Bartek Goldyn: Dzień dobry, Kari.

Kari Goldyn: Cześć.

Bartek: O czym dzisiaj?

Kari: Przyszedłeś do mnie z tematem: samodzielny zespół – marzenie każdego przedsiębiorcy. Ten temat pojawił się nam już bardzo dawno, bo niejeden nasz klient ma problem właśnie z tym obszarem, że zespół nie za bardzo jest samodzielny. Trochę możemy mu pomóc w tym, wprowadzając brand, markę wewnątrz organizacji. Są na to sposoby i o części pewnie dzisiaj opowiemy. Natomiast takim bodźcem do działania była ankieta, którą zrobił u siebie Szymon Negacz na profilu instagramowym. Zapytał: jaki jest twój największy problem biznesowy.

Bartek: Pamiętam, pokazywałaś mi to.

Kari: Tak, ja sobie nawet porobiłam zrzuty z tego. Kiedy miał 25 odpowiedzi, powiedział, że najczęstszym wymienianym problemem są ludzie. I właśnie tam były takie odpowiedzi jak: trudności z poczuciem odpowiedzialności pracowników za wykonywaną pracę, za powierzone zadanie, za zaakceptowanie jakichś zmian, nie chcą sami wykazywać inicjatywy i tak dalej, i tak dalej. Szymon nawet napisał, że nie spodziewał się tego. Natomiast wydaje mi się, że jak już się przekroczy poziom problemów pod tytułem „skąd brać klientów”, to to jest główny problem i chyba już długo potem nie ma…

Bartek: Najczęściej jest tak, że na początek jest: skąd brać klientów. Potem jest: O Jezu, jak ja to wszystko teraz zrobię, wykonam. Potem trzeba to poukładać. I niekończący się, wieczny, to jest…

Kari: Nie ma odpowiednich ludzi. Myślę, że jeszcze wchodzi potem poziom: Muszę znaleźć odpowiedni partnership. No i potem acquisition, po polsku to jest sprzedawanie.

Bartek: Kupowanie.

Kari: Przyszedłeś z tym tematem, więc pewnie chciałeś zrobić jakiś wstęp.

Bartek: Chciałem zrobić wstęp, bo jak czytałem odpowiedzi u Szymona, to wiele osób tam mówiło, że próbowali rozmawiać, że nawet próbowali dojść do prawdziwej przyczyny.

Kari: Proponowali jakieś pomysły.

Bartek: Tak, dawanie nowych, bardziej otwartych zadań, czyli nie jakieś tam w jednym torze, tylko coś, żeby ta osoba mogła się rozwinąć. No i to nie zadziałało. Dodam jeszcze tylko, że też parę osób było od strony pracowników. I to byli ludzie, którzy pisali, że ktoś dawał z siebie 120%, no i po co, jak nic z tego nie było. Czyli komuś po prostu zrobił ekstra procent i tyle.

Pierwsza rzecz to jest to, że będzie ciężko, jeżeli jesteś osobą, która bardzo wierzy w jakieś systemy, procesy, i myśli, że może coś narzucić, że coś się zmieni. Ponieważ nikt, ale to nikt nie budzi się rano, a potem idzie sobie do pracy i myśli, no to dzisiaj będzie cudowny dzień i dzisiaj będę idiotą w pracy, albo będę tą osobą, która zadaje niewygodne pytania, przez co opóźnia proces, wstrzymuje proces. Każdy z nas na samym początku uczy się jednej, prostej rzeczy, czyli że to, co inni o nas myślą, ma ogromne znaczenie.

Kari: Na samym początku życia.

Bartek: Tak, na samym początku życia.

Kari: Nie pracy, życia.

Bartek: To jest to, że zarządzamy po prostu naszym publicznym wizerunkiem na zasadzie: co inni o nas myślą. O, może w ten sposób.

Kari: Bardzo mi się podoba to określenie „zarządzanie publicznym wizerunkiem”, ponieważ często pojawia się kreowanie publicznego wizerunku i to już wzbudza we mnie taki odrzut, ponieważ jeżeli coś kreujesz, to znaczy, że nie jest to prawdziwe, autentyczne. Zarządzanie – super, bo nigdy nie jest tak, że jesteśmy tacy sami w domu, jak jesteśmy publicznie.

