja pracy, niekończące się pomysły. Twój zakres obowiązków: wspieranie zespołów, przygotowywanie prezentacji dla klientów, animowanie tego, co wymyślisz, współpraca z kreacją, strategią, serwisem klienta, przy realizacji projektów, udział w sesjach zdjęciowych, tworzenie konceptów na potrzeby kampanii i tak dalej. Czyli mamy wylistowane rzeczy, które osoba musi umieć. A jeszcze w większych organizacjach jest tak, że najczęściej są to ankiety, gdzie, kiedy jest to pociągnięte do ekstremum, to nawet nie ma zdjęć, żeby nie można było ocenić poprzez płeć, poprzez kolor skóry, tylko mamy suche dane.

Kari: Ankietę, którą wypełniasz?

Bartek: Najczęściej po prostu jest CV, które jest w jakiś sposób anonimowe. Czyli tak jak u nas się teraz pisze nowe, znaczy dla mnie nowe, matury jak się pisze u nas – że nie wiesz za bardzo kto, co, jak. I chodzi o to, żeby było jak najbardziej fair.

Kari: Żeby nie było ludzko.

Bartek: Tak, żeby nie było ludzko, żeby nie było tego oceniania, żeby było tylko na podstawie skilli. Dopuszczanie do organizacji ludzi tylko na podstawie skilli, w moim przekonaniu, jest najgorszą rzeczą, jaką można robić.

Kari: W sumie to tam żaden HR nie jest potrzebny, bo wystarczy przez AI przefiltrować i AI wyciągnie.

Bartek: I ponieważ tak się w większości robi, to mamy też odpowiedź w postaci badań, że skoro tam puszczamy naszą uwagę, tam się skupiamy, czyli na tych właśnie twardych skillach, nie sprawdzając tych wszystkich mięciutkich dookoła.

Kari: Tych ludzkich.

Bartek: Dlatego ci ludzie w większości, prawie w 90%, odpadają po pewnym czasie ze względu na te miękkie skille. I tak robi większość osób, większość firm w ten sposób zatrudnia.

Kari: Tak, faktycznie wystarczy przejrzeć ogłoszenia. Czasami są tam te skille zaznaczone – umiejętność komunikacji…

Bartek: …albo rozwijanie zespołu. Ale ja mam wrażenie, że to jest trochę zrobione tak, że patrzymy mniej więcej na podobne stanowisko, jak to jest, jak inni piszą. Wybieramy coś, co jest teraz…

Kari: …co nam pasuje.

Bartek: I co jest teraz w uwadze, i to sobie przekleimy, zmienimy tylko to, że to nasze i jest git. Mamy ogłoszenie.

Kari: Może jest nawet jakiś generator ogłoszeń.

Bartek: A gdyby do tego włożyć trochę więcej pracy, to ci ludzie, którzy nie dość, że są jakimś tam rodzajem kosztu dla firmy, ale przede wszystkim wytwarzają wiele rzeczy w firmie.

Kari: Wartość. Czyli nie są kosztem, tylko są inwestycją.

Bartek: To jest jedna z ważniejszych, to jest najważniejsza rzecz w firmie – ci ludzie, którzy tam pracują. Chyba że chcesz być przedsiębiorcą, który sam wszystko ogarnia, ale wtedy twoja firma nic nie jest warta.

Kari: Sam wszystko ogarnia i w ogóle mikromanageruje wszystkimi dookoła.

Bartek: To możesz sobie zadać pytanie: gdyby mnie nie było w tej firmie, czy ktoś by ją w ogóle kupił, czy ja bym ją kupił? Jeżeli odpowiedź brzmi nie, no to…

Kari: I czy zatrudniłbym sam siebie, gdybym nagle zniknął? (śmiech) To jak w takim razie powinno się do tego podchodzić? Jaka jest alternatywa?

Bartek: Najczęściej jednak robimy te twarde skille i potem osoba przychodzi, ona sobie odpada, ewentualnie zostaje, jeżeli trafiliśmy. Generalnie dużo lepiej jest zacząć od tych miękkich skilli, a dopiero potem nałożyć na to te twarde i jeszcze inne rzeczy zrobić. Za chwilę powiem po kolei, jakie jest moje podejście, ewentualnie jak uważam, że to się powinno robić.

Kari: Czy ja mogę tutaj dodać moje przemyślenia o tym? Bo robiliśmy kilka ogłoszeń z naszymi klientami i ja brałam w tym udział jako copywriterka. I dostawałam taki feedback, że bardzo, bardzo dobrze działa to, jeżeli na samym, samym początku napiszemy o wartościach naszej organizacji, ponieważ jest to od razu filtr. Jeżeli napiszesz, że dla nas wartością jest rozwój, to ludzie, którzy nie za bardzo chcą się rozwijać, tylko chcą bezpiecznej posadki, tam nie pójdą. Jeżeli napiszesz, że dla nas wartością jest spokój, to ludzie pełni jakiejś takiej wewnętrznej energii, chaosu, też tam nie pójdą. Więc na samym początku pisząc: jesteśmy taką i taką organizacją, najważniejszymi dla nas wartościami są…

wstawiasz pierwszy filtr, który po tych miękkich skillach, po charakterze i temperamencie osoby, może już przefiltrować ci zespół.

Bartek: Powiem tak, à propos tego rozwijania się, o którym powiedziałaś – nie znam firmy, która nie musiałaby się zmieniać, która nie musiałaby się rozwijać.

Kari: Tak, ale nie u wszystkich jest to nadrzędny…

Bartek: Ale większość tego nie komunikuje. Natomiast opór przed zmianą jest czwartą najczęściej wymienianą rzeczą, dla której ludzie są zwalniani.

Kari: To może w takim ogłoszeniu warto napisać: celebrujemy porażki i bardzo idziemy w zmiany.

Bartek: Więc pierwszym takim elementem jest właśnie to, co powiedziałaś – czyli napisanie czegoś o sobie, ale tak technicznie, czyli identyfikujemy cechy kulturowe, które potrzebne są u nas, które chcemy, które zgodne są z naszą strategią, zgodne są z naszą wizją, gdzie my chcemy tę firmę przesuwać, w jakim kierunku, jakich ludzi my potrzebujemy.

Kari: Żeby nam tę kulturę budowali w odpowiedni sposób.

Bartek: Tak, żeby nam tę kulturę budowali i żeby nam pomagali przenosić tę firmę w przyszłość i tam pchać ją dalej. Więc jeżeli nie masz jakichś zidentyfikowanych cech kulturowych, to jest pierwszy krok, żeby to zrobić. Bo musisz po prostu zatrudniać ludzi według pewnego klucza.

Kari: Bo inaczej się skupiasz na twardych skillach i na tym, co trzeba dowieźć. I to tak naprawdę nigdzie twojej marki nie przenosi, tylko kręcisz się w kółko.

Bartek: I jak określić te cechy kulturowe? Jeżeli jest już trochę pracowników w firmie, to niektórzy są tacy fajniejsi, a niektórzy tacy trochę bardziej oporni albo obojętni, albo jacyś tam inni. I da się zidentyfikować tych, którzy są tacy, jak my chcemy. W naszym przypadku, jeżeli mówimy o rozwoju, to będą ci, którzy prą do przodu, którzy się rozwijają, przynoszą nowe rzeczy. Jakie oni cechy mają, takie zwykłe, miękkie, które powodują, że są tacy, jacy są. I jeżeli sobie zidentyfikujemy te cechy i wypiszemy po prostu na karteczce, to będzie taki początek klucza kulturowego, jakich my ludzi chcemy, bo ci ludzie nas przeniosą w tę naszą świetlaną przyszłość. To jest ten początek.

Kari: Czy to rozwój, czy to spokojnych, opanowanych, czy to transparentnych, czy takich, co potrafią powiedzieć wprost.

Bartek: Jacyś po prostu wartościowi. Może też być rodzaj organizacji – nie mówię, że nie – który po prostu ciśnie niesamowicie, czyli pracujemy po naście godzin dziennie, ciśniemy niesamowicie. To też trzeba zdefiniować tych ludzi. Mogę od razu z doświadczenia powiedzieć, że to nie jest najlepszy pomysł, bo oni prawdopodobnie będą mocno indywidualnie jechać na siebie, co rozwali strukturę jako współpracę ludzi.