Bartek: Jeżeli jesteśmy tego nauczeni i wszyscy to robimy – co ludzie o nas pomyślą – to ciężko będzie przyjść do pracy, gdzie nie ma odpowiednich warunków (o tym za chwilę pogadamy) i nagle być osobą, która jest proaktywna. Bo przecież jeżeli ja się pomylę albo jeżeli zrobię coś nie tak, jak powinienem, to ludzie mogą pomyśleć, że jestem… tu sobie możemy wymyślić.

Kari: Twój publiczny wizerunek ucierpi.

Bartek: Mój publiczny wizerunek po prostu ucierpi. I nie ma takiej opcji, żeby jakiekolwiek otwarte zadanie, ewentualnie nawet jakaś rozmowa z przełożonym, gdzie nasz stosunek jest mocno formalny, mimo wszystko…

Kari: Hierarchiczny.

Bartek: Jeżeli nie zbudowaliśmy go wcześniej, to nie ma szans, żeby on się otworzył.

Dodatkowo jeżeli czuje, że to coś nowego, co będzie robił, to na pewno mu nie wyjdzie.

Kari: Raczej tak, na początku.

Bartek: No właśnie, więc dlaczego ma się w ogóle wychylać i to robić? A jeżeli, już o tym mówiłem, ale jeżeli atmosfera w pracy na przykład promuje bardzo sukcesy – świetnie, zdobyliśmy 120% czegoś tam albo zrobiliśmy 120% czegoś tam. To gdzieś tam buduje się taka atmosfera, że porażki nie są dopuszczane. A porażki są oczywiście nieodłącznym aspektem zmiany, rozwijania się. I dzisiaj będziemy pewnie o tym gadać.

Kari: Widzę, że przygotowałeś sześć punktów. I pierwszym punktem tutaj, który mam, jest wizja. Co to znaczy wizja?

Bartek: Dobra, poczekaj, bo jeszcze tylko jedną rzecz chciałem do tego dodać. Często jest też tak, znaczy nie często, wszyscy to mamy – to jest rzecz, o której za chwilę powiem, nazywa się to naiwny realizm. To jest to, że nam się wydaje, że oceniamy rzeczywistość taką, jaka jest, a to inni są w błędzie, szczególnie jeżeli nie zgadzają się z naszymi poglądami.

Kari: Czyli my mamy rację.

Bartek: Generalnie to się sprowadza do tego, tak.

Kari: W sensie, że prawdziwe jest to, co myślimy.

Bartek: Tak, mamy coś takiego. I teraz niech będzie menadżer, właściciel, ktokolwiek, to z jego perspektywy sytuacja jest taka, a nie inna i należałoby to i to zrobić. A ponieważ on ma swoje doświadczenia, to jemu się wydaje, że cóż trudnego jest w tym, żeby zacząć na przykład od dzisiaj robić tak, a nie inaczej. Tylko, że ta druga strona może mieć kompletnie inny obraz świata – to raz. Dwa – ma jakieś swoje naleciałości, bo jakoś została wychowana, środowisko ją jakoś kształtuje. I przede wszystkim zależy jej na utrzymaniu tego wizerunku publicznego. Więc jak to zrobić, żeby ci ludzie jednak się zaczęli angażować i zaczęli się zmieniać?

Kari: Żeby ten zespół stał się w końcu samodzielny.

Bartek: Tak, żeby stał się samodzielny.

Kari: Pierwszą rzeczą, która jest do tego potrzebna, jest wizja.

Bartek: Czyli jakaś taka większa rzecz, do której ludzie się mogą po prostu podpiąć.

Kari: Wizja organizacji, tak?

Bartek: Można powiedzieć, że to większy cel, można powiedzieć, że jest to wizja. Wizja najczęściej, jeżeli mówimy o brandach – i to jest bardziej twoja definicja – to jest coś większego, ta przyszłość, taka piękna, świetlana.

Kari: To jeśli wchodzimy w takie fundamenty i wartości brandów. Natomiast wizja to też jest w strategii, jak już tam głębiej wchodzimy, ta aspiracja wygranej, czyli gdzie chcemy być na przykład za te pięć lat.

Bartek: Jeżeli firma jest w odpowiedniej pozycji, to oczywiście może mieć bardzo wybujałe wizje. Chodzi o to w tej wizji, żeby ludzie mogli poczuć, że rzeczywiście jesteśmy w stanie tam dojść. Bo jeżeli ja dzisiaj jestem małą firemką, która gdzieś coś robi w jakimś warsztacie, garażu, a naszą wizją jest budynek na Manhattanie, najwyższy, to ci pracownicy…

Kari: Ale [...] miała taką wizję i tam wylądowali w końcu, nie? Też chyba z garażu mieli tę wizję.

Bartek: Nie wiem, jak oni mieli. W każdym razie ta wizja powinna być w jakiś sposób namacalna, ona powinna być realna. Dodatkowo powinna być łatwa w komunikacji, czyli tak, żeby się była w stanie przenosić. Czyli jeżeli ktoś komuś powie swoją wizję, to ona powinna być łatwa do powtórzenia.

Kari: I nie za dużo trudnych słów. Wizja też nadaje taki kierunek, że nie stoimy, nie robimy rzeczy sobie a muzom, tylko gdzieś tam idziemy.

Bartek: Wizja ma jeszcze jedną taką super rzecz, że kiedy nie do końca wiemy, jak mamy dojść, to wiemy przynajmniej, gdzie mamy dojść. Czyli jeżeli nie ma na daną okazję jakiegoś procesu, przepisu, czegokolwiek, nie wiemy, jak to będziemy robić, to wizja mniej więcej wyznacza kierunek. I każdy na swój chłopski rozum będzie się starał tam jakoś dojść, tak długo jak jest w stanie się utożsamić z tą wizją i jest ona chociaż trochę jego.

Kari: Czyli wiemy, że jedziemy do Kołobrzegu, a nie, że mamy jechać 200 km na godzinę tą drogą. I wtedy jak nie dojedziemy do tego Kołobrzegu autostradą, to nawet na rowerze albo pociągami, jakkolwiek.

Bartek: W tej wizji jeszcze jest istotne to, żeby ją tak wyartykułować, żeby jednak porwać tych ludzi. I to jest chyba najtrudniejsze.

Kari: Charyzma. Tutaj polecamy storytelling. Nagramy o tym odcinek. I o charyzmie też, bo mam teraz fajny pomysł na odcinek o charyzmie.

Drugim elementem, który jest niezbędny do tego, żeby tym ludziom się chciało i żeby byli jednak samodzielni i do przodu, są benefity. Co to znaczy benefity?

Bartek: To znaczy, że w tej wizji gdzieś musi być zahaczone coś, na czym ludzie skorzystają.

Kari: Czyli co z tego będzie dla mnie?

Bartek: Najczęściej jest tak, że w większych organizacjach beneficjentami muszą być: ktoś, kto ma udziały na przykład w firmie, mogą to być rzeczywiście pracownicy, przede wszystkim też powinni być klienci, mogą być partnerzy. Różne osoby. Ale żeby mi się chciało, to się muszę podpiąć do tej wizji i coś literalnie z tego muszę mieć. I nie chodzi tylko o pieniądze. Jeżeli chcemy zmienić firmę bądź chcemy, żeby zespół był właśnie proaktywny, żeby sami wymyślali, co tu udoskonalić, co tu robić lepiej, inaczej, to oni muszą wiedzieć, że na czymś skorzystają. I dlaczego nie tylko pieniądze? Bo czasami wystarczy na przykład odrobina więcej czasu albo mniej odrywania mnie od moich obowiązków, bo może być chaos w firmie.

Kari: Albo jakieś dodatkowe wyjazdy, jakieś…

Bartek: Cokolwiek, co tych ludzi zmotywuje, co oni widzą jako benefit. Czyli powinni razem grać na coś. Ustalamy sobie tę piękną wizję, wiemy, co będziemy z tego mieć.

Kari: To też rola lidera de facto, żeby trochę poznać te potrzeby pracowników, tego zespołu.

Bartek: Wiadomo, że one powinny być też na korzyść firmy, bo to nie jest tak, że… Być może jeżeli wymienimy sobie krzesła, biurka, będziemy mieć lepsze oprogramowanie, lepsze komputery, to jest coś, co mi usprawni pracę i też mogę się pod to podpiąć. I też mogę dzięki temu bardziej chcieć być w tym dyskomforcie robienia tych rzeczy, wychodzenia z inicjatywą i bycia ocenianym mimo wszystko.