Kari: To może być taki model, że rok w tej organizacji.

Bartek: Tak. I potem wychodzą wraki.

Następna rzecz, którą robimy, to identyfikujemy zdolności. Zdolności to nie jest to samo, co takie umiejętności twarde, tylko jakie predyspozycje ma ta osoba do rozwiązywania problemów, jeżeli nie jest wyspecjalizowana w danym problemie.

Kari: Czyli tutaj są takie cechy, jakby talenty Gallupa.

Bartek: Coś takiego. I to też należy zidentyfikować, bo wtedy wiemy, czego szukać u tych ludzi. Bo być może oni po prostu rozwiązują problemy – łapie za telefon i dzwoni, sprawdza, gdzie się mogło wyrąbać i szuka po prostu, próbuje dojść. Albo na przykład jest świetny w liczbach, chociaż nie pracuje na stanowisku jakimś mocno inżynierskim, ale jest świetny w liczbach, przelicza, kalkuluje i to powoduje, że on jest pożądany.

Kari: To jest w ogóle fajny kierunek do sprawdzenia, jakich cech nam brakuje – popracować z takim coachem od Gallupa. Bo taki coach bada wszystkich ludzi w organizacji, sprawdza ich cechy, sprawdza ich talenty, a potem jeszcze ogarnia całość organizacji i potrafi powiedzieć, jakich talentów brakuje w tej organizacji. No i wtedy te talenty można „wywołać” w ogłoszeniu.

Bartek: Tak, bo pamiętamy ze strategii między innymi, że gramy na swoje mocne cechy, czyli nie ma sensu równać tych dolnych do średniej, bo wtedy mamy pięknie średnią drużynę, tylko podbijamy te wysokie. Chyba że są to jakieś cechy mocno przeszkadzające, czyli na przykład wszyscy mówimy po polsku i mamy jedną osobę, która zna tylko język chiński. To może być bloker, więc pasowałoby ten dół jej podnieść.

Kari: Ale nie trzeba go uczyć polskiego, można popracować z jakimś AI nowym. Są różne metody, nie musimy łapać się tej najtrudniejszej.

Bartek: Chciałem tylko powiedzieć po prostu, że nie chodzi o to, żeby nie równać dołów, bo niektóre po prostu przeszkadzają w czymś, w dojściu, przeszkadzają w rozwoju.

Ale generalnie gramy na te mocne cechy.

Dobra, mamy te cechy kulturowe, które sobie wyciągnęliśmy od tych naszych ludzi, którzy nas pchają tam, gdzie my chcemy. Mamy też te zdolności, które oni mają, powodujące, że są najbardziej przydatni, też w tym kierunku gdzie chcemy iść. I teraz przychodzi czas, żeby usiąść z tymi ludźmi i zobaczyć, jakie oni mają twarde skille. To jest proste, mam nadzieję, nie muszę za dużo mówić. Sporządź listę umiejętności niezbędnych, aby wykonywać daną pracę. Jeżeli ktoś jest operatorem koparki, to pewnie coś stanowi, że on jest operatorem koparki.

Jest jeszcze czwarty punkt, który też mi się wydaje, że często jest pomijany. Trzeba zweryfikować, czy to wszystko, co tutaj powiedzieliśmy, szczególnie te twarde skille, ale te kulturowe też, czy mają potwierdzenie.

Kari: Czyli mówisz teraz o rekrutacji, jak już ktoś przyjdzie?

Bartek: Nie, mówię o tym, że warto zwrócić uwagę na coś, co się nazywa historia osiągnięć.

I zaraz przejdziemy do rozmowy. Natomiast jeśli ktoś mówi, że jest właśnie tym operatorem koparki, to co dowodzi tego, że on jest operatorem koparki? Czyli to są takie rzeczy, jak czasami słyszymy, że ileś tam lat na danym stanowisku, co zrobiłeś, jak…

Kari: Konkretnie.

Bartek: Jak to, co deklarujesz, ma odzwierciedlenie w rzeczywistości, nad jakimi projektami pracowałeś i tak dalej, i tak dalej. Czyli szukamy potwierdzenia.