Kari: Mamy te benefity, to teraz trzecim punktem są cele. Czyli tutaj już konkret.

Bartek: Tak, czyli co my zrobimy dokładnie, żeby dojść do tej naszej upragnionej wizji, żeby zrealizować te benefity.

Kari: Czyli jakieś kamienie milowe, co musimy zrobić po drodze, żeby tam dotrzeć.

Bartek: I one przede wszystkim muszą być do zrealizowania. Pamiętajmy o tym, że to nie jest tak, że jest jeden projekt. To będzie porozrzucane po całej firmie, będą różne osoby przypisane – bo to też jest ważne, żeby był ktoś przypisany, bo jeżeli cel nie jest do nikogo przypisany, jest napisany tak sobie po prostu…

Kari: Jak wszyscy go robią, to nikt go nie robi.

Bartek: To nikt go nie będzie robił. Ważne jest też, żeby w celach był łatwy do zaobserwowania progres. Czyli podzielenie tego na takie etapy, żebym ja, jako osoba, która jest w tym znoju robienia czegoś…

Kari: Znój samodzielności. (śmiech)

Bartek: …żebym po prostu widział, że rzeczywiście robię jakiś progres.

Kari: Jesteś taki samodzielny w tym znoju. (śmiech)

Bartek: Właśnie tak.Dzięki temu będę widział, do czego większego to się składa, bo mam tę wizję i będę widział, co za to dostanę.

Kari: Odsyłamy tutaj do odcinka o projektach. To był odcinek, który się nazywał: Jak zrealizować swoje pomysły. Tam tak dokładniej rozmawialiśmy o tym, jak to ugryźć.

Bartek: Jeżeli cele są jasne, sprecyzowane, wszyscy wiedzą, co mają zrobić, to wielokrotnie w ogóle nie trzeba mieć procedur, jakichś przepisów, bo generalnie ludzie wiedzą. Być może, tak sobie teraz skojarzyłem, że być może te problemy pracodawców wynikają z tego, że ludzie nie robią rzeczy tak, jak oni chcą, żeby robili. Ale to już jest osobny temat.

Kari: Czwartym punktem, który tutaj mamy jest: porażki jako lekcje. Czyli to, co już na początku powiedziałeś, że kultura sukcesu to nie jest dobra kultura. Warto celebrować, my się tu uczymy celebrować.

Bartek: Tak, uczymy się w woopie.

Kari: Jak podcast wskoczył na top dwieście, to stwierdziliśmy: No dobra, to trzeba celebrować. I zarządziliśmy celebrację – każdy sobie celebruje, ale o jednej godzinie.

Bartek: Tak, tego samego dnia.

Kari: Banda introwertyków.

Bartek: O co chodzi z tymi porażkami? Jeżeli jest kultura sukcesu, jeżeli nagrody są tylko za dobre rzeczy, to ciężko będzie komuś wyjść z inicjatywą, bo jeżeli to jest coś nowego, to prawdopodobnie się pomyli. Przynajmniej za pierwszym razem. Więc dlaczego miałby wyjść, jeżeli nagrody są tylko i wyłącznie za sukcesy?

Kari: Jak w szkole, nie? Jak dobrze odpowiesz, to piątka. Jak zadajesz głupie pytanie, to w ogóle siadaj, idź się naucz. Generalnie to jest piękna… mi się strasznie podoba, nie pamiętam, która wielka marka to miała, ale taka kultura…

Bartek: Pewnie Pixar. No mów, mów.

Kari: Taka kultura, gdzie jeżeli popełnimy jakiś błąd, jakąś porażkę, to jest to powód do świętowania, ponieważ możemy się czegoś z tego nauczyć.

Bartek: To jest Pixar.

Kari: I wszyscy przychodzą, a ci, którzy popełnili ten błąd, opowiadają o tym. Wszyscy się nad tym zmóżdżają i wymyślają, co zrobić, żeby już do takich rzeczy nie doszło – umieszczają coś w swoich procedurach i procesach. Takie pozwalanie na błędy, a wręcz zachęcanie do tego, żeby o nich mówić, to otwiera zupełnie co innego u pracowników, którzy chcą zbudować swój wizerunek, pokazać, że też potrafią wyciągać lekcje z błędów, a nie, że tylko sukces.

Bartek: Mam taką historyjkę, której niestety ja jestem bohaterem, więc ona łamie zasady. Ale dawno temu chodziłem z dziećmi na basen. I to nie tak, że ja chodziłem, tylko byłem tak zwanym tatą pomagającym w klasie. Chodziłem z tymi dziećmi na basen i po prostu pomagałem im się ogarnąć. I była taka jedna sytuacja, gdzie Marcel po prostu stał i nic nie robił. Wszyscy już byli gotowi do wyjścia, Marcel dalej stał. No i podszedłem do Marcela, i zapytałem: Co się stało? Co możemy zrobić?. Marcel powiedział, że zgubił bluzę. – No to chodźmy jej poszukać. Idąc tam, przeszliśmy koło pani, która zdążyła rzucić do Marcela – aż sobie tutaj zapisałem – A głowy nie zgubiłeś? Marcel, ogarnij się.

Kari: Masakra.

Bartek: Więc teraz jest pytanie, czy jeżeli jest taka komunikacja…Możesz być nieświadomy, co się dzieje w firmie, bo ty jesteś osobą, która ma tę firmę i zarządza z góry, a gdzieś tam nisko, tak zwany środkowy management niekoniecznie może myśleć jak ty, może to inaczej robić. Więc jeżeli taka jest komunikacja, taka jest atmosfera, to kto normalny się wychyli? Żeby dostać komunikat w stylu: A głowy nie zapomniałeś? Więc to jest rzecz, na którą należy po prostu zwrócić uwagę.

Kari: Jak się komunikuje do ludzi, kiedy oni powiedzą, że coś poszło nie tak.

Bartek: W ogóle jest coś takiego ciekawego, że ktoś pewnie wymyśli: ale on przecież nie jest ich psychologiem, on nie będzie się tym zajmował, to są ludzie dorośli, którzy przychodzą do pracy. Tak, to jest prawda, oczywiście. Tylko że zespoły, które komunikują o porażkach, czyli te, które się czują bezpiecznie w pracy, popełniają dokładnie tyle samo błędów, mniej więcej statystycznie, co zespoły, które się nie czują bezpiecznie w pracy. Tylko problem polega na tym, że te, które się nie czują bezpiecznie w pracy, nie mówią o nich, po prostu zamiatają je pod dywan najczęściej, a tamci mówią. Ja wolę wiedzieć po prostu.

Kari: A do tego jeżeli mówią, to z dużym prawdopodobieństwem będą też wyskakiwać z różnymi pomysłami i z inicjatywami, i będą po prostu samodzielni. Więc, drogi właścicielu, drogi liderze, jeżeli chcesz mieć ten wspaniały, samodzielny zespół, to może jednak, nie wiem, idź sobie zrób kurs coachingu.

Bartek: Na przykład. To naprawdę pomaga.

Kari: Tak, to pomaga. Bo dostajesz wtedy narzędzia do tego, żeby ten zespół stał się samodzielny.

Kolejnym punktem, o który już zaczęliśmy zahaczać po drodze, jest komunikacja. Czyli jak to wszystko komunikować, jak się komunikować do zespołu i wewnątrz zespołu.

Bartek: Na samym początku należy po prostu przypominać, po co my w ogóle to robimy.

Kari: Czyli wizja.

Bartek: Tak, cały czas wizja.

Kari: Najlepiej to gdzieś powiesić na ścianie i tak tylko palcem pokazywać. (śmiech)

Bartek: Chodzi o to, żeby ludzie po prostu wiedzieli, po co to robią, co z tego będą mieć i jakie są te małe cele. I oni zaczną to po prostu robić. Miejmy nadzieję, prawda?

Kari: Fajnie sobie też zrobić na przykład raz w tygodniu spotkanie, na którym porozmawiamy, co tam się zadziało, jakie porażki fajne tutaj mieliście w tym tygodniu, jakie zwycięstwa.

Bartek: Dużo też o tym mówiliśmy, ale w sposobie komunikacji zawsze jest tak, że naszym takim naturalnym sposobem jest od razu jechanie po osobie.