Kari: Czyli – troszeczkę to podsumowując – powinno się podchodzić do pisania ogłoszenia w ten sposób, że znajdujemy w organizacji te cechy kulturowe, znajdujemy te miękkie skille i umiejętności, te talenty plus listę twardych skilli i to jest trochę taki przepis, jak wyłuskać tych ludzi, którzy nam są potrzebni w tej organizacji. Plus, jeżeli już zaczynamy z nimi rozmawiać albo już na etapie ogłoszenia można zaznaczyć, że będziemy patrzeć na historię osiągnięć. Czyli nie będziemy tylko polegać na tym, co jest tak ogólnie powiedziane, ale w jakiś sposób powinni to udowodnić. Żeby to nie było tylko: Ja jestem najlepszy w tym i w tamtym, i w siamtym, super umiem, naprawdę zajebiście.

Nie wiem, jak to wygląda, ale kiedyś, jak jeszcze brałam udział w różnych rekrutacjach, bardzo często był podany poziom angielskiego, który jest potrzebny. Nikt nigdy nie sprawdził mi tego poziomu, a ja zawsze nie wiedziałam, co tam wpisać. Może tak się bardzo zafokusowałam akurat na tym temacie, ale nie wiedziałam, jaki ja mam poziom angielskiego, i zawsze ćwiczyłam po angielsku rozmowy w głowie, które się odbywały.

Bartek: Ostatnio brałem udział w rozmowie, nie jako kandydat, tylko jako rekruter, i było tam coś, że chyba umiem sprzedawać, że jestem dobrym sprzedawcą. – Okej, to pokaż mi, jak sprzedajesz. Porozmawiajmy o czymś. I wyszło, że osoba nie umie sprzedawać, tak deklaratywnie spoko, ale te cechy trzeba po prostu… Za chwilę do tego dojdziemy, jak się to robi.

Kari: I to też można wtedy zderzyć, tak jak zawsze mówisz samochodzie – co to jest dobry samochód. Co to jest dobry sprzedawca, bo być może dla kogoś dobry sprzedawca oznacza, że umie wykonać 200 telefonów dziennie, bo jest taki szybki, tak szybko gada. Ale dla ciebie dobry sprzedawca może oznaczać, że potrafi porozmawiać z drugą osobą i wyciągnąć z niej jej potrzeby, tak naprawdę.

Bartek: Tamta osoba przede wszystkim sprzedawała swoimi przekonaniami osobie, która nie miała tych samych przekonań, więc de facto kłóciła się z nią.

Więc mamy tę historię osiągnięć i jest rozmowa, czyli ten ostatni nasz punkt. Jak prowadzić rozmowę? Nie będę tutaj dawał żadnych konkretnych pytań, bo to trochę nie ma sensu, ale może zacznę od jeszcze innej rzeczy. Pamiętajmy o tym, że podczas tej rozmowy kwalifikacyjnej jesteś barierą, która stoi na granicy tego, czy ktoś wejdzie do organizacji i zacznie mieć wpływ na nią, więc nie możesz dopuścić niewłaściwej osoby.

Kari: Czyli jesteś taką bramką, filtrem.

Bartek: Tak, grasz na organizację.

Kari: Jesteś bramkarzem na wejściu do swojego klubu. Jak wpuścisz tam kogoś śmierdzącego, to tam straszna atmosfera się zrobi. (śmiech)