Kari: Po człowieku. Coś ty tam…, co ty znowu głowy zapomniałeś.

Bartek: A jeżeli wyrobicie sobie nawyk mówienia razem z tą osobą o jakimś zewnętrznym problemie, procesie, cokolwiek tam się stało, to w ogóle przyda wam się to w sprzedaży, bo nie będziecie oceniać potencjalnego klienta. Przyda wam się to też w negocjacjach, bo ta druga osoba nie będzie oceniana, przez co będzie was traktować inaczej. No i przyda wam się to w ogóle w pracy, bo ludzie nie będą do was podchodzili z tą ogromną rezerwą.

Kari: Czyli na przykład, jak przychodzi Jasio i mówi, że nie dowieźli jakichś desek, to zamiast mówić: Jasiu, co zrąbałeś, to mówimy: Jasiu, co w procesie jest nie halo, że to się zadziało i jak możemy to naprawić. Czyli razem z Jasiem jesteśmy w jednej drużynie i naprawiamy proces.

Bartek: Co spowodowało, że te deski nie dojechały? Opowiedz mi – to jest mniej więcej taka komunikacja. Druga rzecz to jest to, że skoro te deski nie dojechały, to czego się tutaj nauczyliśmy, jak już dojdziemy, dlaczego nie dojechały. Czego się tutaj nauczyliśmy jako organizacja? Bo być może nie warto iść jeszcze raz tą samą drogą.

Kari: Nie warto zamawiać desek u Zdzisia, bo Zdzisiu nie dowozi.

Bartek: Albo termin został źle wyznaczony, albo coś się jeszcze innego stało. Albo na przykład złapaliśmy gumę. Najlepiej jest patrzeć, jak uniknęliśmy tej porażki, jak ją wyeliminowaliśmy. Zawsze patrzymy nie, że ktoś coś zrąbał, tylko jest jakaś przyczyna zewnętrzna i raczej – to jest też trudne – trzeba się skupić na tej pozytywnej części, a nie na negatywnej. Nie jestem za porażkami, jestem za nauką – czego się tutaj nauczyliśmy.

Kari: I na tych spotkaniach co tydzień, oprócz tego, że przynosimy na stół różne błędy i porażki, z których można się uczyć, to możemy też przynosić prawie porażki. Czyli historie o tym, jak uniknęliśmy porażek i co zrobiliśmy, żeby tej porażki uniknąć. To też jest uczące.

Bartek: Myślę, że ten odcinek też byłby bardziej atrakcyjny, gdybyśmy zaczęli od tego, co teraz mam tutaj w notatkach, czyli taka codzienna komunikacja. Bo cały czas mówimy o tej atmosferze, którą ludzie, którzy zarządzają, generują w pracy. Ale jeżeli jesteś wszechmogącym czy wszechwiedzącym bossem w swojej organizacji, to nie dziw się, że ludzie stoją i patrzą.

Kari: I czekają, aż powiesz im, co robić.

Bartek: Aż powiesz, że tak albo tak. Jeżeli wydajesz polecenia, co mają robić, i jeżeli to nie jest dokładnie tak, jak ty chcesz, to nie dziw się, że oni czekają.

Kari: Dopóki będziesz wydawał polecenia, oni będą czekać. Więc żeby nie czekali, to zacznij zadawać pytania, zamiast wydawać polecenia.

Bartek: Mam tu nawet to zapisane.

Kari: Ostatnio na konferencji Nordic Business Forum był Adam Grant i opowiadał o takich różnych… Adam albo Brené. Bycie dobrym liderem sprowadza się do tego, że zadajesz pytania – czyli naucz się coachingu – i kierujesz ludzi do tego, żeby działali samodzielnie. Pozwalasz im na to, tworzysz im kulturę. I jesteś świadom tego, jaki masz poziom jakby władzy. Czyli na przykład przychodząc na spotkanie, lider powinien najpierw poczekać, aż wszyscy inni powiedzą swoje. Nie powinien mówić pierwszy, bo jeżeli on powie pierwszy, to już wszystkim się w głowie ustawia: Okej, to jest nasz lider, to on ma rację, róbmy tak, jak on mówi.

Bartek: Ewentualnie: skoro on tak myśli, skoro on jest liderem, to być może ja nie powinienem tego mówić, bo wyjdę na kogoś, kto mówi na odwrót albo psuje porządek, albo jest głupi – cokolwiek tam mam w głowie.

Kari: Brené Brown nawet mówiła, że oni mają taki sposób. Jeżeli omawiają porażki – bo też to robią – to siadają w zespole i na samym początku jest opowiedzenie, co tam się zadziało i jest pytanie, jaką sobie opowiadam historię o tym zdarzeniu. I każdy pisze na kartce, jaką sobie opowiada historię, żeby uniknąć właśnie tego wpływu władzy, że ktoś ma wyższy status, ktoś ma niższy. Potem wszyscy te kartki odwracają i po kolei się je czyta jakoś losowo. Więc to też jest fajny sposób, żeby uniknąć tego, że ja, lider, jak coś powiem, to już pozamiatane.

Bartek: Czyli powinieneś zadawać pytania. Druga rzecz…

Kari: Ale pytania nie zaczynające się od „czy”, bo...

Bartek: Bo będą sugerować odpowiedź.

Kari: Na pytanie zaczynające się od „czy”, jest odpowiedź tak lub nie. A to są pytania otwarte, które dają się wypowiedzieć, czyli pytania: jak, co się zadziało, jak to się stało. Raczej unikamy pytań „dlaczego”, bo mogą być odebrane jako atak, tu już trzeba umieć dowieźć pytanie.

Bartek: Nie wiem, a jak ty myślisz? To jest bardzo dobre pytanie.

Kari: I czekamy, aż odpowiedzą.

Bartek: Jeszcze jedna rzecz, jeżeli chodzi o taką codzienną komunikację, to jest pytanie, jak na co dzień reagujesz na ewentualnie błędy, złe wiadomości i tak dalej. Bo być może nawet nie wiesz tego, że roztaczasz taką atmosferę, że lepiej się nie wychylać.

Kari: Tak, że coś na głowę ci padło. To warto sobie popatrzeć.

I szósty, ostatni punkt. Chyba Bartka ulubiony, tak?

Bartek: Nie. Że są procesy?

Kari: Tak, i zasady. (śmiech) Bartek „Zasady Procesy” Goldyn.

Bartek: Jeżeli chodzi o zasady i procesy to jest tak, że im niżej jesteśmy w strukturze czy w hierarchii organizacji, tym bardziej powinno być obudowane jakimiś zasadami albo procesami to, że my możemy być samodzielni. Bo jeżeli rozmawia sobie dwóch ludzi, którzy są współwłaścicielami, to oni sobie mogą swobodnie rozmawiać między sobą. Jeżeli do nich podejdzie jakiś menadżer, to jemu już jest trudno bezpośrednio powiedzieć, bo on jest niżej w hierarchii w tej firmie. Więc on już powinien mieć jakieś mechanizmy, które pozwalają mu wyjść z tą inicjatywą. I im niżej, tym bardziej to powinno być.

Kari: To jest coś, co my staramy się wprowadzać w marki naszych klientów, czyli kodeks. Takie zasady płynące z marki, płynące z jej wartości i tego, co tam wypracujemy na strategii. One są z jednej strony narzędziem do zatrudniania ludzi, ale z drugiej strony narzędziem dla tych osób ze struktur niżej, z którym mogą iść do szefa i powiedzieć: Dobra, ale w kodeksie mamy tak i tak zapisane, więc ja się podpieram tym kodeksem i rozmawiajmy.

Bartek: Czyli one powinny być dla wszystkich takie same. Jeżeli mamy na przykład kogoś, kto jest bardzo skuteczny i przynosi bardzo dużo pieniędzy do firmy i nagle on złamie zasady…

Kari: …transparencji i na przykład nieobgadywania ludzi w firmie.

Bartek: …to jakieś konsekwencje za to powinny być. Jeżeli on nie poniesie konsekwencji, nie zostanie pociągnięty do żadnej odpowiedzialności, to dlaczego ktoś inny ma sądzić, że tu panują jakiekolwiek zasady, skoro i tak się robi, jak się chce.

Kari: Skoro ci, co przynoszą więcej kasy, to mają większe luzy, prawa. Tak jak Top Gear, nie? Swego czasu pracowaliśmy z Top Gearem w momencie, kiedy Clarkson kogoś pobił.