Bartek: (śmiech) Na przykład, tak. To, że komuś będzie niemiło, może nie tyle, że niemiło, ale że będzie w dyskomforcie podczas tej rozmowy, to niech będzie. Jeżeli tobie to robi dyskomfort, to to są rzeczy do przepracowania. Jeżeli rekrutuję osobę, która będzie się zajmować klientami, czyli do opieki accounta załóżmy, albo do opieki nad klientem, to jeżeli ja, stwarzając niewygodną sytuację podczas tej rozmowy, stworzę u tej osoby jakiś dyskomfort i ona sobie z tym nie poradzi, to dlaczego miałabym sobie poradzić z klientem? Zwłaszcza że jeszcze na początku mówimy, że jest na to stanowisko, a tam tak może być. I to nie jest to, że nasz klient jest jakiś zły albo krzyczy, tylko każdy może mieć gorszy dzień i trzeba umieć to rozładować. Więc jeżeli trzeba umieć to rozładować, to podczas rozmowy, à propos tej historii osiągnięć, mogę spróbować wywołać dyskomfort i zobaczyć, jak ta osoba go rozładuje. I wtedy zobaczymy, czy rzeczywiście jest potwierdzenie tych umiejętności, które mówi, że ma. A przy okazji jeszcze dojdzie czynnik tego, że jest na rozmowie kwalifikacyjnej i się troszeczkę bardziej denerwuje, to jeszcze lepiej, żeby to ocenić.

Kari: Generalnie wszystko, co powie druga osoba podczas rozmowy kwalifikacyjnej, to są dane.

Bartek: Mam tutaj taką jedną rzecz, którą bardzo chcę powiedzieć. Jeżeli podczas rozmowy kwalifikacyjnej możecie wyciągnąć jakiekolwiek opinie – to jest to, co ja namiętnie robię cały czas, uwielbiam opinie ludzi – opinie są autobiograficzne, więc jeżeli ktoś mi powie, że zielony jest głupi albo ten samochód jest jakiś tam, to to jest tylko informacja o nim. I im więcej opinii możecie wyciągnąć od kandydata, tym więcej się dowiecie, jaką osobą tak naprawdę jest. I w tej atmosferze rozmowy kwalifikacyjnej, gdzie jest troszeczkę podniesiony poziom stresu, tam może być naprawdę bardzo ciekawie i różne ciekawe rzeczy można wyłuskać z tego i wtedy wiemy, jaką osobę dopuszczamy do organizacji.

Kari: I cały czas z tym filtrem, że ona wchodzi do organizacji nie na stanowisko, tylko wchodzi jako część organizacji i będzie miała wpływ na całą organizację.

Bartek: Jeżeli na przykład mamy dyrektora sprzedaży, którego chcemy zatrudnić, i on mówi, że organizował sprzedaż stu osobom, bo miał dział stuosobowy. I z mojej strony jest: Okej, ale jak? Uwielbiam pytanie: ale jak? – No robiłem to i to, i to. – Okej, ale jak? Co to dało? I w pewnym momencie dochodzimy do granicy kompetencji. Jeżeli osoba zaczyna szyć i wymyślać, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że będzie też wymyślać…

Kari: Raportując nam na przykład, co się dzieje.

Bartek: A jeżeli dojdziemy do pewnego momentu, gdzie ona powie, że to jest jak gdyby granica jej kompetencji, to fantastycznie dla nas.

Kari: Bo wiemy, że nam też to powie, że jest to osoba transparentna, że potrafi…

Bartek: I jeżeli czegoś nie będzie potrafić, nie będzie umieć, to przyjdzie i powie, że nie umie, nie wie, nie potrafi. To jest super, bo to jest najprostsza rzecz – twarde skille są banalne do nauczenia. Jest pełno firm, organizacji, różnych sposobów na to, żeby się tego nauczyć.

Kari: Jeżeli mówi cały czas o sukcesach, to znaczy, że gdzieś tam ma w głowie przekonanie, że sukcesy są ważne. Ale jeżeli na przykład opowie o porażkach i o tym, jak sobie poradziła z tymi porażkami, to to jest skarb. To trzeba łapać.

Bartek: I pamiętajmy o tym, żeby drążyć po prostu w tych pytaniach, spróbować się dowiedzieć jak, jak do tego doszło, dlaczego tak, a nie inaczej. Trochę ją pomęczyć. Im wyższe stanowisko, im większa historia, która udowadnia to, czy to wszystko, co ona deklaruje, jest prawdą – tym bardziej męczyć,.