Bartek: Uderzył kogoś w twarz.

Kari: I BBC go zwolniło. I wielka wrzawa się podniosła w internecie, że sobie strzelili w kolano, zarżnęli kurę znoszącą złote jajka. Wielkie oburzenie. Ale co mogło zrobić takie BBC? No nie mogło zrobić nic innego.

Bartek: I tak jak bardzo ich lubię…

Kari: W sensie Clarksona i resztę?

Bartek: Tak, Hammonda i May'a, to nie najlepiej świadczy o nich, że jednak poszli z tym Clarksonem. I nie najlepiej też świadczy o Amazonie, że przyjął tych ludzi. Jeżeli chodzi o zasady oczywiście.

Kari: Tutaj Amazon raczej kierował się zyskiem, a niekoniecznie marką, wziął sobie tę złotą kurę. Chociaż może oni nie mają tam zasad, możecie bić, kogo chcecie, tylko przynoście kasę.

Bartek: Nie wiem, jak jest w Amazonie, wiem, że raz na jakiś czas coś tam wypływa, że ludzie mają problem z tym, w jakich warunkach pracują.

Kari: Pamiętam, że było to dla mnie imponujące i dużo nas to nauczyło o integracji marki – że to nie chodzi o pieniądze, że to jednak jest…

Bartek: Zwłaszcza, że w tego rodzaju instytucjach marka to jest tak naprawdę wszystko, co oni mają. Ludzie się tam będą zmieniać, każdy będzie grał trochę na siebie, nieważne, kto jest u władzy. Ale marka to jest jedyna rzecz, jaką mają. I jeżeli nie ma zasad, nie ma tej przewidywalności, to ona po prostu nie przetrwa, nie ma szans, żeby przetrwała. Gdzieś tam się po prostu potknie, wywali i koniec.

Kari: Coś jeszcze w tych zasadach i procesach?

Bartek: Po prostu powinny być jasne i takie same dla wszystkich. Nie będę tu mówił takich banalnych rzeczy, jak urlopy, wynagrodzenia, premie, różne rzeczy. Po prostu ludzie muszą wiedzieć, czego się spodziewać i dla wszystkich jest tak samo.

Kari: I gramy na korzyść organizacji, a nie na korzyść jednostek. Czyli cały czas idziemy za tą wizją i cały czas jesteśmy zespołem.

Bartek: Mogę jeszcze do tego dodać à propos zasad, być może to jest bardziej kultura, ale warto obserwować, jaka jest atmosfera w zespole. Bo być może inni ludzie nie pomagają temu, żeby w ogóle wychodzić z jakąkolwiek inicjatywą, żeby być samodzielnym.

Kari: Tak, może jest tam jeden lub drugi, który szepcze, że weź daj spokój, po co będziesz się wychylał.

Bartek: Albo ewentualnie jeszcze bardziej bezpośrednio: to jest głupi pomysł.

Kari: I wtedy twój wizerunek publiczny jest zagrożony.

Bartek: Bo nie chcesz być tym, który ma głupi pomysł. Generalnie jest to dosyć trudne i złożone, i nie da się tego zrobić w sposób: Chciałbym, żebyście od dzisiaj robili tak i tak, tu są specjalne procesy. To tak nie działa.

Kari: Cały ten odcinek tak naprawdę był o bezpieczeństwie psychicznym, jak zbudować bezpieczeństwo psychiczne w zespole.

Bartek: To jest jeszcze bardziej skomplikowany w ogóle proces, ale tak.

Kari: Taki wstęp do bezpieczeństwa psychicznego. Jeżeli w zespole będzie bezpieczeństwo psychiczne, to ludzie będą samodzielni. To będą wychodzić z inicjatywami, to będą brali odpowiedzialność, będą się czuć częścią czegoś większego, to nie będą się skupiać na tym, żeby przeżyć, przetrwać i jakkolwiek zachować ten swój wizerunek. Okej, dziękuję.

Bartek: Dziękuję pięknie.

Kari: Mamy nadzieję, że pomogliśmy wam spojrzeć na kwestię samodzielnego zespołu z nieco innej perspektywy.

Bartek: Dzięki.

Kari: Do usłyszenia.