Kari: Warto też wziąć ze sobą jakieś osoby, które będą brały udział w tej rekrutacji razem z nami, bo jak jesteśmy sami, to mamy tylko filtr swoich przekonań i swojej głowy, natomiast inne osoby z boku mogą coś zobaczyć. Poza tym, kiedy my skupiamy się na rozmowie, skupiamy się na tej drugiej stronie, to przestajemy zwracać uwagę na jej mowę ciała na przykład. Więc fajnie jest, zwłaszcza przy tych wysokich stanowiskach, mieć kogoś obok, kto nam w tej rekrutacji pomoże. Kto czasem może zadać pytanie i ściągnąć uwagę z przeprowadzającego rekrutację i wtedy ta osoba może poobserwować kandydata.

Bartek: Często jeszcze robi się jakieś testy, bo te wszystkie rzeczy można przetestować. Twarde skille, wiadomo, to jest najprostsze. Te umiejętności, o których mówiliśmy – też da się wymyślić różnego rodzaju testy.

Kari: Jest bardzo dużo narzędzi HR-owych, których można użyć i na pewno są dostępne w sieci. Ja bym jednak to jedno pytanie, które bardzo lubię, tutaj dała, bo może to się komuś przyda. Simon Sinek o tym kiedyś mówił w swoim podcaście i to pytanie jest dla mnie fantastyczne. Jeżeli kogoś spytamy, jakie są twoje słabe strony, to on odpowie: Jestem pracoholikiem i perfekcjonistą, żeby te słabe strony jednak obrócić na swoją korzyść. Ale możemy powiedzieć coś takiego: Wiesz co? Jestem osobą, która bardzo nie lubi niespodzianek, bardzo nie lubi. Czy możesz mi powiedzieć coś o sobie, co może się wydarzyć podczas pracy z tobą, co może mnie zaskoczyć, żebym ja już teraz była gotowa na tą niespodziankę. I wtedy takie osoby myślą nie od strony swoich słabości i silnych stron, tylko myślą o tym, co gdzieś kiedyś mogło kogoś zaskoczyć i mogą o tych właśnie rzeczach opowiedzieć. Więc to jest fajne pytanie rekrutera. Tylko, że jest to pytanie, które powinno się zadać na samym końcu. Już po całej rozmowie, już po takim troszeczkę odpuszczeniu stresu, po tym, jak się pośmialiśmy razem, żeby to nie było na początku.

Jedno z pytań też jest fajne: Co by opowiedziała o tobie bliska ci osoba, gdybym ją teraz zapytała? Czyli Bartek, co by Karia opowiedziała o tobie?

Bartek: Że bardzo lubię psy.

Kari: (śmiech) No tak. Nie wiem, czy to bym powiedziała na rekrutacyjnej rozmowie.

Bartek: No dobrze. Mamy?

Kari: Myślę że tak. A, jeszcze jest taka fajna rzecz, którą można powiedzieć, i to już ostatnia. Bo byłam ostatnio na forum, Nordic Business Forum, i był tam Adam Grant, bardzo polecam, już chyba w poprzednim odcinku mówiłam, że był. Natomiast powiedział o takiej bardzo, bardzo fajnej rzeczy do rekrutacji. Wchodząc do rekrutacji, możemy zadać pytanie: Jak myślisz, ile osób – i tutaj wymyślam – ile osób kradnie od swojego pracodawcy? Jaki procent osób kradnie od swojego pracodawcy? I odpowiedź na to jest dla nas bardzo wyraźną wskazówką, ponieważ osoby, które nie kradną od swojego pracodawcy, powiedzą, nie wiem, 1%, 2%, a osoby które coś tam kiedyś ukradły, albo notorycznie kradną, dużo wyżej ten procent postawią, z 70%, tak myślę, może z 80% nawet.

Bartek: Tak, à propos opinii, które są zawsze autobiograficzne.

Kari: Można taką sondę zrobić: jak myślisz, ile osób wykorzystuje cały urlop.

Bartek: Ewentualnie: jak myślisz, ile osób mówi, że są chore, a de facto nie są chore i nie przychodzą po prostu do pracy i sobie malują pokój albo robią pranie.

Kari: Czyli wziąć taką bolączkę, którą mamy u siebie, i zapytać: a jak myślisz, jaki procent? I wysłuchać odpowiedzi. Super tip.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Dzięki. Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestie rekrutowania odpowiednich ludzi do waszego zespołu z nieco innej perspektywy. Pa.